Принципы организации административной деятельности

Слепое преклонение перед принципами организационного планирования не может соответствовать классической школьной заповеди, которая исходит из того, что организации сами по себе являются механизмами по выполнению работы. Можно видеть множество таких подходов, свидетельствующих о неблагоприятных результатах, полученных людьми с современными теоретическими установками, а именно:

-научная школа поведения, которая рассматривает организации в условиях взаимодействия личностей и групп, учитывая личное развитие и удовлетворение как центральный критерий, и очень часто усматривает вынужденность структурных подвижек как результат их проявления;

-научная школа менеджмента, которая прослеживает развитие организации как огромную машину, управляемую человеком, способность приспосабливаться к условиям в результате математического моделирования.

Обе эти школы, как и другие, внесли необходимый вклад. Но приверженность одной школе может отрицательно сказаться на возможности появления и видения других подходов.

Неправильная увлеченность теоретической обязательностью в организационном планировании может быть проиллюстрирована на следующем классическом примере. Одна хорошо известная в России авиакомпания несколько лет назад решила вновь испытать на крепость свою организационную структуру. Ее руководитель планирования, горячий поклонник делегирования полномочий и наиболее значимых функций генерального менеджера до уровня набирающих мастерство исполнителей, намеревался создать новую географически децентрализованную организацию для авиакомпании. План на бумаге выглядел великолепно, но он напрочь не признавал необходимость централизованных решений по закупке оборудования, рутинному планированию, составлению расписания движения самолетов, расписания технической проверки и ремонту, соблюдению таможенного обслуживания и других ключевых доходных моментов на авиатранспорте.

Прошло несколько лет после того, как новая организационная структура была навязана; региональные менеджеры, которые, возможно, под давлением отсутствия доходов практически не могли функционировать ни в каком качестве, за исключением разве что общественных координаторов, вынуждены были подвергнуть принятое решение критике. Поэтому новое высшее руководство, признавая, что новая структура была ошибкой, вернулось к традиционному для авиакомпании распределению функциональных департаментов.

Имитационная модель. Стремление воспроизвести разработанную организационную модель только из-за того, что она успешно оправдала себя в другой компании, стало еще одной ошибкой в организационном планировании.

Например, концепция отделов, ответственных за экономику продаж, связанных с руководителями аппарата по формированию стратегии туристской корпорации, бесчисленно тиражировалась. Но слишком много подражателей внедряли саму форму, а не содержание. Из-за недостатка высококвалифицированных людских ресурсов и хорошо отлаженного механизма планирования и системы контроля ряд компаний сочли возможным проводить линию на свертывание своих структурных отделов до того, как делегировать полномочия другим, что привело к анархии вместо подчиненности.

Неожидаемая структура. Реорганизация очень часто терпит неудачу из-за простого просчета в избранной динамике изменения. Одобряя новую структуру, некоторые правления исходят из того, что компания достигла идеального развития и окончательно сформировалась. На самом деле, история отдельных предприятий демонстрирует, что организационные структуры никогда не бывают постоянными. Не имеет значения, как хорошо отработан на данный момент организационный механизм, перестройка (изменения) в людских ресурсах компании, размере и географическом масштабе, среде или миссии может вызывать не только желаемые, но и необходимые изменения.

Это другая сторона одной монеты - динамики эволюции, что составляет суть радикальных изменений в организации. По этой причине продуманный период изменений, т. е. следствие эволюционных действий (шагов), по возможности выстроенных в течение нескольких лет, будет в определенной степени единственным средством достижения полного ожидаемого успеха за счет иной организационной структуры.

Несколько лет назад одна туристская компания начала успешно осуществлять организационные подвижки, чтобы сформировать настоящую структуру под свои международные операции. Первое, что сделал президент, объявил о региональном подходе к управлению своими зарубежными операциями. Через два года региональные управленческие единицы были приближены к операциям, которыми занимались филиалы. И, наконец, четыре года спустя после интенсивной и успешной работы регионального аппарата по подъему эффективности филиалов определенные регионы были организационно объединены и структура была упрощена.

Но для каждой компании всякий раз подвижки должны быть тщательно изучены, при этом могут быть и неудачи в попытке достичь заранее задуманных организационных целей.

Структура, не совпадающая с философией. Еще одним источником проблем среди множества организационных изменений последних лет стал недостаток внимания, уделяемый взаимодействию организационной структуры с философией управления компанией. Идеально, когда структура и философия взаимно подкрепляют друг друга. По крайней мере, они должны быть сочетаемы.

Там, где они вступают в конфликт, в результате может быть только крах. Это можно увидеть на примере туристской организации, структурно входящей в экономически подчиненный отдел, где основной руководитель распространяет свои полномочия даже на низовом уровне управленческой деятельности. Или на примере организации с вновь созданным международным отделом, но все еще полностью зависящим от настроенности на внутренний рынок. Или компания, где высшее руководство постоянно призывает соблюдать лояльность к корпоративным интересам, воздвигая неприступные организационные стены между функциональными департаментами. Во всех таких ситуациях, где проявляется разный подход к философии и структуре, исполнение будет сильно страдать.

Плохая реализация. Завершающая несостоятельность значительно снижает эффективность многих реорганизаций из-за недостатка внимания к трудностям осуществляемых изменений. Известно, что в некоторых компаниях высшее руководство считает, что взаимоотношения, основанные на формальной отчетности, как-то добавление, вычеркивание и перетасовка абзацев хартии организации, автоматически приведут к изменениям в индивидуальном поведении. В действительности же приобретенные управленческие привычки обычно имеют тенденцию к выражению протеста, даже несмотря на новые организационные положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо отметить, что эффективное управление хозяйствующим субъектом, безусловно, является одной из самых непростых задач, решаемых в процессе его деятельности.

Наряду с финансовыми активами сильный управленческий ресурс - залог успеха предприятия на рынке. В данном случае административный (управленческий) ресурс представляет собой не только высококлассных специалистов, но и грамотную структуру управления предприятием, а также наличие эффективных бизнес-процессов.

На этапе формирования иерархии управления любой руководитель сталкивается с проблемой выбора структуры механизма управления. Для того чтобы определить наиболее актуальную форму для данного предприятия, руководству необходимо учесть все особенности деятельности фирмы, а также четко определить задачи, которые призвана решать данная структура.

Практика показывает, что не существует идеальной структуры иерархии на предприятии. Для каждой фирмы, в зависимости от специфики ее деятельности и поставленных задач, необходимо подобрать ту или иную структуру. Часто такие организационные формы переплетаются между собой.

Тем не менее, для того чтобы обеспечить эффективное управление, структура предприятия должна быть четко прорисована, должны быть прописаны конкретные функции каждого сотрудника и определены связи между подразделениями компании. В ином случае управление рискует оказаться неэффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бурмистров А. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям / А. Бурмистров, Н. Трифильцева, В. Орлов // Top-Manager. - 2008. - № 20. - С. 15-2

5.Владимирова И.Г. Адаптивные структуры управления / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 26-29.

3.Изотова М.А. Инновации в социокультурном сервисе и туризме / М.А. Изотова, ЮА. Матюхина // FictionBook.lib / - Режим доступа: www.fictionbook.ru.

4.Квартальнов В.А. Инновационный менеджмент в туризме / В.А. Квартальнов. - СПБ.: Питер, 2008. - 341 с.

5 .Кучеров А.П. Объектное управление. Новационный и инновационный менеджмент в туризме / А.П. Кучеров. - М.: Компания Спутник +, 2009. - 208 с.

6.Орлов А.И. Менеджмент. Учебник / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2008. - 399 с.

7.Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений / Е. Осипова // IT Manager. - 2008. - № 3. - С. 11-14.

8.Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций / Н.Л. Титова. - М.: 2008. - 115 с.

Размещено на Allbest.ru