Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: «Отечественные концепции и теории мотивации трудовой деятельности»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации труда человека

1.1 Место человека в системе производственной деятельности

1.2 Существующие подходы к мотивации человеческого труда

1.3 Структура мотивационной сферы человека

2. Подходы к мотивации труда человека на современном производственном предприятии

2.1 Современные методики мотивации труда человека

2.2 Применение мотивации как способа управления трудом работников предприятия на примере ОАО БАЗ СУАЛ

2.3 Исследование значимости различных факторов мотивации, трудовых ценностей работников производственного предприятия

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник производственного предприятия сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий «внешней» среды созданной на предприятии.

Мотивация труда работника производственного предприятия - это организация менеджерами условий по направлению стремления работника удовлетворить свои потребности (всех уровней) посредством эффективной трудовой деятельности по достижению целей подразделения и в целом предприятия.

В настоящее время многими предприятиями с позиций современной экономической теории и международного опыта механизм мотивации рассматривается как упорядоченная совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация). Мотивация трудовой деятельности состоит из двух взаимосвязанных частей как материальное стимулирование и моральная мотивация.

Целью работы является рассмотрение теорий, методов и систем мотивации, применяемых на различных предприятиях. Объектом исследования выступает предприятие ОАО БАЗ СУАЛ, а предметом - механизмы мотивации трудовой деятельности его работников.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить задачи:

рассмотреть место человека в системе производственной деятельности;

охарактеризовать мотивацию человеческого труда;

показать применение системы мотивации на примере предприятия ОАО БАЗ СУАЛ.

1. Теоретические основы мотивации труда человека

1.1 Место человека в системе производственной деятельности

Труд в сущностном выражении есть «способ бытия, посредством которого формируется и развивается человек». [2] Рассматривая мотивацию труда, удовлетворенность трудом, целесообразно выделять основные общественные функции труда, выражающие его деятельную сущность. Ведь, во-первых, труд выступает, как способ удовлетворения человеческих потребностей. Это одна из важнейших функций труда, с которой начинается общественное бытие человека. Во-вторых, труд - созидатель общественного богатства. Посредством трудовой деятельности человек, удовлетворяя свои потребности, опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой. В-третьих, труд - творец общества и фактор общественного прогресса. Удовлетворяя потребности человека и создавая богатство, труд лежит в основе всякого общественного развития. В-четвертых, человекотворческая функция труда, проявляющаяся в том, что труд предстает как создатель человека во все исторические эпохи. Создавая все ценности человеческого бытия и, как субъект общественного развития, развивая в труде общество - человек развивает и самого себя. В-пятых, труд - сила, прокладывающая человечеству путь к свободе, дающая людям возможность учитывать заранее все более отдаленные естественные и общественные последствия своих действий. Именно в труде и посредством труда общество познает законы своего развития и законы природы. [2]

Рассмотрев само понятие труда и его значения для человека и места человека в процессе труда, очевиден ответ на важнейший вопрос для чего живёт и трудится человек, так как, функционируя в качестве способа удовлетворения человеческих потребностей, труд порождает первую истинно человеческую потребность - потребность в деятельности. Потребность в труде - это составляющее объективной основы человеческой сущности.

1.2 Существующие подходы к мотивации человеческого труда

В начале всякой деятельности, всяких действий стоят побуждения, мотивы. Для предприятий (организаций) они более осознаны и даже декларированы, а для конкретного человека в значительной мере находятся в подсознании. Но и руководитель предприятия, менеджер среднего звена и непосредственно работник, исполнитель - это личности, сильно отличающиеся друг от друга.

Мотивационная сфера человека - это стержень человеческой личности, ее смыслообразующая компонента. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудом человека. Для этого менеджеру необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Можно сказать, что понимание процесса мотивации труда и умелое управление мотивацией - это ключевой вопрос современного менеджмента. При этом эффективность мотивации зависит от того, каковы ценностные ориентации персонала, каковы их трудовые ценности и как они реализуются при существующей системе управления и действующей системе мотивации.

В настоящей работе рассмотрение этого вопроса ограничивается сферой необходимости для целей управления трудом работника производственного предприятия.

«Мотивацией (от лат. movere - приводить в движение, толкать) называют побуждения к деятельности, связанные с мотивами - удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, определяющих ее направленность». [3,4]

Менеджеры рассматривают вопросы мотивации с целью создания благоприятной внешней среды для проявления мотивов, способствующих эффективной трудовой деятельности. Последнее также называют мотивацией. Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. [3]Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеллан-да и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации представлена на рис. 1 приложения 1.

Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» А. Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводи т. к. ослаблению их воздействия на мотивацию.

К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Фредерик Герцберг на основе опроса инженеров и служащих разделил все потребности на гигиенические (нижние уровни пирамиды потребностей по А. Маслоу) и собственно мотивирующие (верхние уровни соответственно). Человек обращает внимание на потребности нижних уровней только тогда, когда они явно не удовлетворены. Выделены такие потребности человека: успех, продвижение по службе, признание и одобрение, высокую степень ответственности, возможности творчества.

Теория мотивации Д. МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности - есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как его работа организована, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть: у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. [5]

Во-первых, считается, что партисипативное управление открывая доступ работнику к принятию решений по поводу вопросов его функционированию в организации, мотивирует работника к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, считается, что партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдачи, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов организации. Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

В процессе рассмотрения мотивации труда работника производственного предприятия, необходимо обратить внимание на изучение трудовых ценностей, тех сторон трудовой деятельности, которые являются значимыми для респондента и, следовательно, ради которых он трудится. Это ценностные ориентации субъекта или группы людей с оценкой их важности для определения направленности поведения человека [3].

1.3 Структура мотивационной сферы человека

Структура мотивационной сферы человека, значимость для него тех или иных ценностей, особенно трудовых ценностей, в значительной мере определяют трудовое поведение.

Предполагается, что существующая мотивационная сфера людей представляет собой нечеткую иерархическую структуру, которая включает объединения мотивационных типов, объединения включают группы типов, группы - типы, а мотивы, характерные для каждого типа, есть семейство трудовых ценностей. Вершина этой системы - общая направленность личности, высокие уровни - ценностные ориентации, средние - обобщенные установки, а нижние - ситуативные установки или готовность к действию в конкретных условиях.

Под мотивационным типом имеется в виду часто встречающаяся, типичная для многих людей целостностная система мотивов, определяющая однонаправленное трудовое поведение в течение всей трудовой деятельности, реализуемое в действиях разного временного масштаба: долгосрочные решения (выбор специальности, места учебы или работы и др.), среднесрочные (решения о приработке, многостаночном обслуживании и др.), а также конкретные сиюминутные трудовые действия или приемы (например, снять затупившийся инструмент именно в данный момент времени).

Структуризация мотивационной сферы рассматриваемых групп работающих, которую можно считать этапом разработки типологии личности в ее трудовом аспекте, дана в таблице 1 приложения 2. [3].

В трех столбцах таблицы приведено условное образное определение человека, в мотивационном портрете которого преобладают соответствующие мотивационные объединения, группа или тип, а в последнем столбце - те стороны трудовой деятельности, которые респондент признает важными в своей работе. Можно считать, что 1-й столбец - это первый уровень рассмотрения, 2-й - это второй и т.д. Двигаясь слева направо таблицы, можно перейти от общих мотивов к частным и наоборот.

Из таблицы видно, что мотивационные типы в значительной мере определяют область деятельности, в которой человек будет эффективно трудиться и более полно самореализовываться. Теоретические цели и особенно практические задачи менеджмента требуют дальнейшего членения мотивационной сферы, которое реализовано в виде трудовых ценностей.

2. Подходы к мотивации труда человека на современном производственном предприятии

2.1 Современные методики мотивации труда человека

В настоящее время на производственном предприятии в виде мотивации труда выступает вознаграждение по итогам работы - премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций.

Под системами участия работников в прибылях своей компании [6] понимают, в первую очередь, распределение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия, или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько выбранных.

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии затрат по заработной плате, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется базовая частица фонда заработной платы в стоимости работ (объема реализации). В случае уменьшения данного показателя за определенный период времени, когда частица фактического фонда заработной платы в стоимости продукции будет меньше базовой величины, сумма экономии, которая подлежит распределению, определяется как различие между фондом заработной платы, обсчитанным по установленному нормативу от фактического объема работ (объема реализации) и фактическим фондом заработной платы. Экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% поступает в резервный фонд, а остаток распределяется между работниками в зависимости от трудового вклада в увеличение объемов труда (объема реализации). Система Скенлона, как и все другие системы участия персонала в прибылях, предусматривает активное привлечение рядовых работников к управлению, в особенности к определению путей повышения производительности труда. Эта система направлена на сокращение части заработной платы в стоимости работ (продукции). Она дает наибольший эффект на участках, где часть живого труда наиболее значима.

Система Раккера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на одну денежную единицу заработной платы. Предпосылкой реализации системы Раккера есть количественный анализ объема условно чистой продукции, а также расчет индекса ее возрастания. Система Раккера предусматривает установления «стандарта Раккера» - частицы заработной платы в объеме условно чистой продукции. Повышение производительности работы стимулируется на основе сокращения частицы заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании есть повышение производительности труда, то частица фактической заработной платы в объеме условно чистой продукции будет меньшей, чем «стандарт Раккера». Объем премиального фонда определяется так:

а) фактический объем условно чистой продукции множат на «стандарт Раккера»;

6) от полученной величины отнимается фактически выплаченный объем заработной платы;

в) разность есть часть прибыли, полученная за счет повышения эффективности производства.

Рассмотренная система может быть эффективно реализована на предприятиях капиталоемких отраслей.

Система «Импрошейр» основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затраченного на производство заданного объема работ (продукции). Особенностью этой системы является то, что результаты повышения производительности труда измеряются не в деньгах, а в единицах затрат рабочего времени. Сначала определяется базовый норматив: количество человеко-часов рабочего времени, необходимых для производства единицы продукции. Следующим шагом есть сравнения фактического количества человеко-часов на единицу продукции в текущем периоде с нормативом. Недостатком этой системы есть то, что базовый норматив определяется при достигнутом техническом уровне производства, и любое техническое нововведение нуждается в пересмотре нормативов.

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения.

Необходимо обратить внимание на использование социально - натуральных мотиваторов таких как: продажа по льготным ценам товаров, выпускаемых предприятием, покупка и продажа на льготных условиях товаров широкого потребления других предприятий (машины, видео- и аудиотехника, бытовая техника и т.д.), строительство и выделение в пользование ИУР на бесплатной основе или с частичной оплатой дачных участков, гаражей и т.д., льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания, выделение льготных кредитов, предоставление права отсрочки платежей на определённый период.

Социальные мотиваторы применяемые на предприятиях имеют существенное значение. Рассмотрим пример, такие как: бесплатное пользование дошкольными учреждениями, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание, кредитование бесплатного образования работника и его детей, оплата транспортных расходов, бесплатное пользование спортивными сооружениями, досрочный выход на пенсию за счет предприятия, повышение квалификации за счет предприятия, материальные гарантии по безработице, покупка предприятиями жилья для своих работников, снижение норм выработки в связи с ухудшением состояния здоровья, скидки на покупку товаров, выделение беспроцентных кредитов.

Данные способы позволяют реализоваться человеку как личности, ощутить себя необходимым членом команды, способствуют конвергенции целей работника и предприятия. Перечень возможных мотивирующих систем в организации представлен в таблице 2 приложения 3.

Таким образом, в системе мотивации труда на предприятии применяются методы материального и морального стимулирования, которые направлены на реализацию трудовых способностей персонала с целью достижения целей как предприятия так и удовлетворения личных потребностей самого работника.

2.2 Применение мотивации как способа управления трудом работников предприятия на примере ОАО БАЗ СУАЛ

Работникам предприятия ОАО БАЗ СУАЛ, согласно соответствующих положений закреплённых коллективным договором между трудящимися и администрацией в целях мотивации к эффективному труду, предоставляются следующие возможные материальные выплаты и как один из видов моральной мотивации социальные льготы и гарантии.

Учитывая важность материального стимулирования работника на предприятии, установлены следующие надбавки и доплаты:

- надбавки рабочим за профессиональное мастерство;

- надбавки руководителям и специалистам за высокие достижения в труде;

- оклады взамен тарифных ставок квалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах;

- доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объёма выполняемых работ за счет экономии фонда оплаты труда от высвобождения численности работников;

- доплаты рабочим, не освобождённым от основной работы, за руководство бригадой или звеном в размерах, предусмотренных действующим в обществе положением;

- доплаты за работу в многосменном режиме в вечернюю и ночную смену в размере 20 и 40 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в соответствующей смене для трудящихся промышленно - производственного персонала;

- доплаты за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) в размере 40 процентов тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время для работников ЖБИК, комбината питания, охраны;

- доплаты за работу в неблагоприятных условиях труда на основании оценки аттестации условий труда на каждом рабочем месте в соответствием с перечнем работ и рабочих мест вредными, тяжёлыми и особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда;

- надбавки за классность водителям автомобилей и автобусов в размере: водителям 2-го класса - 10 процентов, 1-го класса 25 процентов установленной тарифной ставки за отработанное водителем время.

Разработана и внедрена на предприятии ОАО БАЗ СУАЛ система премирования по итогам работы подразделений предприятия, а также по итогам работы предприятия в целом.

Предусмотрена выплата вознаграждения за выслугу лет работникам занятых на работах с тяжёлыми и вредными условиями труда.

Всем работникам предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск, так же предусмотрены различные шкалы увеличения отпусков в зависимости от условий и характера выполняемой работником работы.

На предприятии предусмотрена система соревнований, по итогам которых определяются лучшие с последующим награждением почетными материальными или денежными поощрительными призами и оповещением всех работающих через заводские средства массовой информации (газета, радио).

На предприятии осуществляется поощрительные и компенсационные выплаты в виде одноразовых поощрений отдельных работников за выполнение особо важных производственных заданий, поощрение к юбилейным и памятным датам, как в денежной, так и в натуральной форме, а так же материальную помощь, в том числе: оздоровительные и прочие выплаты.

Предусмотрено на предприятии выделение помощи не работающим пенсионерам ОАО БАЗ СУАЛ, которая осуществляется как в виде ежемесячной доплаты к пенсии (отработавшим более 30-ти лет на предприятии) в установленном размере, так и выдачей подарков в натурально-денежной форме к праздничным датам. Так же предусмотрена выплата одноразового денежного пособия в размере среднемесячного заработка выходящим на заслуженный отдых работникам завода.

С позиций современной экономической теории и международного опыта мотивационный механизм должен обладать свойствами рациональной целостности и обособленности его элементов. Решающее влияние на трудовую мотивацию оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

Методологические подходы к формированию и регулированию фонда оплаты труда работников ОАО БАЗ СУАЛ в условиях полной самостоятельности предприятия базируются на следующих концептуальных положениях:

работникам, состоящим в трудовых отношениях с акционерным обществом, обеспечивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ, соглашениями, другими законодательными и локальными нормативными актами, регламентирующими процесс оплаты труда, гарантированная минимальная заработная плата;

оплата труда работникам акционерного общества производится в пределах имеющихся средств, но не ниже предусмотренных тарифными соглашениями при условии выполнения производственных заданий и полной отработки фонда рабочего времени;

уровень заработной платы работников акционерного общества максимальными размерами не ограничивается;

в условиях акционирования сохраняются тарифные ставки рабочих и должностные оклады специалистов и служащих, так как эти ставки и оклады являются важным инструментом дифференциации размеров оплаты труда в зависимости от его сложности и квалификации работника, однако базовые тарифные ставки и должностные оклады и все производимые на них начисления не являются постоянными, а изменяются в зависимости от конечных результатов работы цехов, отделов, производств и акционерного общества в целом;

приоритет в оплате труда отдан рабочим-сдельщикам, труд которых отличается интенсивным характером и непосредственно связан с изготовлением конкурентоспособных машин и оборудования; широкое использование в дополнение к традиционным комплекса нетрадиционных форм и методов оплаты и стимулирования труда с учетом необходимости решения тех или иных конкретных задач производства.

Основываясь на применяемых сдельной и повременной формах оплаты труда на предприятии используются:

сдельно-премиальная - для оплаты труда рабочих основного производства, занятых непосредственно изготовлением продукции (станочников, электролизников, аппаратчиков, сталеваров, формовщиков, слесарей механосборочных работ и т.д.);

повременно-премиальная система оплаты труда - для отдельных профессий основного производства (гальваники, термисты, травильщики и др.), а также для вспомогательных профессий, обслуживающих работников основного производства (стропальщики, крановщики, комплектовщики и др.). Повременно-премиальная система оплаты труда на основе схем должностных окладов применяется и для оплаты труда руководителей, специалистов, служащих:

косвенно-сдельная - для оплаты труда вспомогательных рабочих, труд которых оказывает влияние на производительность основных рабочих (огнеупорщики, резчики на пилах и станках и др.);

нормативно-сдельная - для оплаты труда рабочих ремонтных групп;

прямая повременная - для оплаты вспомогательных рабочих, непосредственно не влияющих на производственный процесс (уборщики, сторожа, лифтеры и т.д.).

Методика формирования и регулирования фонда оплаты труда работников ОАО БАЗ СУАЛ базируется на двух основополагающих позициях:

поставить оплату труда каждого структурного подразделения завода и каждого его работника в прямую зависимость от результатов труда, сложности и условий с учетом конечных итогов производственно-хозяйственной деятельности всего трудового коллектива акционерного общества;

предусмотреть порядок распределения премиальных средств между коллективами и отдельными исполнителями, обеспечивающий зависимость размера поощрения от их непосредственного вклада в общие конечные результаты работы подразделения.

Таким образом, система формирования и регулирования фонда оплаты труда, действующая в акционерном обществе и отражающая ее составные элементы, носит комплексный характер и включает три основных блока:

систему формирования и распределения фондов заработной платы структурных подразделений предприятия;

систему стимулирования труда работников акционерного общества;

систему признания трудовых заслуг по итогам трудового соперничества.

С целью решения все усложняющихся в нынешней экономической ситуации стратегических задач по поддержанию конкурентоспособности и экспортного потенциала акционерного общества с 1 января 2005 г. в ОАО БАЗ СУАЛ внедрена принципиально новая система оплаты труда, предусматривающая строгую зависимость от уровня заработной платы всех трудящихся - от руководителя до рабочего - от выполнения объемов производства.

Отличительной особенностью разработанной системы являются несколько положений:

во-первых, обеспечение единого методологического подхода к планированию объемов производства, численности и фонда заработной платы по цехам и отделам всех структурных подразделений завода;

во-вторых, расчет под утвержденный плановый объем производства нормативной численности (регламентированной численности, необходимой для выполнения планового объема производства) производственных рабочих-сдельщиков;

в-третьих, определение нормативной численности прочих категорий работающих в зависимости от расчетной нормативной численности рабочих-сдельщиков;

в-четвертых, определение основного состава и уровня заработной платы всех категорий работников завода в зависимости от загрузки производственных рабочих-сдельщиков и их заработной платы, т.е. от загрузки цехов;

в-пятых, применение «плавающих» коэффициентов, с помощью которых корректируются базовые тарифные ставки и должностные оклады при расчетах планового и фактического фондов заработной платы;

в-шестых, принятие в расчетах плановых и фактических фондов заработной платы производственных рабочих-сдельщиков и «плавающего» коэффициента, равного 2,0, к сдельным расценкам. Это означает, что уже на стадии планирования закладывается возможность при соблюдении нормативной численности и выполнении плановых объемов производства получить заработную плату в двойном размере. При определении фактического фонда заработной платы за отчетный месяц «плавающий» коэффициент для рабочих-сдельщиков принимается равным не ниже 2,0. Тем самым мотивируется их заинтересованность в выполнении заданных объемов работ.

К числу новаций в системе оплаты и стимулирования труда работников акционерного общества относится также действующее с мая 2009 г. «Положение о порядке поощрения работников за реализацию творческих идей, инициатив и заключение выгодных контрактов». Премированию по настоящему Положению подлежат работники структурных подразделений завода, занятые разработкой творческих идей и инициатив и внедрением их в производство с целью расширения номенклатуры изготавливаемой продукции, а также осуществляющие дилерскую деятельность, связанную с заключением выгодных контрактов, способствующих наращиванию объемов производства.

Премирование работников в соответствии с данным Положением осуществляется за счет средств, образованных путем отчислений в поощрительный фонд в размере:

до 0,3% от полученных средств - за разработку, изготовление и реализацию нетрадиционной (ранее не изготавливаемой) продукции;

до 0,1% от полученных средств - за проявленную инициативу по заключению выгодных контрактов, приносящих прибыль и увеличивающих объемы производства.

Основанием для формирования поощрительного фонда служит заключение созданной для этих целей комиссии. Распределение общей суммы поощрительного фонда осуществляется руководителем структурного подразделения непосредственным разработчикам основной идеи и работникам, содействовавшим ее внедрению в производство.

Важным трудомотивирующим фактором является разработанный и введенный в действие комплекс стимулирующих положений по предоставлению различных льгот рабочим.

Стратегия по выходу на мировые рынки может быть обеспечена только при условии выпуска конкурентоспособной продукции с обеспечением ее качественных характеристик, отвечающих требованиям зарубежных стандартов. В освоении новых конкурентоспособных видов продукции, идущей на экспорт, в целях создания действенного мотивационного механизма для рабочих в акционерном обществе внедрено «Положение о введении повышающего коэффициента 1,3 к действующим часовым тарифным ставкам на операции, выполняемые при изготовлении продукции, идущей на экспорт в дальнее зарубежье». Так, рабочим производственных участков цехов завода с особо интенсивным характером труда установлены следующие дифференцированные размеры вознаграждения по итогам года (в долях к среднемесячной заработной плате) в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО БАЗ СУАЛ: от одного года до двух лет - 0,5; от двух до пяти лет - 0,8; от пяти до десяти лет - 1,0 и свыше десяти лет - 1,5. Это повышенный более чем в 2 раза по сравнению с другими работниками размер вознаграждения.

Молодым рабочим за все время службы в армии начисляется единовременное вознаграждение по итогам работы за год, а при возвращении со службы на завод в качестве станочников в соответствии с «Положением о порядке поощрения молодых рабочих-станочников» - дополнительно выплачивается единовременное пособие в размере 50% средней зарплаты одного работника промышленно-производственного персонала. Работникам, вновь принятым на работу на завод и заключившим трудовой договор о работе на пять лет в качестве станочника основного производства, с целью материальной поддержки для решения неотложных первоначальных социальных нужд выдается материальная помощь: квалифицированным рабочим-станочникам 4,5 и 6 разрядов - в размере 100%, остальным станочникам - 50% средней зарплаты одного работника промышленно-производственного персонала на момент заключения договора.

Молодым рабочим, прошедшим обучение по профессии станочника в рамках постоянно действующей системы производственно-экономического обучения кадров, выплачивается материальная помощь в размере 50% от средней заработной платы одного работника промышленно-производственного персонала при условии успешной учебы, выполнения норм выработки на 100% и заключения трудового договора сроком не менее чем на 3 года.

Одним из важных факторов повышения материальной заинтересованности работников в росте эффективности труда и создании конкурентоспособной высококачественной продукции является их премирование за основные результаты хозяйственной деятельности. Основными оценочными показателями, принятыми для премирования специалистов, руководителей и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности, определены объем продаж (поступление денежных средств) и себестоимость продукции. При этом для функциональных служб завода - центров ответственности в расчет принимается показатель себестоимости продукции по заводу; для функциональных служб производств - себестоимость продукции по производству по сумме себестоимости продукции цехов, входящих в данное производство; для цехов - себестоимость продукции по цеху. В комплекс важных трудомотивирующих факторов, формирующих систему заинтересованности в росте эффективности и качества труда, входит также стимулирование работников, занятых на работах с тяжелыми и вредными условиями труда, оплата труда которых производится на условиях, установленных для работников предприятия черной металлургии. В зависимости от стажа непрерывной работы во вредных условиях им производится дополнительная выплата единовременного вознаграждения за выслугу лет за счет и в пределах средств, направленных на оплату труда.

Разработана и действует комплексная система материального поощрения за экономию конкретных видов материальных и топливно-энергетических ресурсов по сравнению с установленными нормами расхода за счет рационального использования и бережного отношения к ним, а также за счет разработки и внедрения организационно-технических и прогрессивных технологических процессов. Премирование производится при условии выполнения установленных качественных показателей. В нынешних условиях, когда цены на сырье, материалы, энергоресурсы очень высоки, когда потребление электроэнергии ограничено, поощрение трудящихся за экономию ресурсов является важной и крайне необходимой мерой, усиливающей мотивацию к рациональному труду.

К числу локальных нормативных актов, регламентирующих систему стимулирования работников акционерного общества в этой сфере их деятельности, относятся разработанные на предприятии документы, указанные в приложении 4.

Разработанная и внедренная на заводе комплексная система оплаты труда включает также новый порядок распределения премиальных средств между коллективами и отдельными исполнителями в зависимости от их вклада в результаты работы подразделения: премия определяется не в процентах к должностному окладу за фактически отработанное время, а в зависимости от коэффициента трудового участия.

Усовершенствована система премирования рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков. Размеры премий определяются по профессиям и подразделениям с учетом сложности, трудоемкости, значимости выполняемых работ. Показатели для начисления премии рабочим разрабатываются и утверждаются непосредственно в трудовых коллективах.

В действующую систему оплаты и стимулирования труда работников акционерного общества органически входит в качестве еще одного направления укрепления связи материальных и моральных стимулов система признания трудовых заслуг. Она дополняет систему оплаты труда и премирования трудящихся за основные результаты деятельности комплексом мер поощрения по итогам трудового состязания и тем самым содействует формированию более действенного мотивационного механизма трудовой активности. Данная система взаимоувязана с системой сравнительной оценки результатов трудового соперничества и проходит по всем производственным звеньям.

Разработанные новые методические подходы к формированию системы оплаты труда и мотивирования, как показала практика их применения, создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива акционерного общества в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении выпуска конкурентоспособной продукции, объема ее продаж как основного источника получения средств на оплату труда и выплату дивидендов.

2.3 Исследование значимости различных факторов мотивации, трудовых ценностей работников производственного предприятия

Многолетние перемены в экономике связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования изменили традиционные представления о трудовой мотивации и удовлетворенности работой. Появились новые аспекты, которые раньше не были столь актуальны. Обращения производителей мирового сообщества к «новой управленческой парадигме» декларирующей «гуманизацию труда», значительный постоянный интеллектуальный рост работников, а также понимание главенствующей роли персонала в конкурентной борьбе требует от современного менеджера постоянного изучения трудовых ценностей и уровня их значимости.

Знание мотивационного портрета личности работника, мотивационной сферы коллектива даст менеджеру ключ к управлению процессами формирования максимально эффективного производства. Для удобства выполнения исследования значимости различных факторов мотивации, трудовых ценностей работников производственного предприятия и проведения их анализа рассмотрения этого пункта настоящей работы представим в виде шести этапов.

Первым этапом представляемого вопроса представим результаты анкетного опроса работников четырёх цехов производства ОАО БАЗ СУАЛ. Исследования проводились в феврале - мае 2009 г. В выборку попали 212 человек из них: 132 мужчины и 80 женщин, в их числе 4 респондента со стажем работы до трёх лет, 16 - от 3 лет до 5 лет, 16 - от 5 лет до 10 лет, 176 - более 10 лет. При этом 75% респондентов были со средним и средним специальным образованием. Остальные респонденты имели высшее образование и являлись руководителями среднего звена управления. Респондентам предлагалось выбрать и оценить из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе выводился средний балл мотива и его частота выбора от числа опрошенных. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале с границами от 0 - «не имеет никакого значения» до 5 - «очень сильное влияние». Данные приведены в таблице 3 приложения 5.

В результате рассмотрения результатов выяснилось, что материальная заинтересованность остается одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого мотива (196 выборов и 4,91 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), на третьем месте оказались хорошие отношения со стороны коллег. Четвёртое место занимает удовлетворение от хорошо выполненной работы. Пятое место заняло уважение руководителя и на шестом месте оказалось стремление добиться максимальной самостоятельности в работе. Данная ситуация характерна современной мировой тенденции развития личности работника. Кризис труда обусловленный развалом хозяйственных связей коснулся не только предприятия, а и людей работающих на них. Так же в связи с рассмотренной ситуацией общественная значимость труда, занимавшая когда-то лидирующее положение, оказалась только на седьмом месте. В настоящем экономическом положении России у работника производственного предприятия прежде всего стоит материальное благополучие выраженное в стремлении получения большого материального вознаграждения, что является нормальным явлением в условии постоянной нестабильности.

При дальнейшем рассмотрении этих результатов представленных в таблице можно отметить стремление современного работника к высокооплачиваемой низко квалифицированной работе. Эту ситуацию характеризует низкое значение таких мотивов как «проявление творчества в работе» (ранг-8), а так же низкое «стремление к продвижению по службе» (ранг-10), «желание спокойной работы» (ранг-2). Для опрошенных работников, ситуация характеризуется слабым осознанием «общественной значимости своего труда» (ранг-7), что можно расценить как не понимание целей предприятия и низкой значимости труда как средства самореализации личностей работающих.

Так как мотивационный процесс это процесс достижения удовлетворённости работника, в нашем исследовании рассмотрим материалы по оценке уровня удовлетворённости трудовых ценностей работников рассматриваемых предприятий, рассмотрим данные приведенные в таблице 4 приложения 6.

Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от 0 - «совсем не удовлетворён» до 5 - «вполне удовлетворен». Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. В столбце «Ранг» рассмотрено два аспекта «ранг по значимости»/ «ранг по удовлетворённости» для работников.

Данные таблицы говорят о значительном не соответствии желаемого для работников и получаемого. Проведя анализ имеющихся данных можно сделать вывод, что в настоящее время, современный работник в основном к удовлетворению собственных, личных потребностей подходит без учета удовлетворения потребностей коллег, предприятия.

Третьим этапом поведения исследования рассмотрим результаты опроса рабочих, выполненного в 2005 г. [3,4]. Для исследования были выбраны станочники основного производства. Возрастные пределы группы составляют 21-62 года. Уровень квалификации - от 2-го до 6-го разряда. 91% респондентов имеют семью, 9% - холосты. Мужчины составляют 92,8%, женщины - 7,2%, образование: неоконченное среднее - 5,4%; среднее - 19,6; ПТУ - 26,8; техникум - 42,9; вуз - 5,4; не имеют детей - 7,1; имеют одного ребенка - 30,4; двух детей - 57,1; трех - 5,4%. Не имеют своего жилья 17,9% станочников, имеют свой дом - 26,9, квартиру - 51,9%. В табл. 5 приложения 7 показаны значимости трудовых ценностей для станочников ОАО БАЗ СУАЛ.

Определенный интерес представляет удовлетворенность рабочих реализацией трудовых ценностей на предприятии приведены на рис. 2.

Из приведенного материала можно сделать вывод о том, что наибольшее удовлетворение наблюдается для ценностей, «выгодных» с точки зрения предприятия («польза для предприятия», «ответственная работа», «польза для потребителя», «совершенство в работе»). Очень важно, что станочник ощущает свою работу полезной и ответственной, дающей возможность добиться совершенства.

Рис. 2 Реализация трудовых ценностей рабочими

Вместе с тем многие ценности, имеющие высокую значимость для станочника, плохо реализуются. Так, обратим также внимание на ценности, получившие самые низкие оценки, хотя они, казалось бы, не важны для респондентов: «продвижение по должности», «участие в управлении».

Четвёртым этапом проведения исследования значения факторов мотивации работников производственных предприятий рассмотрим результаты опроса рабочих предприятий чёрной металлургии [3].

Так следует отметить, что в этой группе респондентов средний стаж (22 года) и возраст (45 лет) женщин и мужчин в исследованной выборке одинаковы, в то же время средний разряд у мужчин (4,0) значимо выше, чем у женщин (3,5). У рабочих-мужчин на первом месте стоит «стабильная, постоянная работа, надежное рабочее место», на втором - «заработок», на третьем - «интересная работа», на четвертом - «общение». Наиболее отвергаемой ценностью у них является «возможность игры, риска», «соперничества», далее - «возможность учебы, совершенствования в своем деле» и далее - «чистая безопасная работа» и «возможность учить других, передавать свой опыт» (рис. 3).

Рис. 3 Структура трудовых ценностей промышленных рабочих. Светлые столбцы - мужчины, темные - женщины

У рабочих-женщин на первом месте - заработок, на втором - общение, на третьем - стабильная постоянная работа, на четвертом - собственность, на пятом - интересная работа. Чаще всего отвергают женщины возможность кого-либо учить, менее - риск, еще менее - возможность учиться и далее - чистую безопасную работу.

Здесь отчетливо проявляются феномены психической защиты: респондентами обесцениваются, умаляются те ценности, которые в меньшей степени реализованы ими в жизни. Четыре ценности, поставленные на последние места, как мужчинами, так и женщинами, представляют собой возможности, обычно в малой степени реализуемые промышленными рабочими. производственный мотивация трудовой поощрение

Пятым этапом дальнейшего исследования привлечём к рассмотрению в нашей работе результаты исследований [8] среди работников производственной сферы 32.

Всего было опрошено 232 работника. Исследования проводились в феврале-июне 2009 г. В выборку попали - 162 мужчины и 70 женщин, из них 17 респондентов со стажем работы до одного года, 46 - от 1 года до 5 лет, 35 - от 5 лет до 10 лет, 134 - более 10 лет. При этом 72% респондентов были со средним, а 11% с неполным средним образованием. Остальные респонденты имели высшее и среднее специальное образование и являлись руководителями среднего звена управления. Респондентам предлагалось выбрать и оценить из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе выводился средний балл мотива и его величина в процентах от числа опрошенных. Анализ данных позволил выявить степень сходства взглядов людей на работу, выявить главные мотивы трудового поведения, определить мотивацию работников, которую хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале с границами от «не имеет никакого значения» до «очень сильное влияние», результаты приведены в таблице 6 приложения 8.

Выяснилось, что материальная заинтересованность остается одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77% и 71% выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружилось несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных осознания общественной значимости труда.

В последнее время заметно повысилась неудовлетворенность работой, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Возрос удельный вес работников, считающих оплату несправедливой как по отношению к личному трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. Общая картина удовлетворенности различными сторонами труда раскрывается в таблице 7 приложения 9.

Результаты представленные в таблице 7 полностью подтверждают уже высказанные утверждение о первостепенной значимости материальной стороны труда, удовлетворение этого пункта находится по рангу на 5-м месте. Внимание, уделяемое отношениям в коллективе удовлетворяется наилучшим образом (ранг-1), а удовлетворение от выполняемой работы находится на третьем месте.

Таким образом, проведённые в работе исследования подтверждают то, что основной мотивацией работника к производительному труду является возможность его материального поощрения.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в филиале «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала в филиале «Генерация»

развитие системы управления деловой карьерой;

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников филиала «Генерация» в предложенных направлениях.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

...