Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в филиале «Генерация» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для филиала «Генерация» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования, методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

привлечение персонала;

задействование персонала;

управление мотивацией работников.

Методы управления персоналом можно сгруппировать следующим образом:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

Основными функциями управления персоналом являются:

· организация;

· планирование;

· мотивация;

· контроль;

· маркетинг.

Проведенный в работе анализ показал соответствие структуры управления требованиям, предъявляемым к организациям данного типа. Но, тем не менее, на исследуемом предприятии отсутствует ряд работ, необходимых для полноценного функционирования организации. По результатам проведенного исследования были даны рекомендации добавить недостающие штатные единицы в уже существующие отделы, а часть функций, объем работ по которым не большой, распределить между уже существующими отделами. Также исследование показало необходимость создания учебных подразделений, направленных на подготовку необходимых для предприятия специалистов.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в подразделении филиала «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании.

Были даны такие рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персоналом как:

1. развитие системы управления деловой карьерой;

2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Если принять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию мотивации работников и нового способа поиска и отбора потенциальных сотрудников, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в решающей степени предопределяются тем, насколько полно в системе внутрифирменного менеджмента решены задачи управления персоналом, формирования стратегии управленческой компетенции, отбора и воспитания работников, способных на высоком профессиональном уровне провести стратегические изменения. Как подчеркивают зарубежные специалисты по управлению, предприятие, агрессивно действующее в своей среде, новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании организационных систем управления.

То ключевое значение, которое придается проблеме управления персоналом в теории и практике зарубежного менеджмента, в частности американского, немецкого, японского, является признанием и осознанием того факта, что именно это направление является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления [1].

В настоящей работе представлено исследование факторов мотивации работника производственного предприятия методом анкетного опроса, анализом выделены главные мотивы работников. В результате рассмотрения теоретических материалов представлена методика материального и морального мотивирования работников.

Список использованной литературы

1. Афонин А.С. - Основы мотивации труда: организационно экономические аспекты: учебное пособие. - К.: МЗУУП. - 2009. - 304 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3 - е изд. - М.: Гардарина, 1998 г. - 528 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: «Гардарика», 1996.

4. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

5. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом у работников АПК

6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. - СПб.: «Специальная литература», 2006.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001 - 704 с.

8. Основа менеджмента/ В.Р.Веснин - М.: «ГНОМ» при сод. Т.Д. «Элит-2007», 1999. - 440 с.

Приложения

Приложение 1

Теория Теория Теория Теория

А. Маслоу К. Альфредера Ф. Герцберг Д. МакКлелланда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Приложение 2

Таблица 1. Структура трудовой мотивационной сферы

Таблица 2. Перечень мотивирующих систем в организации

Приложение 4

Перечень разработанных на предприятии ОАО БАЗ СУАЛ

Положений о премировании

«Положение о хозяйственном расчете цехов, производств и функциональных служб»;

«Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих ОАО БАЗ СУАЛ за основные результаты хозяйственной деятельности»;

«Положением о порядке и условиях выплаты работникам ОАО БАЗ СУАЛ вознаграждения за общие результаты работы по итогам года»;

«Положение о премировании за экономию конкретных видов материальных и топливно-энергетических ресурсов (электроэнергии, топлива, металла и др.)»;

«Положение о премировании за снижение потерь от брака»;

«Положение о премировании рабочих, имеющих личное клеймо»;

«Положение о премировании работников железнодорожного и автотранспортного цехов за сбор, хранение и транспортировку на регенерацию отработанных дизельных масел»;

«Положение о премировании работников за сбор, сдачу и регенерацию использованных обтирочных материалов и отработанных нефтяных масел»; «Положение о премировании работников за сдачу, возврат и повторное использование тары»;

«Положение о премировании работников за сбор, сортировку, хранение и сдачу лома огнеупоров»;

«Положение о премировании работников за сбор и сдачу лома и отходов драгоценных материалов».

Приложение 5

Таблица 3. Иерархия мотивов по результатам анкетного опроса

Приложение 6

Таблица 4. Удовлетворённость работников реализацией трудовых ценностей

Таблица 5. Значимость трудовых ценностей для рабочих

Приложение 8

Таблица 6. Оценка уровня мотивации (значения трудовых ценностей)

Приложение 9

Таблица 7. Оценка параметров удовлетворённости трудовыми ценностями

Размещено на Allbest.ru