Оцінка ефективності менеджменту в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

менеджмент організація ефективність компанія

Вступ

1. Теоретико-методологічні засади оцінювання ефективності менеджменту організацій

1.1 Сутність поняття «ефективність менеджменту організації»

1.2 Складові ефективності менеджменту в організації

1.3 Принципи ефективного управління організацією

1.4 Критерії і система показників ефективності менеджменту в організації

2. Аналіз та оцінка показників ефективності менеджменту компанії Xerox

2.1 Організаційна структура, стиль, методи і принципи управління компанії XEROX

2.2 Практичне використання системи показників ефективності менеджменту в компанії XEROX

2.3 Основні напрями удосконалення використання показників ефективності менеджменту в компанії XEROX

Висновки

Резюме (англійською мовою)

Додатки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми. Управлінська діяльність - один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.

Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної та прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення форм і методів управління на рівні основної ланки - підприємства. Практичне використання такого досвіду - одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики менеджменту.

Так як діяльність будь-якої організації є багатоплановою, то й аналіз у даному курсовому проекті ми будемо здійснювати, оцінюючи економічну, соціальну та організаційну ефективності динаміки менеджменту.

При визначенні політики та стратегії будь-якого підприємства аналіз ефективності обов'язково передбачає співставлення останньої з рівнем використання інших чинників виробництва. Крім того, в процесі діяльності працівників дуже важливо й подбати про умови, в яких їм прийдеться перебувати, бо останні є надзвичайно важливими у відображенні майбутнього доходу.

Ефективність менеджменту -- результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.[4. С.312]

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Мета роботи - сформувати уявлення про сутність ефективності менеджменту; вивчити основні показники та критерії ефективності; набути практичних умінь застосування методів розрахунку економічної ефективності.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити поняття ефективності менеджменту;

· дослідити ефективність менеджменту персоналу в сучасних умовах господарювання;

· охарактеризувати підходи до оцінки ефективності управління;

· дослідити критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту;

· виявити напрямки підвищення ефективності управлінської праці.

Об'єктом дослідження є компанія XEROX.

Предметом дослідження виступають показники ефективності менеджменту в організації.

Методологічна база - автори школи наукового управління (Ф. Тейлор, Г. ганнт, Г. Емерсон, Ф. і Л. Гілберт та ін.) займалися вивчення підвищення ефективності менеджменту на рівні виробництва. Особливу увагу дослідженню даної проблеми приділяв Г. Емерсон, який придавав важливе значення зв'язку між ефективністю управління та організаційною структурою підприємства. Представники адміністративної (класичної) школи менеджменту (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муні та ін.) розглядали ефективність менеджменту в більш широкому сенсі - стосовно роботи усієї організації. Їх метою було створення універсальних принципів управління, які обов'язково повинні привести організацію до успіху (14 принципів управління А. Файоля). Автори школи людських відносин (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, а. Маслоу) вважали основним елементом ефективності менеджменту людський фактор і розробляли різні теорії, пов'язанні ефективності використання людських ресурсів.[11. c.56]

1. Теоретико-методологічні засади оцінювання ефективності менеджменту організацій

1.1 Сутність поняття «ефективність менеджменту організації»

Поняття "ефективність" в економічній літературі трактується неоднозначно. Його вживають в різних аспектах: як ефективність капітальних вкладень, ефективність вдосконалення технологічних процесів, ефективність раціоналізації виробництва.

Можна виділити декілька основних підходів до визначення ефективності організацій.

1. Розуміння ефективності як ступеня досягнення цілей організації. В цьому випадку важливе визнання динамічності цілей і відмінності між офіційними та оперативними цілями організації. Такий підхід є коректним, якщо організаційні цілі конкретні, охоплюють широкий спектр діяльності організації та піддаються вимірюванню.

2. Розуміння ефективності як здатності організацій використовувати середовище з метою придбання рідкісних ресурсів.

Одним із основних аспектів цієї концепції є взаємозалежність між організацією і зовнішнім середовищем організації як форми обміну певними ресурсами. На відміну від вимоги "максимізації", що висувається в інших підходах, ця методологія припускає "оптимізувати" використання зовнішнього середовища.

3. Розуміння ефективності як здатності організацій досягати максимальні результати за фіксованих витрат або здатності мінімізувати витрати досягнувши необхідних результатів.

4. Розуміння ефективності як здатності до досягнення мети на основі "хороших" внутрішніх характеристик. На думку прихильників цього підходу, ефективна організаційна структура підсилює задоволеність, відчуття гарантованості і контроль персоналу над діяльністю організації. Основний недолік цієї концепції -- надмірна увага до засобів досягнення мети на шкоду оцінці результатів.

5. Розуміння ефективності як ступеня задоволеності населення організацією та її продуктом. Названий підхід можна застосовувати до ситуації, коли потужні групи осіб поза організацією здатні чинити істотний вплив на її функціонування.

Ефективність організації розглядається через систему суспільних цінностей, що відповідають потребам суспільного розвитку, і трактується як здатність системи до виконання функцій ціле-покладання (формулювання цілей відповідно до потреб), ціле-забезпечення (використання соціально схвалених цілей), досягнення мети, економічності (досягнення певного співвідношення між результатами і витратами), факторної обумовленості (врахування зовнішніх та внутрішніх чинників умов функціонування організації). Це визначення достатньо широке і охоплює як внутрішні, так і зовнішні аспекти ефективності.

Відомий економіст Д. Сінк під ефективністю організаційної системи розуміє результативність її функціонування, яка містить такі сім складових:

* дієвість -- рівень досягнення поставленої мети;

* економічність -- рівень використання ресурсів;

* якість -- рівень відповідності специфікаціям та призначенню;

* прибутковість як співвідношення між валовим доходом І сумарними витратами;

* продуктивність -- співвідношення кількості виробленого продукту до спожитих ресурсів;

* якість трудового життя -- ступінь задоволення особистих потреб і запитів працівників у процесі трудової діяльності;

* впровадження нововведень як характеристика перетворення науково-технічного потенціалу організації.

Виходячи з цього, ефективність системи оцінюється через систему показників, що відображають кожну з названих ознак. Такий підхід до розуміння сутності та оцінки ефективності системи набув широкого поширення в зарубіжних системах оцінки ефективності діяльності організації.

Зіставлення запропонованих підходів з розумінням сутності ефективності свідчить про багатозначність цього поняття. Загальним для всіх визначень є уявлення про ефективність як про здатність системи до досягнення мети, якою виступає задоволення інтересів споживачів, оптимальне використання зовнішнього середовища, підвищення економічності, результативності організації. Реалізація цілей становить основний зміст ефективності організацій. Якщо цілі певного періоду не досягнуті, то діяльність організації не може бути визнана ефективною. Разом із тим сам факт отримання результату не дає можливості визначити ефективно або неефективно досягнута мета, якщо не встановлено співвідношення витрат і результатів цієї діяльності. Вимога економічності діяльності організації передбачає встановлення певної відповідності між отриманими результатами і витратами на їх досягнення.

Якщо використовувати викладені положення як вихідні під час визначення сутності ефективності, то можна зробити висновок, що діяльність організації може бути визнана ефективною за умови виконання таких умов:

* цілі в кожен певний момент часу розглядаються як тимчасові, рухомі, похідні від вимог, що висуваються з боку як суспільства, так і самої організації;

* зміст цілей відповідає сутнісним характеристикам організації та відображає зовнішні та внутрішні умови функціонування організації;

* визначені цілі успішно досягнуті: досягнення цілей виправдане засобами, що витрачаються, необхідне співвідношення витрат і результатів діяльності виконане;

* для досягнення цілей використані визнані, схвалені суспільством засоби; необхідність цієї умови визначається соціально-економічною природою системи організації; її виконання дає змогу уникнути додаткових витрат, пов'язаних з соціальною реабілітацією робіт, що проводяться.

Виходячи з цих положень, можна сформулювати таке визначення. Ефективність діяльності організації -- це її властивість, пов'язана зі здатністю організації формулювати свої цілі з урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов функціонування та досягати поставлених цілей шляхом використання соціально схвалених засобів за встановленого співвідношення витрат і результатів.

Наведене вище визначення відображає і "внутрішній", й "зовнішній" бік ефективності організацій, а саме раціональне використання організаційних ресурсів та досягнення результату з урахуванням зовнішніх чинників -- умов функціонування організацій.

Як видно з моделі ефективності діяльності організації, представленої на рис. 10.1, підвищення організаційної ефективності можливе за умови, що діяльність організації здійснюється у напрямі досягнення мети, зафіксованої в правому верхньому кутку схеми, тобто якщо забезпечується зниження витрат і дотримуються умови, що відповідають потребам суспільного розвитку.

Рис. 10.1 Модель ефективності діяльності організації

Для того, щоб цілеспрямовано впливати на підвищення ефективності діяльності організації, необхідно мати чітке уявлення про чинники, що визначають її рівень. [13. c.283-287]

1.2 Складові ефективності менеджменту

Можна виділити три групи взаємообумовлених чинників ефективності організації:

1) загальносистемні чинники, що визначають передумови ефективного функціонування організації, до яких належать ступінь реалізації принципів діяльності організації, організаційна культура, обґрунтованість системи відбору і оцінки організаційних рішень, наявність організаційного механізму, що здійснює координацію і забезпечує взаємозв'язок часткових процесів;

2) зовнішні чинники обмеження діяльності організації, обумовлені вимогами зовнішнього середовища, обмеженням інвестиційних ресурсів;

3) чинники управління розвитком організації -- наявність програми розвитку організації, забезпеченість організаційними ресурсами.

За значимістю та силою впливу окремих чинників можна виділити такі, що найбільш істотно впливають на ефективність організації. Ці чинники називають критичними. Ефективність організації переважно визначається саме критичними чинниками, що вимагає їх змістового аналізу.

Принципи діяльності організації є основою побудови практичної роботи організації. їх реалізація дає змогу підвищити ефективність за рахунок узгодження і впорядкування зв'язків основних елементів і процесів організації, а також зв'язків із зовнішнім середовищем. Шляхом своєчасного перегляду принципів досягається адекватний стан внутрішнього і зовнішнього середовища розвиток організації.

Організаційна культура є чинником, що дає можливість організації опосередковано впливати на ефективність управлінських рішень. Наявна тісна взаємозалежність між культурою організації та успіхом її діяльності. Всі успішні організації разом із чітким уявленням про стратегію свого розвитку, гнучкою організаційною структурою і висококваліфікованими співробітниками володіють сильною культурою і особливим стилем, які разом сприяють досягненню високої ефективності організації. При виникненні проблем в організаціях з розвиненою культурою її співробітники здатні оперативно ухвалювати потрібні організаційні рішення, оскільки основоположні цінності організації визначені, зрозумілі та сприймаються всіма працівниками.

Наявність організаційного механізму, що здійснює координацію і забезпечує взаємозв'язок часткових процесів. Організаційний механізм характеризує підрозділи організації та відносини, які встановлюються і підтримуються між ними в процесі її діяльності, а також форми вияву цих відносин, систему організаційних норм і процедур. Наявність організаційного механізму дає змогу здійснювати цілеспрямовану роботу із впорядкування зв'язків і підвищення ступеня узгодженості процесів та робіт. Якщо зі зміною вимог зовнішнього середовища число і характер взаємозв'язків елементів організації змінюється за умови збереження або підвищення організованості, то можна говорити про високу ефективність функціонування організації.

Вимоги зовнішнього середовища характеризують суспільні потреби, конкретизовані у властивостях продукту організації, а також обмеження, пов'язані з впливом на навколишнє середовище. Ці вимоги необхідно враховувати під час формування організаційних цілей і вибору шляхів їх досягнення. Якщо цього не відбувається, організація втрачає суспільну спрямованість і виступає як закрита система, що реалізовує свої власні цілі.

Обмеження інвестиційних ресурсів як чинник ефективності організації визначає можливість досягнення кінцевого результату, адекватного поставленим цілям, з використанням наявних фінансових можливостей. У разі, якщо організаційні проекти, концепції не мають необхідної фінансової підтримки, вірогідність їх практичної реалізації та отримання ефекту (а ця визначальна умова ефективності) незначні.

Забезпеченість організаційними ресурсами. Ресурси організації характеризують засоби організаційної діяльності. До складу цих засобів належать працівники, а також використовувані у практичній діяльності інформація, технічні засоби, інвестиції. Висока ефективність функціонування організації можлива за наявності необхідних ресурсів і зниження витрат на отримання необхідних результатів.

Програма розвитку організації виконує функції планування, контролю і регулювання її діяльності. Від того, наскільки досконалими є методи планування та управління процесом розвитку організації, обґрунтовані напрями організаційної діяльності та чітко сформульовані цілі розвитку, суттєво залежить вирішення проблеми підвищення організаційної ефективності. [13. c. 287-289]

1.3 Принципи ефективного управління організацією

Ефективність управління - це сукупна результативність роботи всього трудового колективу організації, системи заходів, які є наслідком окремих зусиль керівника і спеціалістів [11, с.251].

Ефективність управління включає аналіз:

· управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, які використовує система управління;

· витрат на управління, які визначаються складом, організацією, технологією і об'ємом робіт по реалізації відповідних функцій управління;

· характеру управлінської праці;

· ефективності діяльності людей в процесі роботи організації, реалізації інтересів, досягнення окремих цілей.

Ефективність управління - це результат функціонування системи і процесу управління у вигляді взаємодії управляємо! і управляючої системи. Вона показує в якій мірі управляючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління проявляється в ефективності виробництва і складає її частину.

Ефективність управління включає три аспекти:

· з'ясування того, чи дійсно здобутий результат управління, а не дія інших суспільних компонентів, прояв саморегулятивного механізму самоуправляючих об'єктів;

· пошук джерел результатів управління (професіоналізм і талант управляючих, якість правових документів та ін.), з тим щоб активніше його використовувати в наступних управлінських циклах;

· встановлення взаємозалежності, сполученості між цілями і задачами, представленнями і моделями, закладеними в управлінських рішеннях, і реально здобутими результатами управління.

Підсумкова інформація як характеристика результатів управління виступає передумовою і основою для порівняльного виміру витрат на управління і його результатів та здобуття відповідних уявлень про соціальну ефективність управління.

При визначенні ефективності управління виробництвом необхідно виходити з наступних принципів:

1. Ефективність управління є одним з аспектів ефективності самого виробництва, тому її розрахунок повинен проводитися на основі загальноприйнятих методик оцінки ефективності нової техніки, капітальних вкладень та ін.

2. При оцінці інвестицій завжди необхідно враховувати часову різницю між вкладеннями коштів і віддачею, яка надто важлива для заходів по удосконаленню управління, які іноді досягають декілька років, особливо у галузях з багаторічним циклом виробництва.

3. Специфіка управлінської праці полягає в тому, що характеризується результатами всього колективу, а не окремого працівника управління. Тому її оцінювати необхідно за впливом на результати роботи всього колективу організації або окремого підрозділу.

4. Оцінка управлінської праці вимагає співставленім конкретних даних. Неможливо визначити ефективність управління в організаціях, які мають різну спеціалізацію.

5. На ефективність управління агропромисловим комплексом в значній мірі впливає специфіка виробництва (сезонність, кліматичні умови, використання землі в якості основного засобу виробництва), ніж на ефективність виробництва в цілому. [17.]

1.4 Критеії і система показників ефективності менеджменту в організації

Критерієм виступає найбільш істотна ознака, яка є мірилом для оцінки ступеня досконалості системи. Екстремальне значення вибраного критерію виражає оптимальність певної системи за вибраною характеристикою. Можна виділити декілька типів критеріїв оптимальності: 1) глобальний -- локальний; 2) зовнішній -- внутрішній; 3) максимізуючий результат -- мінімізуючий витрати.

Глобальний критерій оптимальності оцінює ефективність діяльності організації з позицій узгоджених її емерджентних інтересів та інтересів окремих елементів, що формують систему. Локальний критерій оптимальності характеризує ефективність функціонування окремих підсистем організації.

Зовнішній критерій дає змогу оцінити ефективність організації з погляду відповідності поставлених цілей і засобів їх досягнення нормативній системі суспільних цінностей та дотримання обмежень на ресурси, виходячи з цілей виробничої системи, частиною якої вона є. Внутрішній критерій характеризує інтереси, властиві цій організації, та може бути виражений через витрати ресурсів системи за обмежень, що накладаються суспільними потребами.

Організаційна система досягає максимального результату тільки за виконання всіх вимог, що висуваються до неї. Ступінь їх задоволення може бути різним залежно від конкретних умов і досконалості пропозицій, що розробляються щодо вирішенням окремих питань. Тому виникає завдання розробки варіантів альтернативних заходів та вибору оптимального з них. Завдання вибору за багатокритерійного аналізу може бути вирішене тільки за допомогою групи критеріїв, що характеризують різні сторони ефективності.

Ефект організації може бути у трьох формах: економічній, соціальній, організаційній.

Економічна форма ефекту найбільш вивчена, для неї розроблені відповідні кількісні методи оцінки, загальні для визначення економічної ефективності будь-яких витрат (на реорганізацію виробництва, створення нових організаційних структур, впровадження нової техніки). Єдність показників, що використовуються для характеристики віддачі витрат різного цільового призначення, та деяка спільність у підходах з їх визначення обумовлюються практичними цілями тих об'єктів, на яких планується здійснення цих витрат. Так, усі промислові підприємства, не дивлячись на автономність своїх цілей, підпорядковують їх вирішенню основних соціально-економічних завдань: підвищення рентабельності та (або) продуктивності, задоволення мінливих вимог споживача, ринку, працівників.

Соціальна форма ефекту від діяльності організації має свою специфічну оцінку, хоч і не може бути виражена таким єдиним синтетичним показником, як економічна ефективність. При вдосконаленні організації істотно змінюються умови праці та виробництва. Наприклад, розвиток діяльності груп якості та поєднання двох організаційних форм забезпечення якості виробництва -- адміністративної та громадської -- сприяють, за оцінками зарубіжних фахівців, підвищенню професійної підготовки працівників, набуттю навиків ухвалення рішень у складних ситуаціях. До соціальних результатів належать підвищення престижності праці, технологічної дисципліни, посилення відповідальності за результати своєї діяльності.

Нарешті, організаційний ефект організації виражається у посиленні взаємозв'язку і взаємодії елементів виробничої системи та появі у системи якісно нових властивостей, що відсутні у її елементів. Проявом організаційного ефекту на рівні підрозділів організації є підвищення узгодженості та впорядкованості окремих процесів і робіт, якості функціонування виробничої системи. На макрорівні з організаційним ефектом пов'язані такі явища, як можливість реалізації великомасштабних заходів щодо реорганізації виробництва, диверсифікація, інтеграція виробничих стадій і процесів, що призводять до підвищення цілісності системи і розвитку її емерджентних властивостей.

Таким чином, сукупний ефект організаційної системи охоплює не тільки результати у вигляді збільшення обсягу робіт або послуг, але і певні соціальні та організаційні результати.

З урахуванням наведених вимог, передумов і чинників ефективності діяльності організації встановлюються дві групи критеріїв (ДОДАТОК А)

Розглянемо, як застосовуються деякі з найбільш важливих критеріїв ефективності організації.

Економічність характеризує ступінь використання організаційних ресурсів і дає можливість оцінити результативність системи стосовно витрат. її можна виразити як відношення фактичних витрат, пов'язаних з діяльністю, до їх нормативної або планової величини. Величина фактичних витрат визначається на основі даних бухгалтерського обліку та звітності. Для визначення планової величини витрат можна використовувати прогнозні та експертні оцінки, нормативи. Якщо фактичні витрати не перевищують нормативної величини, можна говорити про економічність діяльності організації.

Дієвість характеризує ступінь досягнення організацією поставлених цілей. Наприклад, головною метою і призначенням організаційної системи є забезпечення високої економічної та соціальної ефективності функціонування організації на основі оптимізації взаємодії елементів та підвищення організованості системи. Виміряти дієвість можна шляхом оцінювання ступеня досягнення її основних цілей.

Упорядкованість організаційної діяльності розуміється як ступінь регламентації та урегульованості процесів, що здійснюються в організації. В загальному випадку впорядкованість є проявом організованості системи. Проте саме по собі застосування правил не гарантує високої ефективності. Іноді доцільним є надання більшої свободи дій і самостійності. Крім того, можливі правила, що призводять до зниження ефективності та негативно впливають на продуктивність. Тому впорядкованість організаційної діяльності повинна поєднувати певну свободу в ухваленні рішень з чіткою регламентацією часу виконання окремих робіт і стандартизацією типових ситуацій щодо забезпечення функціонування та вдосконалення організації системи. Для оцінювання впорядкованості організаційної діяльності можна використовувати такі показники: частка організаційних норм та нормативів у загальній кількості нормативної документації; частка типових проектних рішень в кількості ситуацій, що вирішуються; якість процесів комунікацій, джерел інформації та документообігу між учасниками процесу організації; рівень збалансованості функцій організації.

Оперативність характеризує здатність підрозділів організації швидко виявляти відхилення, що виникають у процесі діяльності, та вчасно ліквідовувати їх. Оцінювання оперативності передбачає виявлення ефекту організації, що отримується в результаті своєчасного вживання необхідних організаційних заходів та дії на перебіг діяльності організації. Основними вимірниками оперативності організаційної діяльності можуть стати: частка своєчасно обробленої документації в загальному її обсязі; частка порушень, ліквідованих у стислий термін, в їх загальній кількості; рівень виконання організаційних функцій; відносне зниження обсягу продукту організації внаслідок нераціонального використання робочого часу та неритмічної роботи підрозділів. Підвищення оперативності дає змогу уникнути втрат, пов'язаних з порушенням безперервності процесу діяльності, зниженням якості продукту.

При оцінюванні ефективності діяльності системи організації важливо оцінити всі сторони та аспекти ефективності. Це можливо за умови використання зазначених критеріїв і відповідних показників. [13. c.289-293]

2. Аналіз та оцінка показників ефективності менеджменту компанії Xerox

2.1 Організаційна структура, стиль, методи і принципи управління компанії XEROX

Компанія XEROX - світовий лідер в області технологій друку та управління документами.

Сучасний XEROX відповідає вимогам самих різних областей ділового життя. Незалежно від розміру та сфери діяльності вашого підприємства XEROX допоможе значно скоротити витрати, сприяти розширенню та швидкому розвитку бізнесу за допомогою новітніх технічних розробок.

Державні структури, телекомунікаційний сектор, банки, освіта - ось далеко не повний перелік галузей, де реалізовані і успішно експлуатуються елементи комплексних галузевих пропозицій, розроблених XEROX. Основні результати впровадження: ефективне вирішення ключових завдань замовників із застосуванням самих передових технологій на тлі економії, спрощення робочих процесів і підвищення прибутковості.

Продукти XEROX для офісу - це кольорові і монохромні багатофункціональні пристрої, принтери і копіювальні машини, більшість з яких відзначені нагородами.

XEROX є одним з найбільших в світі виробників паперу та витратних матеріалів для офісної техніки.

Консалтинг та управління виробництвом - ще одна сфера діяльності Компанії. Вона використовує унікальну експертизу в області документообігу, від ефективної організації якого залежить успіх будь-якого підприємства.

Постійне прагнення Компанії до інновацій підтримується істотними щорічними інвестиціями в розмірі 6 відсотків від суми обороту. Ці кошти вкладаються в розробки і дослідження у п'яти дослідницьких центрах у Сполучених Штатах, Канаді і Європі, які спрямовані на розробки в галузі передачі кольору, комп'ютерних технологій, цифрових зображень, електромеханічних систем, нових матеріалів та ін, що сприяє наданню нових, більш ефективних способів ведення бізнесу.

XEROX Corporation сьогодні:

1. виробництво на трьох континентах

? 2. представництва більш ніж в 130 країнах світу

3 ? більше 55 тисяч співробітників

4. більше 5 млн. замовників

5 ?. оборот понад 15 млрд. доларів

За просування продукції XEROX в 23 країнах, включаючи Росію, СНД, країни Балтії, Азії, Кавказу та Східної Європи, відповідає компанія "Ксерокс Євразія". Її штаб-квартира знаходиться в Москві, а регіональні офіси компанії розташовані в Алмати, Бухаресті, Владивостоці, Єкатеринбурзі, Києві, Мінську, Новосибірську, Ризі, Санкт-Петербурзі, Ростові-на-Дону, Софії, Ташкенті і Тюмені. Одним з найбільш успішних підрозділів, що входять в "Ксерокс Євразія", є "Ксерокс Росія". Партнерська мережа з продажу та сервісного обслуговування обладнання налічує більше 200 авторизованих офіційних партнерів.

Індивідуальний підхід, пошук оптимального рішення і схеми роботи, максимальне задоволення замовника - ось ті стратегічні принципи, якими керується корпорація XEROX у всьому світі. [2]

Сьогодні клієнтів XEROX все більше цікавлять не просто поставки високопродуктивного друкарського устаткування, а закінчені схеми обслуговування бізнес-процесів. Саме тому в останні роки Xerox став приділяти особливу увагу розробці та впровадженню комплексних інноваційних рішень і технологій для оптимізації бізнес-процесів в різних галузях економіки: промисловості, телекомунікаціях, видавничій справі, освіті. У Росії спільно з партнерами і найбільшими інтеграторами на сьогоднішній день успішно реалізовано кілька десятків проектів федерального рівня для органів державної влади і управління, телекомунікаційних компаній, великих промислових підприємств, банків і т.д.

Будучи провідним постачальником офісної техніки, Xerox займає лідируючі позиції на ринку лазерних багатофункціональних пристроїв: частка компанії в Росії і країнах СНД в цьому сегменті становить від 30 до 50%. Широкі можливості цих пристроїв - друк, сканування, факс, копіювання, а також легка інтеграція в будь-яку комп'ютерну мережу і систему документообігу - роблять їх незамінними в будь-якому офісі. [1]

Організаційна структура компанії XEROX

Размещено на http://www.allbest.ru/

2.2 Практичне використання системи показників ефективності менеджменту в компанії XEROX

Модель управління XEROX

Місце управління знаннями у стратегії компанії

Стратегію управління компанією було визначено у 1994 р. Вона отримала назву "Модель управління XEROX". Розробка моделі була елементом стратегії XEROX "У 2000 рік -- лідерство через якість". Ця модель повністю відповідає виробництву і дає можливість досягти найвищих результатів якості. Вона зосереджується на кожному аспекті діяльності XEROX: планування, створення, керівництво, управління, зміна, організація, повідомлення, навчання, винагородження.

Модель управління XEROX чітко змальовує наш бізнес за допомогою шести категорій, що означують стратегічні галузі. Вони є ключовими моментами нашої компанії:

1) Керівництво;

2) Людські ресурси;

3) Управління бізнес-процесом;

4) Клієнт і ринковий фокус;

5) Знання та інформація;

6) Результати.

Відносини між усіма категоріями є важливими, що ілюструє схема.

Клієнт і ринок знаходяться у центрі уваги. Наші результати зв'язані із цим фокусом. Всі інші елементи перетинаються у цій специфічній точці: Клієнт і ринок.

Знання і інформація відіграють ключову роль для досягнення фокусу на клієнті і ринку.

Знання та інформація

Якою є роль знань та інформації у створенні успіху компанії?

Наш успішний рух відповідно до динамічних змін ринку документів залежить від нашої здатності використовувати потужність знань. Нова ділова цінність досягається шляхом безперервного творення, поєднання старих елементів, їх нового застосування і постійного використання організаційного і особистого знання. Розповсюдження знань означає, що особистості, команди організації і/або об'єднання з'єднуються і повідомляють одне одного з метою безперервного створення, передачі, вивчення і впровадження знань у життя. Інформація є критичним ресурсом, який не менше потребує управління, ніж інші ресурси. Можливість отримання точної інформації є ключем практично до кожної справи Критичне місце знань та інформації фокусує лідерів і службовців XEROX на тій галузі, яка с особливо важливою в епоху величезної конкуренції.

Новий XEROX

У 1999 р. у відповідь на зростання конкуренції і з огляду на власні фінансові проблеми XEROX оголосив програму нової стратегії. Перехід до неї вимагає значного використання нових категорії (майстерність, знання і поведінка) всередині компанії, причому як стосовно прямого продажу компанії (наприклад, знання сектора індустрії), так і щодо звичайного продажу компанії (наприклад, розвиток дилерської мережі). Більше того, розвиток інфраструктури вимагав, щоб система управління знаннями у XEROX використовувала нові методи навчання, які передають більшу кількість інформації з меншими витратами. Традиційні аудиторні лекції є не завжди придатними з погляду вартості й ефективності. Технології будуть використовуватися дедалі швидшими темпами з мстою дати працівникам можливість розвинути необхідну їм кваліфікацію. Вони, очевидно, стають пріоритетними і визначаються в контексті бізнес-планів для того, щоб сфокусувати інвестиції на кількох життєво важливих напрямках.

Природно, що менеджери й інші працівники намагаються активніше підвищувати майстерність і поглиблювати знання. Проте далеко не кожному відповідний навчальний курс "потрапляє під руку". Традиційна модель навчання, доповнена висловом "тільки вчасно", тепер запропонована службовцям, і менеджери повинні грати активну роль у заохоченні, підтримці і навчанні своїх працівників, які мають навчитися активно і безперервно використовувати переваги всіх доступних інструментальних ресурсів-знань.

Новий імператив навчання

У 2000 p. відбулося зародження нового імперативу навчання (New Learning Imperative) -- нового інноваційного підходу до навчання працівників XEROX. NLI -- частина нових підходів до роботи, що зосереджується на трьох методах навчання:

*Формальне навчання є обов'язковим -- працівники беруть участь в обов'язковій навчальній події (наприклад, переглянути курс чи програму ділового телебачення, використання CD-ROM);

*Неформальне навчання -- багато людей найкраще навчаються у процесі виконання справ; тому цей підхід передбачає емпіричні види діяльності (наприклад, галузеве навчання, метод проб та помилок тощо);

Розповсюдження знання -- основна нова частина NLI, яка передбачає навчання службовців як від їхніх колег, так і розповсюдження власного досвіду у тих галузях, де вони вважають себе експертами. Це відбувається за допомогою використання мережі зв'язків, internet- конференцій, сеансів internet -- "дружня розмова" і т. д.

Новий імператив навчання є ключовим компонентом Нових шляхів роботи всередині XEROX, він ставить вимоги до поширення навчання і знань. Це, у свою чергу, робить можливим створення Нового Ксерокса без зміни стратегії Зростання.

Середовище віртуального навчання XEROX забезпечує додатковий матеріал у вигляді прикладів кращого досвіду і пов'язаної з цим інформації, щоб підтримати неформальне навчання і розповсюдження знань. Принциповим є увага на захищення вірних рішень проблем. До кінця 2000 p. всі команди збуту були забезпечені цими програмами.

Cхема 1. Позиціювання нового імперативу навчання

Технології навчання

Середовище навчання XEROX

Протягом 1999 р. було досягнуто значного прогресу у випробуванні і застосуванні нових методологій навчання. У 2000 р. розроблялася основна ініціатива, яку назвали оточенням віртуального навчання XEROX. Вона є поєднанням базової мережі засобів навчання з метою поєднання формальних і неформальних знань із розповсюдженням їх для нового імперативу навчання. Це середовище повністю описується в окремих документах. У сумарному вигляді воно подається на схемі.

Схема 2 Віртуальне навчальне оточення Xerox

Нові технології розповсюдження знань було розгорнуто всередині середовища для підтримання стандартної мережі додатків, баз даних DocuShare. Це середовище об'єднує як внутрішні процеси компанії, так і виховання та навчання партнерів.

Ділове телебачення

Канал супутникового телебачення XEROX, відомий як XTV, був повторно успішно розпочатий у 1999 p. і тепер транслює впродовж року приблизно 25 програм. Цей канал, який є основним компонентом нового імперативу навчання, буде згодом суттєво модернізовано як з погляду змісту, так і у плані охоплення нових користувачів. Фактично кожен партнер XEROX матиме внутрішній зв'язок, який може бути під'єднаним до телебачення. Усе це спрямоване на те, щоб 90% службовців і ділових партнерів мали можливість одночасно перебувати в мережі протягом години. Сеанси телебачення, що стали більш інтерактивними, будуть включені до планів тренінгів фактично для кожної цільової аудиторії. Охоплення, послідовність, швидкість розгортання і вартість для слухачів є неперевершеними.

Центри навчання

Зараз у XEROX динамічно розгортається мережа центрів навчання, що отримала назву @ConneXion. Ці засоби пропонують ряд матеріалів для самостійного вивчення (зокрема, вдома) та використання у центрі разом із існуючою комп`ютерною технологією. Через центри навчання працівники матимуть доступ до менеджерів розвитку (EDMs) у своїй галузі. Кожний EDM матиме навички і знання спеціаліста з різних технологій навчання та програм, і він підтримає службовців і менеджерів у їхньому саморозвитку.

Управління компетентністю

Управління компетентністю фактично є підвалиною кожного аспекту нового імперативу навчання. Протягом 2000 p. постійно вивчалася потреба у тренінгах, обиралися відповідні ресурси навчання для кожного службовця, оцінювалася ефективність цієї підготовки. Нові показники компетентності (майстерності) були розроблені для великої кількості ключових ролей збуту. Вони представляють рівні майстерності "бажаний стан" для кожної ролі.

Всі службовці, які виконують ці ролі, можуть оцінити себе (за матеріалами лінійного менеджменту) за певним параметром, щоб визначити свій "поточний стан". Оцінка відбувається за допомогою мережі в режимі on-line.

Розроблено особисті плани розвитку для кожного службовця, що мають на меті забезпечити ключові рівні майстерності із застосуванням різних ресурсів навчання (деякі з них описуються в цьому розділі). Сама оцінка проводиться принаймні раз на рік з метою визначення прогресу у знаннях. Дані оцінки також будуть використані, щоб визначити загальні потреби розвитку для цільових підрозділів у конкретних галузях.

Табл. 1

Ролі та відповідальність (Резюме)

Інші засоби розповсюдження знання і інформації

DocuShare

DocuShare -- один із засобів управління знанням у XEROX -- є основою мережі практичного досвіду, уможливлює доступ усіх працівників до досвіду і знань цілої компанії стосовно технології, товарів і процедур. Така доступність розширює можливості для зворотного зв'язку. Система була запроваджена у Польщі у 1999 p. Вона містила інформацію про товари, результати діяльності персоналу і матеріали для тренінгів. DocuShare, виявився легким у застосуванні, тому що він:

*простий для використаппя;

*гнучкий для пристосування;

*дозволяє управляти, ви можете забезпечити людей інформацією;

*дозволяє вести діалог, ви можете відповідати споживачам інформації на їхні прохання;

*дозволяє інтегрування -- працює зі всіма програмами, які використовуються в щоденній роботі;

*забезпечує глобальний доступ, тобто доступ та використання інформації у будь-який момент всюди у світі.

Технологію DocuShare спершу було застосовано у 1996 p., щоб дати можливість 500 додатковим службовцям у лабораторіях у місті Рочестер дослідити, як у XEROX розповсюджують інформацію. Тепер це є доступним засобом для всієї компанії, він дозволяє виробничим командам створити "віртуальний" простір служби на корпоративному сайті, де, що візитери можуть спілкуватися і мати доступ до файлів, які містять електронні документи.

Індивідуальні користувачі встановлюють коди, щоб визначити тих, хто може мати доступ до документів. Всі члени групи можуть відвідати будь-який файл на їхній "сторінці" і дати коди доступу службовцям від іншої групи. Засіб пропонує і використання спільної з колегами інформації, але поважає їхню потребу в самостійності. І, нарешті, це допомагає подолати бар'єри відстані під час виготовлення товару, які звичайно існують у великих компаніях.

Можна навести один приклад того, як цей засіб допоміг прискорити роботу. Раніше ми завжди до останньої хвилини готували презентації на конференції, але тепер ми знаємо, що хтось із колег вже зробив подібну презентацію. Скоріше, ніж зробити це власноруч, ніж зустріти колегу в коридорі і попросити дискету або копію презентації, ми, щоб знайти відповідні матеріали, можемо використати DocuShare. Це допомагає зберегти години роботи. Стає можливим багатократне використання інформації. DocuShare також зменшує витрати розвитку і потенційно стимулює нове застосування створеного знання, яке зрештою збільшує абсолютну величину інформації.

DocuShare також мотивує людей розповсюджувати знання. Протягом раннього етапу проекту XEROX запросив антропологів, щоб вивчити, як вчений із лабораторії працює індивідуально, а як -- у групі. Внаслідок досліджень з'ясувалося, що для нормальної праці вчений передовсім потребує обміну знаннями, а не підтримки чи бюрократичної активності. Також дослідили те, як вчені встановлюють критерії: яку інформацію захистити, а яку зробити доступною. Ця соціальна динаміка вплинула на технологію застосування цього підходу. Доти рішення з управління знаннями визначав переважно технічний персонал, але з'ясувалося, що успішні рішення приходять від розуміння соціальної динаміки специфічної робочої сили.

Еврика

XEROX має у всьому світі 23000 спеціалістів, які надають ремонтні послуги за місцем знаходження клієнтів. Знання стосовно шляхів вирішення окремих проблем мають тільки досвідчені спеціалісти, які можуть вирішити комплексні проблеми швидше й ефективніше, ніж менш досвідчені. За допомогою невербальних знань, які вони нагромадили за роки, вони можуть зберегти час і витрати, зменшують обтяженість клієнта і збільшують прихильність споживача -- а це є основою для зростання.

XEROX усвідомлює, що таке знання може стати документальним, і тоді воно могло б бути поширеним серед спеціалістів, дозволяючи всім досягти тих же позитивних результатів. У 1996 p. розв'язали цю проблему і запровадили систему Еврика: це з'єднана із корпоративною базою даних внутрішня мережа Intranet, що істотно допомагає ремонтнику зберегти час. Сьогодні понад 5000 специфічних підказок і секретів надійшли в базу від спеціалістів XEROX, вони доступні для всіх через портативні комп'ютери. Для службовців, які розкидані по всьому світу і часто мандрують, можливість розповсюдження такого know-how означає, що тепер їм немає необхідності стежити за всіма видами знань, які постійно оновлюються у мережі, та вивчати їх.

Роль корпоративної культури

Разом зі зміною образу компанії і вимушеною стрімкою зміною моделі організації необхідно змінитися і набору атрибутів керівництва, і культурним оцінкам, вимірам.

У 2000 p. компанія змінила свою модель культурних цінностей. Однією з позитивних цінностей, набутих організацією, є розповсюдження, поділ знань. Компанія довела до всіх менеджерів і службовців, що розповсюдження знань є допомогою їм у самооцінці за новим критерієм. Визначаються п'ять рівнів.

Рівень 1

Я розвиваю сильні робочі стосунки на рівні конкретних працівників, розмовляю з людьми, щоб розповсюдити знання, і це відбувається швидше, ніж за умови, що люди залежать виключно від документів.

Я активно розповсюджую мої знання і вчуся від інших, щоб гарантувати ефективну кооперацію.

Я готовий до того, щоб будувати і прийняти інші ідеї і людський досвід.

Я достатньо відкритий, щоб навчитися на своїх помилках і визнати те, чого я не знаю.

Я спілкуюся з особою, яка володіє більшими знаннями і є ближчою до результату, і це необов'язково найстарша за статусом особа.

Рівень 2

Я готовий, щоб мої знання розповсюдили і вивчили інші через неформальні об'єднання і комп'ютерні мережі.

Я заохочую розповсюдження знання шляхом спілкування з людьми не з моєї команди.

Я вчуся як на своїх успіхах, так і на невдачах, використовуючи і розповсюджуючи отриманий досвід, щоб допомогти іншим навчитися.

Я відповідально використовую технології, щоб розповсюджувати знання ефективно.

Рівень 3

Я заохочую працівників, які активно поширюють свої знання і будують їх на використанні ідей та досвіду інших людей.

Я активно сприяю розподілу знань серед зацікавлених осіб чи команд.

Я оцінюю ідеї і досвід інших людей, внаслідок чого ми можемо збільшити знання, що буде корисним і для клієнта, і для компанії.

Я певною мірою допомагаю людям вчитися на власних помилках.

Я не сприймаю використання знань як владу, за допомогою якої відбувається розподіл інформації так, щоб люди могли приймати ефективні рішення.

Рівень 4

Я уповноважую інших, щоб вони виступили керівниками у тих галузях, де вони є експертами, незалежно від їх рангу, посади.

Я є рольовою моделлю існування досить відкритої особистості з мстою навчитися на власних помилках і зізнатися, якщо чогось не знаю; я пропоную іншим робити те саме.

Я сприяю розповсюдженню знань так, щоб індивідуальна внутрішня конкуренція була мінімальною.

Я є прикладом використання будь-якої можливості розподілити мої знання і досвід так, щоб навчити інших.

Рівень 5

Я готовий до того, щоб попросити ідеї чи поради у людей, що не належать до компанії.

Я є прикладом у навчанні на помилках, так що я можу створити культуру, вільну від покарання за помилку.

Я створюю і підтримую отримувані командою стимули, які передають результати шляхом демонстрації такої поведінки, що розповсюдження знань стає очевидним.

Польський досвід

Засоби розподілу знань почали застосовуватися у компанії з 1999 p.

Першим кроком був DocuShare: ми почали вміщувати туди всі сертифікати, інформацію про товари, маркетинг, всю інформацію стосовно людських ресурсів. Зацікавлення було достатнім, але не максимальним для того, щоб обмежитися тільки цим напрямком. Цей крок зробили відділ людських ресурсів і відділ маркетингу за допомогою технічних спеціалістів, які побачили, що цей засіб може суттєво допомогти.

У 2000 р. в межах програми реструктуризації навчання за допомогою комунікацій в електронній формі стало в центрі уваги відділу людських ресурсів як можливість задовольнити потреби навчання за допомогою альтернативних засобів.

Була організована команда, що мала на меті створити Зону знання з величезними маркетинговими можливостями: плакати, інструкції, реклама. Це було організовано для великої кількості відділів для пояснення, як використовувати зону навчання. Для підтримки ініціативи влаштовувалися семінари, обміни досвідом, дискусії. У процесі впровадження було реалізовано багато локальних ініціатив, які залучали людей до співпраці і надавали процесу інновацій ознак стійкості.

Здобуті уроки

Технологія поширення знань мала значний вплив на корпоративну культуру персоналу. Ми почали ініціативу поділу знання як культури всередині XEROX. Поширення знань може стати частиною виробництва для всіх службовців всередині компанії.

Створенням системи управління знаннями не вичерпуються спроби зробити знання частиною корпоративного життя компанії. Багато компаній створюють подібні системи, як, наприклад, розвинуті бази даних і використання Intranet, і потім переносять це на працівників. Але службовці часто противляться цьому як додатковому навантаженню. Чому так відбувається?

Проблема в тому, що безпосередньо сама технологія може бути закритою і тому втратить сенс. У таких умовах службовці потребують багато часу і зусиль, щоб запам'ятати комп'ютерні паролі, потрібні для використання системи бази даних. Часто споживачам складно покликати посадових осіб із системи допомоги, і вони просто кидають цю справу.

Інша проблема полягає в тому, що люди не хочуть витрачати час, додаючи інформацію до "сховища" знань. І кожен знає, що база даних містить тільки ту інформацію, яку в неї поклали люди.

Перше "мінне поле" XEROX вдалося обійти, незважаючи на складність технологій у справі управління знаннями у фірмі, тому що компанія уважно ставиться псрсдовсім до людей, а не до технологій. "Ми опікуємося людьми, -- говорять експерти з управління знаннями. -- 80 процентів проектування системи включає пристосування до соціальної динаміки робочої сили. Тільки 20 процентів включають технологію як механізм виробництва". Практика XEROX з управління знаннями мала успіх з огляду на пріоритет, який вона надала людям. Компанія дослідила, яким чином соціальна динаміка формує зразок поширення знань для створення технологій, на які впливають такі фактори, як наприклад, звички, зафіксовані переваги поділу і ситуацій, в яких поділ є природним. Ми здійснюємо інтенсивний аналіз: що непокоїть працівників, що для цих є важливим, які проблеми вони вирішують -- і потім обирається технологія, приймається рішення, адекватне ситуації.

Крім усної підтримки, старші менеджери реалізують відповідну політику щодо проектів управління знаннями з метою гарантувати, щоб процесові інновації не перешкоджали бюрократія або бюджетні ліміти. Це не означає, що завдання команди проекту є розпливчастим. Радше встановлюється специфічна мета, як, наприклад, якість товару і частка ринку. Члени команди можуть потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети.

Керівництво не шукає швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслужили тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани одномоментної перемоги.

Прикладами вірних рішень є Еврика і DocuShare, які почалися як скромні поступові проекти. Керівництво фінансувало ті ризики, не знаючи, до чого вони призведуть. Була група людей, об'єднана спільним інтересом у вирішенні загальної проблеми. Ці об'єднання існують незалежно, не можуть "отримувати" наказ зверху. Тут ви почуєте: "О, він робить це там, а я використаю це тут". Ви усвідомлюєте: "Так! Це -- велика ідея, і вона має те, що я можу використати". Цей процес дійсно дає вам доступ до створення конкурентної переваги.

Французький філософ Блез Паскаль твердив, що людство подібне до окремої особи, яка не вмирає, оскільки завжди накопичує знання. Безсмертя знань є метою організаційного навчання: вкласти всі зафіксовані знання в голови людей. Це досягається за допомогою ноу-хау, яке допомагає запровадити нове і вдосконалити старе.

Хоча важливість розповсюдження знань є безсумнівною, копіювання і запровадження проекту з управління знаннями має багато застережень. XEROX є компанією технологій і може приймати велику кількість власних рішень стосовно знань. Але не цс є відправним пунктом. Незважаючи на технологічну природу своєї справи, XEROX припускає, що ініціативи з управління знаннями можуть бути такими низькотехнологічними, як надписи-помітки на дверях холодильника, або такими високотехнологічними, як застосування бази даних Інтранет всередині компанії, як вирішення проблем офісів.

...