Аналіз системи оцінювання персоналу в умовах ПАТ "Коростенський Хлібозавод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти організації та проведення оцінювання персоналу на підприємстві

1.1 Персонал підприємства як об'єкт оцінювання

1.2 Система оцінювання персоналу: сутність та елементи

1.3 Методи оцінювання персоналу та їх характеристика

1.4 Нормативно-правове регулювання процесу оцінювання персоналу на підприємстві в Україні

Розділ 2. Аналіз системи оцінювання персоналу в умовах ПАТ «Коростенський Хлібозавод»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

2.3 Оцінка структури персоналу підприємства та його використання

2.4 Аналіз системи оцінювання персоналу підприємства

2.5 Удосконалення діючої системи оцінювання персоналу на підприємстві

Висновки

Список використаних літературних джерел



Вступ

Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, та робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової економіки.

Зростання попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни трудових послуг, які вона створює; значне посилення ролі людського фактора у виробництві продукції підприємства; перехід до стратегічного управління підприємством, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника - це сучасні тенденції розвитку людських ресурсів. За таких умов перед керівниками підприємств постають першорядні завдання щодо найефективнішого використання кваліфікації працівників для реалізації цілей господарської діяльності та досягнення найповнішої корисної віддачі за умов застосування найвищого рівня мотивації персоналу. Крім того сучасний розвиток будь-якого підприємства відбувається у постійно змінюючому зовнішньому середовищі, а це, у свою чергу, потребує постійного узгодження якісних та кількісних характеристик персоналу з вимогами сьогодення.

Адекватною реакцією підприємств на зазначені тенденції розвитку людських ресурсів має стати посилена увага до розроблення та впровадження дієвих систем оцінювання персоналу. Оцінювання персоналу на підприємстві передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових й особистісних якостей, трудової поведінки й результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами тощо. Воно охоплює дві сфери діяльності працівників - поточну, яка дозволяє визначити, якою мірою кожний працівник досяг очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов'язків, та перспективну, яка дає можливість визначити потреби в розвитку якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення майбутніх завдань.

Таким чином, оцінювання персоналу відповідає об'єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивідуальні та загальні інтереси. Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю управління людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.

Об'єктом дослідження даної роботи є діюча система оцінювання персоналу на підприємстві ПАТ «Коростенський хлібозавод».

Предметом дослідження є механізм функціонування системи оцінювання персоналу на ПАТ «Коростенський хлібозавод».

Мета даної роботи полягає в аналізі стану системи оцінювання персоналу на підприємстві.

Завданням роботи є пошук можливих шляхів вдосконалення системи оцінювання ПАТ «Коростенський хлібозавод».

Під час виконання дипломної роботи були застосовані такі методи як: економічний аналіз (дозволяє розділити явище на складові), синтез (дослідження явища в цілому на основі об'єднання пов'язаних один з одним елементів в єдине ціле з метою узагальнення понять, законів, теорій тощо), польових досліджень (здійснювалось вивчення джерел інформації про досліджуваний об'єкт, обробка, аналіз, співставлення інформації, складання висновків), спостереження, групування, пізнання, прогнозування та інші.

Інформаційною базою дослідження є підручники та посібники з економіки підприємства, основ економіки, економіки праці, економічного аналізу та інші наукові праці вітчизняних вчених, законодавчі та нормативні акти України, обліково-фінансова звітність.

Практичне значення одержаних результатів полягає в розробці системи діагностики економічного стану підприємства та стану оцінки персоналу, які дадуть можливість комплексно виявити слабкі місця, проаналізувати їх та усунути, а також спрогнозувати проблеми підприємства з метою подолання їх в майбутньому.

Дипломна робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаних літературних джерел та додатків.

оцінювання персонал організаційний економічний

Розділ 1. Теоретичні аспекти організації та оцінювання персоналу підприємства

1.1 Персонал підприємства як об'єкт оцінювання

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди: їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує незаперечна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства. Можна виділити декілька підходів до визначення персоналу. Найпоширеніші з них наведені нижче.

Персонал - це основний штатний склад працівників підприємства [23, с. 67].

Персонал - це особовий склад працівників організації, який включає працюючих власників та співвласників [24, с. 48].

Персонал - особовий склад закладу, підприємства, фірми чи частина цього складу, яка виділена за ознакою виконуваної роботи [31, c. 33].

Персонал - це особистий склад організації, який працює за наймом і має певну компетенцію, що поєднує здібності і мотивацію кожного співробітника та визначає його поведінку в рамках організації [42, c. 42].

Персонал - це сукупність постійних працівників, які отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної роботи [27, c. 167].

Персонал формується та змінюється під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів. До внутрішніх факторів належать: характер продукції, технологія та організація виробництва. До зовнішніх факторів відносять: демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо.

Персонал підприємства як об'єкт управлінського впливу класифікується за рядом ознак. Базова і найбільш поширена класифікація наводиться далі (рис. 1.1). У відповідності характеру участі у виробничому процесі виділяють дві основні частини персоналу: виробничий персонал та управлінський персонал.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Класифікація персоналу організації [28, c. 128]

Виробничий персонал (робочі) - сукупність працівників діяльність яких безпосередньо пов'язана зі зміною станів та якостей предметів праці (основний виробничий персонал) або з наданням послуг виробничого характеру (допоміжний виробничий персонал). Ці працівники здійснюють діяльність у сфері матеріального виробництва з домінуванням фізичної праці, забезпечуючи виготовлення продукції, її збут та сервісне обслуговування. В цілому працівник являє собою особистість, яка міцно зв'язана з господарюючими у суспільстві нормами поведінки, має свої індивідуальні риси, входить у деяку кількість зовнішніх соціальних груп та навчена конкретним трудовим прийомам.

Управлінський персонал (службовці) - працівники, трудова діяльність яких полягає в управлінні організацією з переважаючою часткою розумової праці. Поділ управлінського персоналу на керівників та спеціалістів проводиться за ознакою характеру виконуваних функцій та різниці у повноваженнях стосовно об'єкту впливу, що визначається рядом нормативних документів. В свою чергу, керівники підприємства, за ознакою змісту праці поділяються на лінійних (відповідають за прийняття рішень за всіма функціями управління) та функціональних (забезпечують виконання окремих управлінських функцій).

Спеціалісти підприємства за ознакою змісту праці поділяються на:

функціональних спеціалістів управління (економіст, бухгалтер, фінансист, маркетолог: результат праці - управлінська інформація);

спеціалістів-інженерів (конструктор, технолог, проектувальник: результат праці - конструкторсько-технологічна інформація);

технічних спеціалістів (секретар, друкарка, діловод: результат праці - передумови ефективної праці керівників та інших категорій спеціалістів).

Проте, слід зазначити, що існує і інший підхід, у відповідності до якого поняття «службовець» співвідноситься виключно з роллю «технічного виконавця», який обслуговує роботу керівників та спеціалістів.

Але в будь-якому разі, принципова відмінність керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві на прийняття рішень та наявності у підпорядкуванні інших працівників.

В свою чергу, спеціалісти виступають експертами в окремих функціональних сферах і, таким чином, спричинять неабиякий вплив на процес прийняття управлінських рішень [26, c. 51-53].

Сьогодні всі розуміють, що для того, щоб розвиватись, одержувати прибуток і зберегти конкурентоспроможність організації, керівництво повинно оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів: матеріальних фінансових, а головне - людських. Коли організація дійсно турбується про людей, її загальна філософія, клімат і настрій обов'язково відбивається на результатах. Тому сьогодні спостерігається стійка тенденція до підвищення ролі управління персоналом у сучасній організації.

Існує багато поглядів вчених щодо визначення поняття «управління персоналом». Найбільш загальним є визначення М.Д. Виноградського, який зазначає, що управління персоналом - це діяльність організації, спрямована на ефективне використання людей (персоналу) для досягнення цілей, як організації так і індивідуальних (особистих) [27, c. 10].

Більш конкретизованим є визначення О.В. Крушельницької, згідно якого управління персоналом - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподіл, перерозподіл робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для ефективного використання здібностей персоналу з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку працівників [41, c. 71].

Управління персоналом у сучасній організації здійснюється за такими напрямками:

аналіз робочих місць та змісту праці;

планування та прогнозування потреби в персоналі, визначення джерел задоволення цих потреб;

маркетинг персоналу;

підбір, розміщення, адаптація та профорієнтація працівників;

управління внутрішніми переміщеннями;

планування кар'єри працівників та формування резерву керівників;

визначення та реалізація інноваційних принципів розвитку персоналу, а також інвестиційної парадигми організації;

аналіз факторів, які обумовлюють поведінку працівників, причини виникнення протиріч між ними; корегування поведінки та розв'язання конфліктів;

мотивація, стимулювання праці та творчого ставлення до неї, формування системи трудових цінностей;

розвиток персоналу: навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації;

розробка та застосування системи оцінок результатів діяльності персоналу, атестація працівників;

забезпечення участі персоналу у розробці загально організаційної стратегії;

охорона праці та забезпечення гідних, продуктивних умов праці;

реалізація принципів соціального партнерства та соціального захисту персоналу;

розробка та затвердження документів, які визначають зміст трудових відносин в організації;

облік персоналу, звітність перед органами державної влади та працевлаштування;

контроль трудової дисципліни та дисципліни праці;

соціально-психологічна діагностика та управління стресами;

інформаційне забезпечення системи управління кадрами;

правові питання трудових відносин;

управління витратами на персонал;

розрахунок економічного та соціального ефекту від роботи з кадрами;

забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади [22, c. 62-63].

В цілому наведені напрямки управління персоналом в організації відображають такі аспекти управлінського процесу:

техніко-технологічний (зумовлюється взаємозв'язком змісту управлінського процесу з рівнем розвитку конкретного виробництва, особливостями техніки, технології та виробничих умов);

організаційно-економічний (містить питання пов'язані з плануванням чисельності та складу працівників, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства тощо);

правовий (містить питання дотримання трудового законодавства в процесі кадрової роботи);

соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення процесу управління кадрами, проблематику впровадження різноманітних соціологічних та психологічних процедур у практику кадрової роботи);

педагогічний (припускає розв'язання питань, пов'язаних з вихованням кадрів, наставництвом тощо).

Ефективність функціонування підприємства значною мірою залежить від такої складової управління персоналом, як оцінювання.

Будь-яка оцінка є наслідком порівняння об'єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачає порівнювання певних характеристик людини - професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці - з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Отож, правомірним є твердження, що оцінювати персонал - це значить порівнювати «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній фірмі на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожен працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.

Таким чином, завдання ділової оцінки працівника полягає у визначенні його трудового потенціалу, рівня використання цього потенціалу, відповідності працівника наявним вимогам до посади (професії), міри ефективності його трудової діяльності, а отже, у визначенні цінності працівника для підприємства.

Роль зовнішньої оцінки настільки велика, що відомий психолог В.Г. Ананьєв навіть стверджував, що без оцінки людина не може до кінця усвідомити свій власний вчинок у всіх його зв'язках і об'єктивних результатах. Брак оцінки, на його думку, є найгіршим його видом, оскільки дезорієнтує об'єкт, спричиняє стан депресії. За висновками визнаних спеціалістів у галузі соціальної психології брак оцінки справляє сильний вплив на процес роботи в напрямку його погіршання.

Оцінка персоналу виконує принаймні дві основні функції: орієнтувальну та стимулювальну. Орієнтувальна функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої діяльності. Стимулювальна функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людині переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності у певному напрямі [43, c. 295].

Оцінювання персоналу має безпосереднє відношення до підвищення ефективності діяльності, оскільки за його результатами з'являється можливість:

удосконалювати розставлення кадрів шляхом підбору найбільш гідних кандидатур на ту чи іншу посаду;

поліпшувати використання кадрів, здійснювати їхнє службово-кваліфікаційне просування;

виявляти спрямованість підвищення кваліфікації працівників;

стимулювати трудову діяльність персоналу за рахунок забезпечення більш тісного ув'язування оплати праці з результатами праці;

удосконалювати форми і методи роботи керівників;

формувати позитивне відношення до праці, забезпечувати задоволеність роботою;

поліпшити структуру управління, оптимізувати чисельність працівників підприємства та ін.

На результатах оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

підбір персоналу:

оцінка особистих якостей претендентів;

оцінка кваліфікації претендентів.

визначення ступеня відповідності займаній посаді:

переатестація працівників;

аналіз раціональності розставлення працівників;

оцінка повноти і чіткості виконання посадових обов'язків;

оцінка працівника після завершення терміну випробування, після завершення стажування.

поліпшення використання персоналу:

визначення ступеня завантаження працівників, використання за кваліфікацією;

удосконалення організації управлінської праці.

з'ясування внеску працівників у результаті роботи:

організація заохочення працівників (посилення матеріальних і моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати і результатів праці, організація преміювання);

встановлення міри стягнення.

просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації:

прогнозування просування за службою працівників;

формування резерву на висування;

відбір для виконання відповідальних завдань, направлення на стажування як заохочення;

необхідність підвищення кваліфікації і її спрямованість;

розробка програм підвищення кваліфікації управлінських працівників;

оцінка ефективності навчання на курсах і в інститутах підвищення кваліфікації.

удосконалення структури апарату управління:

обґрунтування чисельності апарату управління, фахівців і службовців у підрозділі;

перевірка нормативів чисельності;

обґрунтування структури кадрів по посадах, рівню кваліфікації;

розробка та уточнення посадових інструкцій.

удосконалення управління:

удосконалення стилю і методів управління;

підвищення відповідальності працівників;

зміцнення взаємозв'язку керівників та підлеглих [46, c. 295-296].

Отже, оцінювання персоналу є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки дає змогу приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та перекваліфікації, розвитку співробітників, їхнього руху в організації. Постійне проведення оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність підприємства та його конкурентоспроможність, дозволяє конкретному працівнику виявити свій трудовий потенціал та шляхи його реалізації.

1.2 Теоретичні основи оцінювання персоналу

Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими й особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов'язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію, а потім прийняти управлінські рішення, розробляють і застосовують систему оцінювання персоналу.

Словник економічних термінів зазначає, що система - це сукупність взаємопов'язаних між собою частин, елементів, які утворюють єдине ціле. Чіткого визначення системи оцінювання не існує.

Як і будь-яка система, система оцінювання персоналу - це сукупність взаємопов'язаних елементів, що дозволяє визначити певні якості, характеристики працівника та порівняти їх з певними вимогами.

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова системи оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповідальною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки (рис. 1.2) [47 c. 272]:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Складові системи оцінювання персоналу

Для того, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба проводити за основним змістом діяльності за тими її аспектами, які прямо пов'язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити і особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків.

Після визначення того, що треба оцінювати, виникають нові проблеми. Як установити ті елементи (показники), що входять до змісту оцінки, і як виміряти величину того чи іншого показника? Розв'язання цих проблем досягається використанням методів оцінки.

Детальніше зупинимось на процесі оцінювання. Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер.

Процес оцінювання включає такі етапи, що наведені на рисунку 1.3 [36, c. 268].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Процес оцінювання персоналу

Перший етап поданого алгоритму оцінювання персоналу полягає у визначенні об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність - це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разі оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов'язків. Об'єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності - це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об'єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об'єктом можуть бути як окремі елементи об'єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

На другому етапі визначаються критерії оцінювання. Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці.

Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:

відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей;

ухвалити достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу;

мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;

бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб'єктивних помилок;

бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінювання:

забруднення: унесення до ключових індикаторів неважливих показників (скажімо, для оцінки водія - уміння користуватись комп'ютером);

дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки (припустимо, для оцінки секретаря упущення зазначеного в попередньому пункті показника означатиме дефіцитність);

перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників має не перевищувати 20-30. Інакше починається їхнє дублювання й втрачається сенс основних позицій оцінювання.

Усім зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки й результати праці. Тому на цьому етапі критеріям надаються граничні значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю значимістю в оцінці персоналу (табл. 1.1) [58, c. 257].

Таблиця 1.1 - Значимість критеріїв оцінювання персоналу

№	Типи вимог (критерії)	Значимість, %	Бали
1	Знання та досвід	25	250
2	Мислення	25	250
3	Прийняття рішень	15	150
4	Відповідальність	20	200
5	Інформаційні зв'язки та контакти	10	100
6	Персональні характеристики	5	50
	Разом	100	1000

Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100%). Зауважимо, що під час визначення кількісно вимірюваних цілей виконання бажано спілкуватися з підлеглими й домогтись їхнього розуміння та підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання ефективнішою.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.

Четвертий елемент процесу оцінювання - це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

П'ятий елемент процесу передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме:

починати з констатації позитивних сторін;

критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень;

зберігати доброзичливість протягом обговорення;

дати можливість підлеглому висловити свою думку та пропозиції;

виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Проведення співбесіди потребує особливої майстерності керівника. Досвід компанії «Дженерал електрик», яка застосовує оцінку персоналу з 1960 р., свідчить про те, що вміння, з яким проводиться обговорення результатів оцінювання з підлеглими, є ключовим фактором ефективності всієї програми оцінювання та стимулювання (за матеріалами соціологічного дослідження в компанії «Дженерал електрик», 2000 р.) [59, c. 271].

Шостий елемент - прийняття рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших управлінських питань.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками (рис. 1.4). Класифікація оцінювання персоналу за змістом дає можливість виділити часткові, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексні оцінки, коли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Класифікація оцінювання персоналу [48, c. 151]



За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов'язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки та безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

оцінка робітників;

оцінка службовців (фахівців);

оцінка керівників.

За суб'єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того, суб'єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації «Бектел» за 10-15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змогу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулювальну функції оцінки [50, c. 273].

Результативність функціонування будь-якої системи значною мірою залежить від дотримання науково обґрунтованих та перевірених практикою принципів, правил. Не є виключенням і система оцінювання персоналу, яка повинна відповідати принципам які зображені на рис. 1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Принципи оцінювання персоналу [51, c. 78]

Необхідність дотримання цих принципів при оцінці персоналу обумовлена їх характеристикою, а саме:

об'єктивність, що передбачає використання в процесі оцінювання науково обґрунтованих критеріїв та показників;

оперативність та періодичність, що обумовлює важливість своєчасності та регулярності оцінювання, а також розгляду об'єкта оцінювання не лише в статиці, але й в динаміці;

конфіденційність, що обумовлює важливість обмеження кола функціонального доступу до результатів оцінювання (такими особами можуть бути сам працівник, його керівник, працівники служби управління персоналом, вище керівництво, зовнішні та внутрішні консультанти);

різносторонність, що обумовлює важливість розширення кола суб'єктів оцінювання (таким суб'єктом може виступити сам працівник, його керівник, працівники служби управління персоналом, вище керівництво. зовнішні та внутрішні консультанти, колеги);

єдність процедури оцінки, що передбачає оцінювання всіх працівників, які обіймають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, застосовуючи однакові методи оцінювання;

економічність, чіткість і доступність, що вимагає раціонального застосування фінансових та матеріальних ресурсів в процесі оцінки, її однозначності як в розрізі процедури проведення, так і - розуміння отриманих результатів;

спрямованість на результат, що обумовлює важливість вжиття своєчасних заходів за результатами оцінювання, які стосуватимуться раціоналізації найму і розміщення кадрів, розвитку персоналу, його матеріального стимулювання тощо;

демократизм, що передбачає участь членів колективу в оцінці колег;

автоматизація процедури оцінки, що припускає максимальне впровадження автоматизованих інформаційних систем та технологій в сферу оцінки з метою запобігання упередженості та суб'єктивізму;

зворотній зв'язок, що обумовлює важливість надання працівнику можливості ознайомлення з результатами оцінювання з метою створення дієвого мотиваційного поля. Тому ділова оцінка повинна бути певною мірою відкритою. Крім того, зворотний зв'язок дозволяє працівникам скорегувати свою поведінку на робочому місці і значно підвищити ефективність праці.

Отже, розроблення і застосування систем оцінювання є складним творчим завданням, яке в кожній організації вирішують своєрідно. Загальними лишаються основні компоненти системи. Вибираючи систему оцінювання, варто забезпечувати її відповідність з іншими підсистемами управління персоналом - його плануванням і найманням, розвитком і мотивацією для того, щоб домогтися синергетичного ефекту й уникнути конфліктів інтересів та суперечностей.

1.3 Методичні основи оцінювання персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації.

Існує також класифікація, за якою більшість методів можна поділити на дві великі групи (рис. 1.6) [27, c. 202]:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.6. Класифікація методів оцінювання персоналу

До методів оцінювання персоналу (рис. 1.7) висуваються певні вимоги, згідно з якими вони повинні:

відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання;

бути простими і зрозумілими;

передбачати використання кількісних показників;

сполучати письмові та усні завдання.

Розглянемо характеристики методів оцінювання персоналу.

1) Метод стандартних оцінок - суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь в межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

2) Метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. У відповідності до неї співставляються трудові досягнення і особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. В даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками у відповідності до посадової інструкції;

оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7. Методи оцінювання персоналу [40, c. 128]

3) Метод вимушеного вибору - експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

4) Метод опису - передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушеного вибору.

5) Метод оцінки на основі детального опису особистості - даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього. Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 - дуже любить працювати;

4 - старається добре працювати;

3 - нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 - халатно відноситься до роботи.

6) Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

7) Оцінка методом комітетів - робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно так і негативно, на основі співставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

8) Метод незалежних судів - це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5-7 чоловік) на основі «перехресного допиту».

9) Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

10) Метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

11) Метод ситуаційного інтерв'ю - претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

12) Метод інтерв'ю - претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь вірно оцінювати і підбирати працівників.

13) Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

14) Спостереження - спостереження за працівником, якого оцінюють, у неформальних умовах (на відпочинку, у побуті) і у робочій обстановці методами моментних спостережень і фотографії робочого дня.

15) Тестування - визначення професійних знань і вмінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифровкою їх за допомогою «ключів».

16) Джерелознавчий (біографічний) - аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, документи про освіту, характеристика.

17) Експертні оцінки - формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального або реального працівника.

18) Ділова гра - проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності праці в малій групі.

19) Екзамен (залік, захист бізнес-плану) - контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку працівника з певної дисципліни (коло питань) і виступ перед екзаменаційною комісією.

20) Самозвіт (виступ) - письмовий звіт або виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особистих зобов'язань.

21) Метод групових дискусій - працівник бере участь в обговоренні проблеми і відстоює свою точку зору в групі 9-15 чоловік. Дискусія записується на плівку, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління.

22) Комплексна оцінка праці - визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів.

23) Центри оцінки. Методика такого випробування може охоплювати:

виконання управлінських дій. На виконання завдання надається 2 години. Протягом цього часу імітується реальна діяльність фірми: людина, яка проходить випробування, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необхідними для підготовки розпоряджень з різних технологічних, виробничих і кадрових питань. Далі з працівником проводиться інтерв'ю;

обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дає можливість виявити вміння працювати в складі групи, наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників тощо. Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання відібрати кандидата та запевнити інших, що цей вибір найкращий. Діяльність випробуваних на кожному етапі реалізації оцінюється в балах працівниками відділу персоналу;

прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп - представників фірм-конкурентів. Моделюються 2-5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, потягом якої приймається низка рішень - з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяльність усіх учасників оцінюють експерти;

розроблення проекту. Необхідно розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку відводиться 1 година. Потім план захищають перед експертами;

підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій. Дії оцінюють експерти.

Усі наведені процедури довершуються іншими, наприклад, психологічними тестами, оцінками колег. Висновки роблять, застосовуючи різні матриці якостей та властивостей особистості. Кожна якість особистості оцінюється за багатьма критеріями. Завдяки цьому підвищується ступінь об'єктивності даного методу.

24) Атестація - комплексний метод оцінки персоналу, який проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до складу якої входять: представники керівництва; керівники структурних підрозділів; представники кадрової служби, відділів праці та зарплати або підрозділу управління персоналом.

Дещо детальніше зупинимось на атестаційному методі. Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило, раз на 1, 2, 3 роки. За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку й результати діяльності. Проведення атестації виконує дві функції: структуроутворювальну та мотивувальну. Перша функція пов'язана з досягненням більшої визначеності під час виконання роботи. Вона передбачає оцінювання якості та кількості виконуваної роботи, унесення змін до функціональних обов'язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивувальна функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивувальну силу має сам зворотний зв'язок, який досягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників відбувається в три етапи: підготовка до проведення атестації; проведення атестації; підсумки атестації.

На стадії підготовки атестації необхідно розробити такі документи: атестаційний лист; структура письмової характеристики на виконавця, що атестується; бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця; звіт виконавця про виконану роботу; план роботи виконавця; висновок атестаційної комісії; структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації. На цій стадії атестації - доводять до відома тим, хто атестуються, процедуру атестації.

Проведення самої атестації складається з двох підетапів, а саме:

професійне (комп'ютерне) тестування, у ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців;

атестаційне інтерв'ю, у ході якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

На стадії підбиття підсумків атестації визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді листка оцінки, атестаційної анкети або доповіді-оцінки.

Існують декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення, а саме:

чергова атестація - проводиться щороку або двічі на рік обов'язково для всіх співробітників. Її метою є опис виконаної роботи та підбиття підсумків діяльності;

атестація у зв'язку з завершенням випробувального терміну. Метою є одержання висновку за результатами атестації та аргументованих рекомендацій з подальшого службового використання атестованого;

атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника й рівень його професійної підготовки для зайняття вищої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первинна атестація проводиться через шість місяців, а надалі - щороку.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника: відповідність професійної підготовки й компетентності працівника кваліфікаційним вимогам посаді, категорії й розряду оплати праці; ставлення до роботи й виконання обов'язків; ділові та моральні якості; показники результатів роботи в минулий період. У кінці висновку позначається одне з трьох можливих рішень атестаційної комісії: відповідає посаді, яку займає; відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає рекомендації комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає посаді, що займає. У розробленні та запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби з роботи з персоналом та сам працівник. Кожен учасник заповнює відповідний розділ. Керівник організації затверджує атестаційний висновок. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою [27, c. 283-284].

Особливу увагу хочемо приділити методам визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства (рис. 1.8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.8. Методи визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства [29, c. 367]

Розглянемо характеристику методів визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства:

1) метод шкалування може бути представлений в двох формах:

метод градації;

метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності показника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (наприклад, у залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж, певні оцінювачі схильні давати судження або по екстремальним (1 або 5) значенням, або по середнім значенням шкали.

Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування - метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом образу дій, що відповідає даному числовому значенню.

2) метод упорядкування рангів, при якому по кожному показнику оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: робітник 1 > робітник 2 > робітник 3.

Сумарна оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

Розглянутий метод має певні недоліки:

ненормовані витрати часу при оцінці значних груп працівників;

відсутність можливості порівняння груп;

не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 - незначною).

3) метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу.

4) метод попарного порівняння дозволяє виявити найвищі рейтинги у різних працівників за певним показником оцінки за допомогою послідовного порівняння працівників один з одним.

5) метод примусового розподілу. У певних випадках керівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод примусового розподілу, у відповідності з яким заздалегідь визначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25% працівників - з відмінним рейтингом; 20% працівників - з рейтингом вище середнього; 25% працівників - з середнім рейтингом; 15% працівників - з рейтингом, нижче середнього; 15% працівників - з низьким рейтингом).

6) метод еталону. Сутність цього методу полягає у порівнянні оцінюваних працівників з реальною особою працівника підприємства, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних - неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб'єктивних факторів при виборі еталону. Надійність цього методу по оцінках складає 0,3.

7) метод заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7-0,9.

8) матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах по трьох групах параметрів: виконанню функцій (посадових обов'язків), діловим і особистим якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається «вага» відповідно до внеску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну «вагу», далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника.

9) оцінка за допомогою багатоквадратної матриці може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру - швидкості реакції і наполегливості.

10) методи ситуативної оцінки, до яких належать:

оцінка критичних ситуацій;

оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є «критичними ситуаціями». Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи використовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситуацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу полягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо відносяться до найбільш важливих аспектів роботи.

11) оцінка рівня досягнення мети (оцінка за цілями) є елементом управління по цілям. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують необхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. По закінченні встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення поставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Як правило, у якості одиниці оцінки використовують відсотки або інші одиниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

...