Аналіз системи оцінювання персоналу в умовах ПАТ "Коростенський Хлібозавод"

У відповідності до цього Положення керівники підрозділів здійснюється таке:

беруть участь в атестаційному процесі якості експертів;

підготовлюють індивідуальні оціночні матеріали (характеристики, рекомендації, анкети) для працівників, які атестуються;

беруть участь у роботі атестаційної комісії.

Відділ кадрів підприємства виконує таку роботу:

розробляє загальні принципи оцінки персоналу;

розробляє нормативні і методологічні матеріали;

організовує атестаційні процедури;

консультує керівників підрозділів, як краще організувати роботу атестаційних процедур і проводити співбесіду з атестаційними працівниками;

контролює терміни і якість виконання атестаційних процедур;

обробляє і аналізує одержану атестаційну інформацію;

здійснює зберігання і використання атестаційної інформації;

контролює виконання рішень атестаційних комісій.

У таблиці 2.19 наведені етапи проведення атестації і виконання атестаційних процедур на ПАТ «Коростенський хлібозавод». Як видно з таблиці на підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична цінність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів її проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи. Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення. Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації.



Таблиця 2.19 - Етапи проведення атестації і виконання атестаційних процедур на ПАТ «Коростенський хлібозавод»

Назва етапу	Атестаційні процедури
Підготовчий	1) підготовка нормативних документів про атестацію: наказ; список атестованих; список атестаційних комісій; методика проведення атестації; план заходів з проведення атестації; інструкція з підготовки і зберігання атестаційних матеріалів. 2) підготовка і проведення інструктажу керівників підрозділів 3) підготовка необхідних бланків і форм документів 4) повідомлення про атестацію
Проведення атестації	1) заповнення оціночних документів (тести, завдання) 2) співбесіда і аналіз результатів 3) проведення засідання атестаційної комісії
Підведення підсумків атестації	1) визначення результатів атестації 2) оформлення атестаційного висновку
Виконання рекомендацій атестаційної комісії	1) проведення співбесід з особами, які проходили атестацію по її результатах 2) проведення рекомендованих заходів 3) організація зберігання матеріалів атестації 4) внесення змін до особових карток працівників

На етапі проведення атестації працівники дають письмові відповіді на ряд запитань по професійній діяльності та проходять співбесіду з атестаційною комісією.

На стадії підбиття підсумків атестації визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді атестаційного листа.

Після виконання цих 3 етапів проводяться відповідні кадрові заходи. Це можуть бути переміщення певних працівників (горизонтальне чи вертикальне), внесення до резерву кадрів, направлення на підвищення кваліфікації тощо.

Відповідність атестаційного листа ПАТ «Коростенський хлібозавод» рекомендованим складовим загальної характеристики відображено у таблиці 2.20.

Таблиця 2.20 - Аналіз відповідності атестаційного листа ПАТ «Коростенський хлібозавод» рекомендованій структурі

Характеристики атестаційного листа	Атестаційний лист ПАТ «Коростенський хлібозавод»
Об'єктивні дані про працівника	+
Виділення об'єктів оцінювання	-
Результати попередньої атестації	-
Наявність рекомендації щодо включення до кадрового резерву	-
Наявність додаткових документів до атестаційного листа	-

Отже, на досліджуваному підприємстві створена і функціонує система оцінки персоналу, що вже само по собі є плюсом, так як в багатьох підпри-ємствах її фактично нема. В той же час, незважаючи на ряд позитивних моментів дана система оцінювання персоналу на досліджуваному підприємстві має ряд недоліків. Насамперед до них відносяться застарілі методи проведення атестації та відсутність відчутних зв'язків з іншими підсистемами управління персоналом. Так, аналіз структури атестаційного листа показує, що при оцінювання навіть не виділяються основні об'єкти. Крім того незрозуміло за якими критеріями проводиться оцінювання. Аналіз записів в атестаційному листі дозволяє зробити висновок, що за критерій ефективності роботи працівника взято фактично його здатність забезпечити поточну діяльність підприємства. Це само по собі непогано, але з такої оцінки не видно чи росте працівник, чи вдосконалює свої якості, наскільки він сприяє чи гальмує розвиток підприємства. Через це така методологія оцінювання ефективності діяльності персоналу не може бути визнана раціональною. Фактично, на підприємстві відбулася підміна оцінювання персоналу оцінюванням результатів роботи працівників. Але навіть результати роботи оцінені лише частково.

Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників підміняється розробкою формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Наслідками такого недосконалого проведення оцінювання персоналу можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів підприємства та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань внаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою; зниження ініціативи в результаті неадекватного стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

У таблиці 2.21 наведена динаміка проходження атестації працівників.

Таблиця 2.21 - Динаміка проходження атестації на ПАТ «Коростенський хлібозавод» за 2011-2013 рр.

Роки	Кількість працівників, що проходили атестацію за категоріями персоналу, чол.
	Керівники	Спеціалісти	Службовці	Основні робітники	Допоміжні робітники
2011	4	2	1	53	28
2012	5	3	-	59	31
2013	5	3	1	63	34

Аналіз кількісних показників здійснення атестації свідчить про налагоджену роботу з оцінки персоналу на підприємства ПАТ «Коростенський хлібозавод». Але результати цієї роботи повинні мати ще і якісну оцінку. Саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників, а за результатами атестації можуть здійснюватися нові призначення на керівні посади. Низький відсоток негативно атестованих працівників у результаті формального оцінювання, а також відсутність кадрового резерву на підприємстві серед фахівців дозволяють зробити висновок щодо низького рівня якості здійснюваної атестації.

Ми вважаємо, що ще однією вадою існуючої системи оцінювання персоналу на підприємстві, яка є досить вагома, є її відірваність від інших підсистем управління персоналом підприємства. Адже система оцінювання персоналу є ефективною та дієвою у взаємозв'язку з підсистемами підбору персоналу, навчання і підвищення кваліфікації персоналу, мотивації, професійного росту тощо. Проведення лише атестації раз на 5 років бачиться замалим, адже планові показники приймаються на рік. Така частота проведення оцінювання знижує корисну віддачу від процедури оцінювання.

Таким чином, ми переконані, що організацію та проведення оцінювання персоналу на підприємстві слід визнати незадовільною, так як в наявності лише певні елементи системи оцінювання. Об'єкт оцінювання чітко не визначений, як цілі і критерії оцінки. Відірваність даної системи від решти напрямків кадрової роботи на підприємстві дозволяє говорити про недієвість та формальність такої системи оцінювання персоналу.

2.5 Удосконалення діючої системи оцінювання персоналу на підприємстві

Існуюча система оцінювання персоналу на підприємстві являється малоефективною. При цьому сама вона слабо інтегрована в загальну систему управління персоналом і виконує в основному контролюючі функції. Недосконалість системи оцінювання персоналу ПАТ «Коростенський хлібозавод» дозволяє запропонувати систему заходів, яка, на нашу думку, сприятиме підвищенню ефективності оцінювання персоналу, що може мати вплив на загальну ефективність діяльності підприємства.

Для досліджуваного підприємства пропонується система оцінювання персоналу, в основі якої покладена концепція, що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій, у яких вона необхідна (рис. 2. 2) [68, c. 124-128].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Алгоритм процедури оцінки персоналу з позиції ключових КС

Даний підхід, на наш погляд, дозволяє вибудувати єдину систему оцінки персоналу, що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу. Пропонується виділили три основні кадрові ситуації, у яких необхідна оцінка персоналу. Дані ситуації є ключовими, оскільки вони підібрані з погляду охоплення кар'єрного циклу працівника в організації.

До ключових кадрових ситуацій ми віднесли:

оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду (С1);

поточна періодична оцінка працівника (С2);

оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду (горизонтальне чи вертикальне пересування працівника) (С3).

Будь який працівник колись уперше приходить на підприємство в якості майбутнього претендента. На даному етапі він у перший раз зіштовхується з необхідністю оцінки (С1). Якщо кандидат відповідає вимогам вакантної посади і виявляється кращим серед інших претендентів, його приймають на підприємство, і він стає його працівником. Таким чином, першим (початковим) етапом кар'єрного циклу працівника на підприємстві є його початок роботи на даному підприємстві.

Проробивши якийсь час, новий співробітник зіштовхується з іншим видом оцінки - поточною періодичною оцінкою його діяльності (С2). За її результатами виявляється, як працівник справляється зі своєю роботою, чи все в нього виходить. Якщо в результаті поточної оцінки з'ясовується, що працівник задовільно справляється з дорученою роботою, відповідає вимогам посади, він продовжує роботу на даній посаді. Якщо результати поточної оцінки незадовільні, необхідно з'ясувати, з чим конкретно в працівника виникають труднощі, у чому їхня причина, і що можна порекомендувати для виправлення такого положення. Якщо працівник за якимись причинами не зміг виправити виявлені недоліки, його варто перевести на іншу посаду («переміщення по горизонталі» чи зниження в посаді) чи, у крайньому випадку, звільнити. У результаті поточної оцінки можуть бути також визначені перспективні працівники, що добре справляються зі своїми обов'язками, але крім цього мають потенціал для роботи на іншій, більш складній, відповідальній посаді. Таким чином, кандидат зараховується в кадровий резерв (на підвищення в посаді). Наявність на підприємстві кадрового резерву необхідна, так як на практиці буває досить рідко, коли працівник повністю підходить для вакантної посади, що з'явилась на підприємстві. Часто у працівника виявляється нестача досвіду, певних знань, професіональних вмінь та навиків. Дані недоліки можна виправити в результаті правильно організованої роботи кадрового резерву. Коли працівник зарахований до кадрового резерву і знає, що має шанс на підвищення, він має додаткові стимули, щоб краще працювати та виправляти свої прогалини в знаннях та практиці.

Третя кадрова ситуація, у якій необхідне проведення оцінки персоналу - оцінка працівника підприємства, що претендує на іншу посаду (С3). Це може бути або підвищення в посаді, або горизонтальне пересування. Якщо ж усередині підприємства немає потрібного претендента на вакантну посаду, тоді необхідно шукати кандидата за його межами. У цьому випадку ми знову повертаємося до першої ключової кадрової ситуації - оцінки на вакантну посаду кандидата, що не працює на підприємстві.

Зауважимо, що оцінювання в зазначених кадрових ситуаціях переслідує різні цілі. Ціль проведення оцінки в першій і третій кадрових ситуаціях (оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду; оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду) - відбір працівників для заміщення вакансії. Цілі проведення оцінки персоналу в другій кадровій ситуації (поточна періодична оцінка працівника) можуть бути різноманітні. В першу чергу вони залежать від потреб підприємства в даний момент. Можна виділити такі основні цілі поточної оцінки: диференціація заробітної плати; планування професійного навчання; переміщення персоналу; визначення ступеня раціональності використання промислово-виробничого та управлінського персоналу; формування кадрового резерву; підвищення мотивації тощо.

Разом з тим, ми переконані, що залежно від кадрової ситуації, буде відрізнятись і зміст оцінки, а саме:

в ситуації С1 (оцінка не працюючого на підприємстві кандидата, що претендує на вакантну посаду) буде домінувати оцінка ділових та особистих якостей, так як провести повноцінну оцінку праці (результатів праці) працівника, що не працює на даному підприємстві не можливо;

в ситуації С2 (поточна оцінка), навпаки, передове місце відводиться оцінці праці, так як оцінка відповідності ділових та особистих якостей працівника даної посади вже була проведена при прийнятті на роботу. Задача поточної оцінки - виявлення ступеня успішності роботи даного працівника на даній посаді;

в ситуації С3 (оцінка працівника підприємства, що претендує на вакантну посаду) попередні компоненти оцінки присутні практично в рівно-му ступені, так як, з одного боку, необхідно визначити, наскільки успішно працівник справлявся зі своїми обов'язками, а, з другого боку, необхідно зробити прогноз його успішності на іншій посаді, з іншим колом обов'язків.

Таким чином, усі виділені нами ключові кадрові ситуації ув'язані в деякий кар'єрний цикл існування працівника на підприємстві: його прийом на визначену посаду, робота в ній, переміщення, робота в новій посаді, подальше переміщення і т.п. З іншої сторони дана система оцінки дозволяє в її межах вирішувати як стратегічні цілі управління так і поточні. При цьому така система буде повністю інтегрована з іншими підсистемами управління персоналу. Для підприємства, на нашу думку, доцільним було б проведення щорічного додаткового оцінювання, використовуючи метод оцінювання за цілями. Наш вибір ґрунтується на такому:

цілі дають відчуття причетності і навіть гордості за підприємство;

спроможність працівника сприймати цілі підприємства як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах - це той самий мотив, із котрого треба здобувати максимальну користь;

цілі підприємства повинні бути реальними та відповідати внутрішнім ресурсам й зовнішнім можливостям, але важко досяжними, тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією;

цілі підприємства повинні мати термін реалізації, протягом якого визначаються етапи, кроки тощо, для того, щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти;

своєчасне і повне інформування персоналу про хід досягнення цілі допомагає тримати її в полі зору.

Управління за цілями передбачає програму оцінювання і постановки цілей, яка складається з 6 кроків (рис. 2.3) [61, c. 45-49].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Програма оцінювання і постановки цілей

Отже, запропонований метод застосовується на всіх рівнях управління й обов'язково містить такі елементи:

сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання;

по закінченні встановлених термінів проводиться оцінювання рівня досягнення цілей (у відсотках).

Процедуру оцінки (управління) за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 2.4).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Цикл оцінки за цілями

При встановленні цілей слід керуватися певними правилами, які мають забезпечити повноту їх реалізації. Розглянемо їх.

Кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6-7, тому що більша кількість буде означати вже не щорічні цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

Цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для працівника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

Будь-яка ціль повинна мати вимірні характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі.

Цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови). Наприклад: (збільшити) (виробіток) у відділі (на 10 % до 30 грудня 2009 р.) (при збільшенні операційних витрат не більше, ніж на 8%).

Цілі діяльності окремого працівника повинні відображати як цілі відділу, так і цілі всього підприємства. При визначенні цілей для працівника повинна бути врахована стратегія підприємства і те, яким чином конкретний менеджер бере участь у її реалізації.

Використання оцінки за цілями може спричинити позитивний вплив не тільки на систему оцінювання персоналу, а й на діяльність підприємства в цілому.

До переваг оцінки за цілями, на нашу думку, можна віднести:

простота, чіткість та економічність даного методу;

участь працівника в постановці цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінювання, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його будуть оцінювати;

чітко визначається, хто за що відповідає в процесі досягнення мети підприємства;

забезпечує цілеспрямовану мотивацію працівників, викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності;

працівники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають можливість внести свої ідеї в опрацювання цілей, чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від керівника:

допомагає опрацювати ефективні методи контролю. Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей;

діалог керівника з працівником підвищує об'єктивність оцінки, посилює зв'язок індивідуальних цілей з цілями підприємства та підрозділів.

Разом з тим, як і будь-якій методиці, оцінці за цілями притаманні і певні недоліки. Серед них слід виділити такі:

керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для кожного підлеглого;

вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого;

оцінка за цілями вимагає встановлення короткострокових цілей, значної бюрократичної складової.

У зв'язку з використанням нового методу та підходу до оцінювання персоналу на підприємстві було б доцільно провести збори з працівниками підприємства, на яких були роз'яснені цілі, процедура проведення оцінки та надати можливість звернутися з усіма питаннями до кадрової служби підприємства. При відсутності достатньої кількості інформації про процеду-ру оцінки, вона може сприйматись працівниками як спосіб знайти причину для звільнення чи зниження заробітної плати, як формальна процедура, яка, по суті не потрібна. Це може призвести до негативного відношення персоналу до оцінки, виникненню страху і навіть стресових станів. Тому необхідно заздалегідь ознайомити працівників з методикою, процедурою оцінки та підкреслити користь, яку вона принесе для самих працівників.

Досить важливим є забезпечення зворотного зв'язку після проведення оцінювання. І найбільш ефективним засобом є проведення післяоціночної співбесіди. В процесі співбесіди проходить обговорення результатів оцінки. Причому ціль обговорення полягає не в контролі оцінок, а в мотиваційному впливі на працівника. Як показує практика, найбільш ефективним для керівника в процесі обговорення результатів оцінки з підлеглим є один з двох варіантів поведінки:

превалювання позитивного відзиву при обов'язковій присутності негативних моментів;

перевага негативної оцінки при одночасному використанні сильного позитивного моменту.

Обидва різновиди поведінки здійснюють позитивний вплив на особистість. Проте, в більшому ступені це характерно для другого варіанту, оскільки працівник при такій формі оцінки намагається розширити зону позитивного відзиву, вдосконалюючи з цією ціллю свою працю.

Для покращення віддачі від даного методу слід зв'язати результати оцінювання з системою стимулювання праці, а саме виплатою премій. Преміальна частина буде залежати від виконання поставлених цілей. Цілі відомі і всі будуть намагатись їх виконати. Але для кращої взаємодії недостатньо, щоб премія залежала напряму від персональних цілей. Для цього потрібно ввести залежність від цілей більш високого рівня (табл. 2.22).



Таблиця 2.22 - Залежність цілей від рівня управління

Позиція	Персональні цілі	Цілі відділу	Цілі підприємства
Директор			100 %
Начальник відділу		60 %	40 %
Працівник	60 %	30 %	10 %

З таблиці видно, що премія працівника на 60% залежить від персональних цілей, на 30% від цілей відділу та на 10% від цілей підприємства. Використовуючи зазначений підхід працівники будуть зорієнтовані на результат, необхідний підприємству.

Було б доцільно автоматизувати процес оцінювання персоналу на підприємстві. Автоматизація процедури оцінювання дає можливість скоротити трудозатрати на збір і обробку оціночних форм, проведення масових процедур оцінки в короткі строки. На ПАТ «Коростенський хлібозавод» для автоматизації процесів оцінювання пропонується використовувати спеціальний модуль «Управління кадровими процесами» автоматизованої системи управління БОСС-Кадровик. Даний модуль дозволяє вирішувати задачі, що розбиті на такі блоки: підбір персоналу - робота з базою кандидатів; проведення заходів по оцінюванню і навчанню персоналу; оцінка працівників; навчання працівників; робота пов'язана з формуванням кадрового резерву підприємства; мотивація персоналу; облік заохочень; оцінка працівників за методом «управління за цілями».

Модуль «Управління кадровими процесами» дозволяє:

вести єдину базу вимог і характеристик;

формувати посадові інструкції та кваліфікаційні вимоги до посад;

формувати профіль працівника і відстежувати по ньому поточний рівень кваліфікації працівника;

здійснювати підбір кандидатів на вакантну посаду, як з числа працівників, так і з числа зовнішніх кандидатів;

проводити оперативну оцінку і порівнювати рівні кваліфікації працівника чи групи працівників для прийняття адміністративно-кадрових, з використанням профілю посади і профілю працівника;

проводити оцінку працівників в ході атестаційних заходів, забезпечувати проведення експертної оцінки працівників;

проводити оцінку виконання працівниками своїх функціональних обов'язків в ході атестаційних заходів на основі посадових інструкцій;

виявляти невідповідність кваліфікації працівника встановленим вимогам до посади та на основі цього планувати його додаткове навчання чи підвищення кваліфікації;

вести архів даних, отриманих в ході відповідних заходів;

формувати звітність за заданими параметрами і т. д.

Для проведення оцінки персоналу за методом «управління за цілями» та обліку персональних завдань в системі БОСС-Кадровик розроблений блок «Персональні завдання». Для групування та опису персональних завдань в системі передбачені спеціалізовані довідники. Показниками оцінки діяльності є ті значення, які безпосередньо оцінюються. При цьому в системі користувачу надається вибір значень в залежності від логіки побудови результатів.

Установки довідника:

одиниця виміру - визначає в яких одиницях вимірюється показник;

сума премії - при виборі «ручне введення по показнику» система дозволяє вказувати фіксовану суму премії за досягнення тих чи інших показників;

фактичне значення показника - при виборі даного значення вмикає режим ведення журналу виконання завдання;

спосіб обробки значень - визначає спосіб розрахунку підсумкового значення показника оцінки діяльності на основі даних із журналу виконання завдань. Після проведення налаштування всіх установок в системі формується список показників для оцінки діяльності працівників.

В автоматизованій системі управління персоналом БОСС-Кадровик міститься довідник «цілі підприємства», в якому зазначаються цілі підприємства на певний період часу. При необхідності дані показники можна групувати.

У відповідності до цілей підприємства для працівника розробляються персональні завдання на заданий період часу. При постановці персональної задачі для більш детального подальшого аналізу результатів в системі передбачена можливість встановлення вагомості того чи іншого завдання. Для цього в карточці задачі вказується сума премії для працівника в разі виконання поставленого персонального завдання. Крім того, в карточці задачі визначаються числові показники плану виконання та вказуються одиниці виміру.

Для визначення результатів виконання персональної задачі за підсумками звітного періоду менеджеру, відповідальному за проект, необхідно ввести в систему дані по фактичному виконанню персональної задачі працівником. На наступному етапі система автоматично вираховує відсоток виконання персональної задачі.

Для зручності роботи з оцінкою персоналу за методом «управління за цілями» в системі встановлені статуси персональних задач. При цьому завдяки гнучким налаштуванням БОСС-Кадровик з фільтрування можна використовувати різні варіанти побудови результатів оцінювання.

Ще одним із напрямків удосконалення оцінки персоналу на підприємстві, на нашу думку є щорічне анкетування працівників підприємства. Основною метою даного анкетування є виявлення вподобань, мотивів, потреб, особистого ставлення працівників до своїх професійних обов'язків та їх значимості у загальній системі управління підприємством. Нами розроблена та пропонується Анкета для дослідження особистих якостей та професійних вподобань працівників (Додаток А).

Таким чином, ми переконані, що запропоновані нами рекомендації вплинуть на ефективність функціонування всього підприємства, оскільки нададуть можливість ідентифікувати пріоритетні сфери вдосконалення, а також об'єктивно оцінити працівника.

Висновки

Персонал є найважливішим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки, а його оцінювання є важливим елементом управління людськими ресурсами. Оцінювання пронизує всю систему управління персоналом - підбір і розстановку кадрів, навчання та підвищення кваліфікації, підготовку кадрового резерву, мотивацію діяльності.

Наукова література не дає однозначного та чіткого визначення системи оцінювання. На нашу думку, система оцінювання персоналу - це цілеспрямовано підібрана й організована сукупність елементів та відношень між ними, що дозволяють визначити певні характеристики, якості працівника та порівняти їх з необхідними вимогами, застосування якої має значний вплив на ефективність та конкурентоспроможність як підприємства, так і окремо взятого працівника, дозволяє визначити трудовий потенціал працівника, рівень його використання та шляхи підвищення цього рівня.

Дослідження методів оцінювання та їх характеристики дозволило встановити основні вимоги до цих методик, які представлені таким:

методика повинна враховувати специфіку функціонування підприємства чи організації та діяльності конкретного працівника;

результати оцінювання за методикою мають піддаватися інтерпретації для використання при прийнятті відповідних рішень;

методика має забезпечувати можливість проведення регулярного оцінювання за підсумками місяця, кварталу чи року, а також давати змогу оцінити загальну результативність працівника за увесь період перебування на посаді;

методика має використовувати доступний для суб'єкта оцінювання апарат дослідження (методи, інформаційну базу тощо);

методика не повинна бути необґрунтовано ускладненою і трудомісткою у застосуванні, оскільки це обмежує можливості її використання.

Як будь-який організаційно-економічний механізм система оцінювання потребує чіткого нормативно-правового регулювання, що має враховувати вимоги сьогодення в професійно-кваліфікаційному розрізі розвитку сфери економіки країни.

Було розглянуто особливості господарської діяльності та проведений аналіз основних економічних показників діяльності підприємства. Загальна вартість майна підприємства збільшилась за період протягом 2011-2013 рр. на 874,00 тис. грн. або на 27,19 %. Приріст вартості майна здійснювався рівномірно. Так необоротні активи в 2013 р., порівняно з 2011 р. зросли на 33,68%, то оборотні активи - на 22,12 %. За період, який аналізується, збільшилась питома вага необоротних активів.

Приріст вартості активів здійснювався за рахунок власного капіталу і залученого капіталу. Збільшення частки власного капіталу з 71,98 % у 2011р. до 78,19 % у 2013 р. свідчить по тенденцію збільшення частки власного капіталу в господарську діяльність підприємства. Поточні зобов'язання зменшились на суму 9,00 тис. грн.

Зміни, які відбулися в складі структури майна, показують, що в цілому підприємство розвивається інтенсивно, збільшується його забезпеченість основними засобами і оборотними активами.

Найважливішим показником фінансового стану підприємства є ліквідність, сутність якої виявляється в можливості підприємства в будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивами) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити свої борги - заборгованості перед постачальниками, перед банком за повернення кредитів, перед бюджетом і позабюджетними централізованими фондами по сплаті податків та платежів, перед робітниками по виплаті заробітної плати та ін.

Аналізуючи якісний склад персоналу за освітою спостерігається відсутність працівників, які мають науковий ступень та раціоналізаторів і винахідників, що може свідчити про неефективну роботу з персоналом у питанні заохочування ініціативи працівника.

Розглянувши рух кадрів на підприємстві можна зробити висновок що в цілому за період 2011 - 2013 роки на ПАТ «Коростенський хлібозавод» спостерігаємо тенденцію зниження показників руху персоналу через зниження кількості звільнених з різних причин та прийнятих на роботу працівників із одночасним зменшенням середньооблікової чисельності.

Таким чином систему оцінювання можна вважати формальною та такою, що потребує серйозного удосконалення. Ми пропонуємо наступні напрямки удосконалення:

запровадити систему оцінювання персоналу, в основу якої покладена концепція, що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій, в яких вона необхідна. Даний підхід, на наш погляд, дозволить вибудувати єдину систему оцінювання персоналу, що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу, вирішувати як стратегічні цілі управління, так і поточні. До того ж дана система оцінювання буде інтегрована з іншими підсистемами управління персоналом;

поряд з існуючою на підприємстві атестацією пропонується проведення щорічного додаткового оцінювання, використовуючи метод оцінювання за цілями з перспективною автоматизацією даного процесу;

для покращення віддачі від запропонованого методу пропонуємо ув'язати результати оцінювання з стимулюванням праці, що має знайти відображення в нормативних документах підприємства;

щорічне проведення анкетування працівників, що дозволяє виявити перспективних працівників.



Список використаних літературних джерел

1. Конституція України: [Текст]: офіц.текст: [прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. із змінами, внесеними Законом України від 8 грудня 2004 р.: станом на 1 січня 2006 р.]. - К.: Мін-во Юстиції України, 2006. - 124 с.

2. Господарський кодекс України: [Текст]: офіц. текст: за станом на 20 січня 2007 р. - Х.: Одіссей, 2007. - 240с.

3. Закон України. Про відпустки : від 01.03.1993 р. №6675-ХІІ // Збірник законів України про працю / Упоряд.: О.В. Терещук, Н.Б. Болотіна. - 2-ге вид., випр. і доп. - К.: Вікар, 2003. - С. 113-119.

4. Закон України. Про колективні договори та угоди, 1993 р., [Електронний ресурс]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

5. Закон України. Про охорону навколишнього природного середовища, від 25.06.1991 р., №1264-XII [ Електронний ресурс]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

6. Закон України «Про охорону праці» [Електронний ресурс]: Відомості Верховної Ради, 1992 р., № 49. Режим доступу: http://www.osvita.irpin.com/viddil/v5/d28.htm.

7. Закон України. Про охорону праці, від 14.10.1992 р., № 2694 - ХІІ [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

8. Закон України. Про державну службу, від 16.12.1993 р., №3723 - ХІІ [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

9. Закон України. Про основи державної політики в сфері науки і науково-технічної діяльності, від 13.12.1991 р., №1977 - ХІІ [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

10. Закон України. Про загальну середню освіту, від 13.05.1999 р., №651- ХІV [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

11. Закон України. Про службу в органах місцевого самоврядування, від 07.06.2001 р., №2493 - ІІІ [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

12. Закон України. Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів): [Текст]: офіц.текст: закон України. - К., 1999. - Т. 15.

13. Закон України. Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі, від 10.07.96 р. № 291196-ВР [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

14. Кодекс законів про працю України : офіц. текст: за станом на1 вересня 2007 р. - К.: Вид. Паливода А.В., 2000. - 108 с.

a. Типове положення про проведення атестації посадових осіб місцевого самоврядування, затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 26.10.2001 р. № 1440 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

b. Положення про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств, затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 27.08.1999 р. № 1571 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

15. Положення про проведення атестації державних службовців, затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 28.12.2000 р. № 1922 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

16. Порядок перетворення у процесі приватизації державних, орендних підприємств і підприємств із змішаною формою власності у відкриті акціонерні товариства, затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 11.09.96р. №1099 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

17. Основні концептуальні підходи до підвищення ефективності управління корпоративними правами держави, затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 11.02.2004 р. №155 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

18. Про введення атестації керівних, інженерно-технічних робітників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв'язку: Постанова Ради Міністрів СРСР від 26 липня 1973 р. №531 [Електронний ресурс ]. - Режим доступу: zakon.nau.ua.

19. Базарів Т. Ю. Управління персоналом в умовах кризи / Базарів Т.Ю., Малиновський П.В. - К.: Либідь, 2006. - 540 с.

20. Балабанова Л.В. Управління персоналом : навчальний посібник / Л.В. Балабанова; Видавничий дім «Професіонал». - К.: «Професіонал», 2006. - 512 с.

21. Бойчик І.М. Економіка підприємства : навч. посібник / І.М. Бойчик; Видавництво «Атіка». - К.: «Атіка», 2004. - 478 с.

22. Бондар Н.М. Економіка підприємства : навчальний посібник / Н.М. Бондар. - К.: А.С.К., 2004. - 400 с.

23. Буряк П.Ю. Економіка праці й соціально-економічні відносини: навч. посібник / П.Ю. Буряк; Центр навчальної літератури. - Київ.: ЦНЛ, 2004. - 440 с.

24. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів / Виноградський М.Д., Виногррадська А.М., Шканова О.М. - К. «КОНДОР», 2002. - 286 с.

25. Виноградський М.Д. Управління персоналом : навч. посібник / М.Д. Виноградський. - К.: ЦНЛ, 2006. - 504 с.

26. Виноградський М.Д. Управління персоналом : навч. посібник / М.Д. Виноградський; Центр учбової літератури. - К.: ЦУЛ, 2009. - 502 с.

27. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: підручник / О.А. Грішнова; Видавництво «Знання». - К.: «Знання», 2006. - 559 с.

28. Данюк М.В. Кадрове діловодство: навч. посібник / М.В. Данюк, Л.П. Кулаковська; Видавництво «Каравела». - К.: «Каравела», 2006. - 240 с.

29. Данюк В.М. Менеджмент персоналу: навч. посібник / В.М. Данюк; Київський національний економічний університет. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

30. Діденко А.Н. Сучасне діловодство: навч. посібник. / А.Н. Діденко; Видавництво «Либідь». - К.: «Либідь», 2001. - 348 с.

31. Докучаєв О.А. Шляхи підвищення ефективності використання потенціалу управлінського персоналу підприємства / О.А. Докучаєв // Економіка і держава. - 2009 р. - №2. - С. 43-45.

32. Економіка праці : навч. посібник / За ред. Й.М. Петровича; Видавництво «Магнолія Плюс». - Львів.: «Магнолія Плюс», видавець В.М. Піча, 2004. - 680 с.

33. Завіновська Г.Т. Економіка праці : навчальний посібник / Г.Т. Завіновська; Київський національний економічний університет. - К.: КНЕУ, 2003. - 300 с.

34. Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини : навчальний посібник / Н.І. Єсінова; Видавництво «Кондор». - К.: «Кондор», 2004. - 432 с.

35. Калина А.В. Економіка праці : навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів / А.В. Калина; Міжрегіональна академія управління персоналом. - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

36. Кіндрацька Г.І. Економічний аналіз: теорія і практика : навч. посібник / Г.І. Кіндрацька; Видавництво «Магнолія Плюс». - Львів: «Магнолія Плюс», 2006. - 428 с.

37. Колот А.М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання : монографія / А.М. Колот; Київський національний економічний університет. - К.: КНЕУ, 2003. - 467 с.

38. Крамаренко В.І. Управління персоналом фірми : навч. посібник / В.І. Крамаренко, Б.І. Холод; Центр учбової літератури. - К.: ЦУЛ, 2003. - 272 с.

39. Крушельницька О.В. Мотивація та оцінка діяльності персоналу : навчальний посібник / О.В. Крушельницька; Житомирський інженерно-технологічний інститут. - Житомир: ЖІТІ, 2000. - 215 с.

40. Крушельницька О.В. Організація праці : навч. посібник / О.В. Кру-шельницька; Житомирський державний технологічний університет. - Ж.: ЖДТУ, 2007. - 355 с.

41. Крушельницька О.В. Управління персоналом : навч. посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук; Житомирський інженерно-технологічний інститут. - Житомир: ЖІТІ, 2002. - 345с.

42. Кузьмін В.В. Фінансові основи підприємництва : навчальний посіб-ник / В.В. Кузьмін; Центр навчальної літератури. - К.: ЦНЛ, 2006. - 192 с.

43. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу : навчальний посібник / В.О. Лук'янихін; Видавничо-торгівельний дім «Університетська книга». - Суми: «Університетська книга», 2004. - 592 с.

44. Маслова С.О. Економіка праці та соціально-трудові відносини : навч. посібник / С.О. Маслова; Житомирський державний технологічний університет. - Ж.: ЖДТУ, 2007. - 190 с.

45. Матюха М.М. Економіка праці і соціально-трудові відносини : навчальний посібник / М.М. Матюха; Видавництво університету «Україна». - К.: Університет «Україна», 2007. - 306 с.

46. Махсма М.Б. Економіка праці і соціально-трудові відносини : навчальний посібник / М.Б. Махсма; Видавництво Європейського університету. - Ж.: Європейський університет, 2004. - 188 с.

47. Мельник Л.Г. Основи екології, екологічна економіка та управління природокористування: Підручник / За загальною редакцією Л.Г. Мельника та М.К. Шапочки. - Суми: ВТД „Університетська книга”, 2005. - 759 с.

48. Мельничук Д.П. Управління персоналом : навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни / Д.П. Мельничук; Житомирський державний технологічний університет. - Ж.: ЖДТУ, 2006. - 329 с.

49. Михайлова Л.І. Управління персоналом : навчальний посібник / Л.І. Михайлова; Центр учбової літератури. - К.: ЦУЛ, 2007. - 247 с.

50. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу : навчально-практичний по-сібник / М.І. Мурашко; Видавництво «Знання». - К.: «Знання», 2002. - 311 с.

51. Осовська Г.В. Основи менеджменту : навчальний посібник / Г.В. Осовська; Видавництво «Кондор». - К.: «Кондор», 2003. - 556 с.

52. Пащенко І.Н. Економіка праці і соціально-трудові відносини : навч. посібник / І.Н. Пащенко; Видавництво «Магнолія». - Л.: «Магнолія», 2007. - 260 с.

53. Петрова І.К. Інтеграційна роль компетенцій у стратегічному управління людськими ресурсами / І.К. Петрова // Україна: аспекти праці. - 2008. - №28. - С. 23-28.

54. Петрович Й.М. Організація виробництва : підручник / Й.М. Пет-рович; Видавництво «Магнолія Плюс». - Львів: «Магнолія Плюс», 2005. - 396 с.

55. Покропивний С.Ф. Економіка праці : підручник / С.Ф. Покропив-ний; Київський національний економічний університет. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

56. Савельєва В.С. Управління персоналом : навчальний посібник / В.С. Савельєва; Видавництво «Професіонал». - К.: «Професіонал», 2005. - 336 с.

57. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу : навчальний посіб-ник / В.А. Савченко; Київський національний економічний університет. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

58. Семенов Г.А. Економіка підприємства : навчальний посібник / Г.А. Семенов, М.О. Панкова, А.Г. Семенов; Центр навчальної літератури. - К.: ЦНЛ, 2005. - 328 с.

59. Стефінін В.С. Система управління якістю праці на підприємствах : В.С. Стефінін // Україна: аспекти праці. - 2007. - №3. - С. 45-49.

60. Ткачук К.Н. Основи охорони праці: Підручник, 2-ге видання, доповнене та перероблене / за ред. К.Н. Ткачук, М.О. Халімовський, В.В. Зацарний, Д.В. Зеркалов. - К.: Основа, 2006. - 448 с.

61. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз : навч. посібник / Ю.С. Цал-Цалко; Житомирський інженерно-технологічний інститут. - Ж.: ЖІТІ, 2001. - 300 с.

62. Шацька З.Я. Підвищення кваліфікації кадрів підприємства в умовах невизначеності / З.Я. Шацька, О.Ю. Чебукова // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №4. - С. 171-178.

63. Шваб Л.І. Економіка підприємства : навч. посібник / Л.І. Шваб; Житомирський державний технологічний університет. - Ж.: ЖДТУ, 2004. - 459 с.

64. Шегда А.В. Менеджмент : підручник / А.В. Шегда; Видавництво «Знання». - К.: «Знання», 2004. - 687 с.

65. Ядранська О.В. Оцінка персоналу в системі ефективного управління / О.В. Ядранська // Економіка і держава. - 2009. - №4. - С. 12-15.

66. Ярова В.В. Формування і використання кадрового потенціалу в реформованих сільськогосподарських підприємствах / В.В. Ярова // Економіка АПК. - 2001. - № 9. - с. 124-128.

Размещено на Allbest.ru

...