Система стимулирования персонала в организации

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:

- привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

- снижение текучести кадров;

- формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

- формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;

- формирование и поддержание организационной культуры.

Многочисленные социологические исследования показали, что влияние моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации форм отношений.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в любой организации является сложным комплексным процессом, предполагающим решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. Однако следует помнить, что единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, не существует. Для каждой организации разрабатываемая система стимулирования персонала должна быть индивидуально разработанной и требует предварительного исследования с последующим анализом материальной и нематериальной ее подсистем.



1.3 Методика проведения исследования системы стимулирования персонала в организации

Конкретные методы исследования системы стимулирования персонала в организации определяются целью самого исследования. Выбор методов, последовательность и техника их применения - методика - определяется также объемом, характером фактического материала и условиями проведения исследования.

При проведении исследований наиболее часто применяют следующие основные методы сбора первичной информации: опрос, анализ документов, наблюдение, эсперимент. С их помощью собирается необходимый материал для выявления, анализа и решения поставленных проблем.

Опрос - самый распространенный вид исследования в современной социологии, с помощью которого она получает до 90 % информации. Опрос предполагает обращение к непосредственному участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению.Существуют две основные разновидности социологического опроса - анкетирование и интервьюирование.

При анкетировании опрашиваемый (респондент) сам заполняет вопросник в присутствии анкетируемого или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Оно может быть также очным и заочным (почтовый опрос, прессовый - через газету, журнал).

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, прикотором исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме оно может быть прямым («лицом к лицу») и опосредованным (по телефону).

В зависимости от источника первичной социологической информации различают опросы массовые и специализированные.

В массовом опросе основным источником информации выступают представители различных социальных групп, деятельность которых непосредственно не связана с предметом анализа.

В специализированных опросах главный источник информации - компетентные лица, чьи профессиональные или теоретические знания, жизненный опыт позволяют делать авторитетные заключения.

Анализ документов. Документальной называют любую информацию, фиксированную в печатном или рукописном тексте, на магнитной ленте, на фото- или кинопленке.

Традиционный (классический) анализ документов - это метод исследования, которое, как всякое научное исследование, предполагает выдвижение определенных гипотез, тщательное изучение существа анализируемого материала, логики текста, обоснованности и достоверности приводимых сведений. Этот анализ стремится проникнуть в глубь документа, исчерпать его содержание. Однако к каждому источнику сведений следует относиться критически. Это относится и к различным документам официального характера. Имеющиеся в них сведения целесообразно перепроверять, сопоставлять с другими материалами или информацией из других источников.

Наблюдение. Под наблюдением в социологии подразумевают прямую регистрацию событий очевидцем.

В отличие от обыденного научное наблюдение отличается тем, что:

а) оно подчинено ясной исследовательской цели и четко сформулированным задачам;

б) наблюдение планируется по заранее обдуманной процедуре;

в) все данные наблюдения фиксируются в протоколах или дневниках по определенной системе;

г) информация, полученная путем наблюдения, должна поддаваться контролю на обоснованность и устойчивость.

Наблюдение может производиться открытым способом и инкогнито, когда наблюдающий маскирует свои действия.В целом же наблюдение как метод сбора первичных данных либо наводит на гипотезы и служит трамплином для использования более представительных методик, либо применяется на заключительной стадии массовых обследований для уточнения и интерпретации основных выводов.

Таким образом, в данной дипломной работе для получения информации были выбраны следующие методы исследования: опрос, наблюдение и анализ документов.

Для решения поставленных задач была разработана анкета по изучению системы стимулирования персонала в организации на примере Общества с ограниченной ответственностью «Кипарис», представленная в приложении 1. В опросе участвовало 25 человек, которым было предложено ответить на 25 вопросов, затрагивающих их профессиональную деятельность.

На втором этапе исследования, после сбора информации, проводится обработка полученных данных и установление зависимости количественных и качественных показателей анализа, их содержательная интерпретация [19].



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»

2.1 Социально-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Кипарис», далее именуемое «Общество», создано на основании решения общего собрания учредителей в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и другим действующим законодательством РФ в целях извлечения прибыли.

Общество является коммерческой организацией. Форма собственности - частная. Общество является юридическим лицом и от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Кипарис». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Кипарис».

ООО «Кипарис» ведет свою историю с 20 сентября 1999 года, когда на базе ООО «Аскольд» - пензенской организации по продаже расходных материалов и заправке картриджей для печатающей оргтехники - было организовано Общество с ограниченной ответственностью «Кипарис».

В 1999 году ООО «Аскольд» было реорганизовано в ООО «Кипарис» в связи с выходом из состава учредителей одного из участников. На данный момент организация имеет в составе одного учредителя.

Место нахождения Общества: РФ, г. Пенза, ул. Московская, д. 67, офис №1. Юридический адрес совпадает с фактическим и почтовым.

Основными видами деятельности ООО «Кипарис» являются:

- продажа, сервисное обслуживание и ремонт печатающей оргтехники: принтеров, сканеров, копиров, многофункциональных устройств, факсовых аппаратов;

- заправка, сервисное обслуживание, ремонт и восстановление картриджей с использованием профессионального оборудования с последующим контролем качества;

- все виды сервиса: выезд к клиенту и доставка;

- торговля расходными материалами для оргтехники:

а) оригинальными и совместимыми картриджами для принтеров, сканеров и многофункциональных устройств;

б) бумагой для офисной техники;

в) фотобумагой для струйных и лазерных принтеров;

г) дисками и дисковыми накопителями;

д) чернилами и тонерами для принтеров;

е) полный ассортимент расходных материалов ведущих производителей (оригинальные продукты: Canon, HP, Epson, Xerox, Samsung; совместимые картриджи: Imagine Graphics, Katun, Bulat, AQC);

- оказание посреднических торговых и информационных услуг, а также квалифицированных консультаций.

Высокое качество работы данной организации, оперативность и различные варианты сервиса оценили свыше 3000 организаций Пензы и области. ООО «Кипарис» всегда готово оказать всестороннюю помощь в подборе, приобретении, а также эффективной и грамотной эксплуатации печатающей техники.

Сегодня ООО «Кипарис» стабильная, успешно развивающаяся организация, активно ведущая не только торговую политику, но и производственную, постоянно совершенствуя технологии, навыки, знания и уровень сервисного обслуживания клиентов.

Рабочий день всех сотрудников фирмы длится с 9-00 до 18-00 в будние дни. По субботам организация работает в дежурном режиме с 10-00 до 16-00.

ООО «Кипарис» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной организационной структуре сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и в виде специализации управления. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами - функциональными подразделениями.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Функциональные отношения - отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами этой организации.

Схематическое изображение организационной структуры ООО «Кипарис» представлено на рисунке 3 в соответствии со Штатным расписанием по состоянию на начало 2012 года.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Кипарис»

Из данного рисунка видно, что в организации имеет место принцип единоначалия. Все службы общества напрямую подчиняются генеральному директору. Структура ООО «Кипарис» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 января 2012 года составляло 25 человек: основные руководители, специалисты, а также отделы и подразделения.

Финансово-экономический отдел, включающий в себя старшего менеджера и бухгалтера, занимается всеми финансовыми вопросами в процессе деятельности Общества, учетом платежей и сверкой расчетов с клиентами и поставщиками. Помимо того, в функции данного отдела входят делопроизводство и кадровые вопросы. Специалисты финансово-экономического отдела находятся в непосредственном подчинении у Генерального директора организации.

Отдел продаж включает в себя: розничный отдел, оптовый отдел и маркетинговую службу. Розничный отдел занимается продажами за наличный расчет, оформлением кассовых документов, приемом и выдачей картриджей и иной продукции, а также обслуживанием и информированием клиентов о наличии необходимого товара. В данное подразделение входят 3 человека - продавцы-кассиры. В функции оптового отдела входит продажа товаров и услуг по безналичному расчету и оформление в связи с этим пакета необходимых документов, контроль за состоянием склада и пополнением ассортимента товаров путем заказа такового у поставщиков. Данное подразделение включает в себя менеджеров оптовых продаж (2 человека). Маркетинговая служба, в свою очередь, состоит из одного человека - маркетолога, который занимается поддержанием контактов и связи с клиентами, пополнением и обновлением базы данных клиентов, информированием их о нововведениях, специальных предложениях и скидках отдельным клиентам в зависимости от длительности сотрудничества с ними и объемами продаж и оказания услуг. Все эти подструктуры находятся в непосредственном подчинении у генерального директора ООО «Кипарис».

Сервисный отдел также подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения в рамках своей деятельности. В его состав, в свою очередь, входят 3 подструктуры: диспетчерская служба, мастерская, а также курьерская служба. Диспетчерская служба включает в себя трех специалистов - диспетчера и двух менеджеров сервисного отдела. В задачи диспетчера входит прием и распределение заказов на заправку картриджей и ремонт оргтехники, документальное оформление выполненных работ, построение оптимального маршрута выездных мастеров и курьеров. Менеджеры сервисного отдела обеспечивают контроль за выполнением заправок картриджей, технического обслуживания и ремонта печатающей оргтехники, качеством оказываемых услуг, информированием клиентов о стоимости необходимого ремонта и запчастей, а также подготовкой заявки менеджеру оптового отдела на заказ недостающих комплектующих. Кроме того, в их функции входит заключение договоров с клиентами. В состав мастерской входят мастера по ремонту оргтехники (как выездные, так и стационарные) в количестве 9 человек, руководит деятельностью которых сервисный инженер. Курьерская служба (3 человека) обеспечивает доставку картриджей и иных товаров клиентам, а также документов.

Для того, чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально-квалификационный уровень, был использован ряд вспомогательных материалов, среди которых особо информативными являются личные дела работников, личные карты формы Т-2 и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в таблицу 6.

По данным таблицы 6 видно, что на 2012 год основную часть персонала исследуемой организации представляют служащие и рабочие (в совокупности 72%, из них 12 % служащих и 60% рабочих), руководители - 20 % и 8 % - специалисты. По сравнению с 2010 годом в 2012 году увеличилось количество рабочих (на 14%) и уменьшилось число служащих (на 15%). Руководящий состав остался прежним.

Относительно структуры полового состава организации можно отметить, что соотношение мужчин и женщин в 2012 году по отношению к 2010 году изменилось в сторону увеличения численности мужчин (на 17,5%) и уменьшения количества женщин соответственно. Это по большей части было вызвано уходом в декретный отпуск представительниц слабого пола и последующим замещением их должностей мужчинами.

Кроме того, можно заметить, что в организации работают люди в основном среднего возраста (26-35 лет), составляющие 56% от общей численности и уже имеющие опыт работы. Молодых специалистов в 2012 году по сравнению с 2010 г. стало больше, что связано с продвижением по службе одних сотрудников и, соответственно, появлением вакансий, а также с необходимостью формирования кадрового резерва по определенным должностям. Положительным моментом является то, что в составе организации нет работающих пенсионеров и имеется небольшое количество сотрудников старше 45 лет (16% на 2012 год).

Таблица 6

Показатели, характеризующие структуру персонала

ООО «Кипарис» за 2010 - 2012 гг.

Показатель	Величинапоказателя
	2010 год	2011 год	2012 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Структура персонала по занимаемым должностям: а) руководители высшего звена б) руководители среднего звена в) специалисты г) служащие д) рабочие ВСЕГО:	2 3 2 7 12 26	7,7 11,5 7,7 27,0 46,1 100	2 2 2 5 12 23	8,7 8,7 8,7 21,7 52,2 100	2 3 2 3 15 25	8 12 8 12 60 100
2. Структура персонала по половому составу: а) мужчины б) женщины	10 16	38,5 61,5	9 14	39,1 60,9	14 11	56 44
3. Структура персонала по возрастному составу: а) до 25 лет б) 26 - 35 лет в) 36 - 45 лет г) от 45 лет и выше д) работающие пенсионеры	3 15 5 3 -	11,5 57,8 19,2 11,5 -	3 12 4 4 -	13,0 52,2 17,4 17,4 -	4 14 3 4 -	16 56 12 16 -
4. Образование: а) высшее б) среднее специальное в) полное среднее г) неполное среднее	10 14 2 -	38,5 53,8 7,7 -	9 12 2 -	39,1 52,2 8,7 -	12 12 1 -	48 48 4 -
5. Стаж работы в занимаемой должности: а) до 1 года б) 1 - 5 лет в) 6 - 10 лет г) свыше 10 лет	2 12 8 4	7,7 46,1 30,8 15,4	- 10 8 5	- 43,5 34,8 21,7	5 8 8 4	20 32 32 16

Уровень образования персонала ООО «Кипарис» на 2012 год можно охарактеризовать как довольно высокий, поскольку преобладающее большинство персонала данной фирмы имеют высшее и среднее специальное образование (по 48%), причем соотношение их к 2012 году изменилось в сторону роста числа людей с высшим образованием. Связано это с тем, что за последние три года некоторые сотрудники персонала получили высшее образование.

Таким образом, мы видим, что состав персонала ООО «Кипарис» в период с 2010 по 2012 гг. остается относительно постоянным по возрасту, численности и структуре занимаемых должностей. Изменения в численности и структуре были незначительными, но связаны они в основном с утверждением нового Штатного расписания.

Данные о движении рабочей силы в исследуемой организации представлены в виде таблицы (см. табл. 7).

Таблица 7

Движение рабочей силы в ООО «Кипарис» за 2010 - 2012 гг.

Показатель	Значение показателя в году
	2010	2011	2012
1. Принято на работу чел., всего 2. Уволено работников чел., всего 3. Количество работников, уволившихся по собственно-му желанию и за нарушения трудовой дисциплины 4. Коэффициент оборота по приему 5. Коэффициент оборота по выбытию 6. Коэффициент текучести кадров 7. Коэффициент постоянства состава 8. Среднесписочная численность персонала, чел.	2 1 1 0,08 0,04 0,04 0,88 26	- 3 3 0 0,13 0,13 0,87 23	4 2 2 0,16 0,08 0,08 0,76 25

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается довольно невысокий показатель коэффициента текучести кадров. В 2011 году он был наиболее высоким, что связано с запланированным изменением штатного расписания. Заслуживает внимания и тот факт, что в 2012 году данный показатель уменьшился относительно предыдущего года на 0,05 (0,08). Это свидетельствует о положительной динамике.

В 2012 году наблюдается увеличение коэффициента по приему кадров.

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства состава работников, который постепенно снижается, что свидетельствует о наличие определенных трудностей в кадровой политике организации.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Кипарис» за 2010 - 2012 гг. представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные финансово-экономические показатели ООО «Кипарис» за 2010 - 2012 гг.

Наименование показателей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2010 г. к 2012 г.
				абсол., +/-	относ.,%
Объем товарооборота (тыс. руб.): - розничного - оптового - производственных услуг	7120,69 14768,50 4750,10	7417,47 16683,07 6008,26	6508,34 15055,19 7126,84	-612,35 +286,69 +2376,74	-8,60 +1,94 +50,04
Общая выручка (нетто), тыс. руб.	26639,29	30108,80	28690,37	+2051,08	+7,70
Себестоимость (тыс. руб.): - розничных продаж - оптовых продаж - производственных услуг	4879,61 11542,64 1790,48	5309,52 13106,12 2026,01	4833,33 11954,29 2703,89	-46,28 +411,65 +913,41	-0,95 +3,57 +51,01
Общая себестоимость реализованных товаров и услуг (тыс. руб.)	18212,73	20441,65	19491,51	+1278,78	+7,02
Управленческие расходы и расходы на продажу (тыс. руб.)	7399888,20	8127533,42	8716316,49	+1316428,29	+17,79
Прибыль (убыток) от продаж (тыс.руб.): - розничных - оптовых - производственных услуг	700,07 - 1190,09 1516,69	403,43 - 1132,64 2265,83	-94,16 -1597,95 2174,66	-794,23 -407,86 +657,97	-113,45 +34,27 +43,38
Общая прибыль (убыток) от продаж (тыс.руб.)	1026,67	1536,62	482,55	-544,12	-53,00
Налоговые отчисления (тыс. руб.)	65,32	252,63	125,16	+59,84	+91,61
Чистая прибыль (тыс. руб.)	961,35	1286,34	355,90	-605,45	-62,98
Рентабельность продаж (%): - розничных - оптовых - производственных услуг	9,83 - 8,06 31,93	5,44 6,79 37,71	-1,45 -10,61 30,51	-11,28 -2,55 -1,42	-114,75 +31,64 -4,45
Общая рентабельность продаж (%)	3,85	12,63	1,68	-2,17	-56,36

По данным таблицы 6 видно, что общий объем выручки организации (по всем направлениям деятельности) за исследуемый период увеличился на 2051,08 тыс. руб. (7,7%), что свидетельствует о положительной динамике. Однако, если рассмотреть детально структуру выручки, то следует отметить, что рост ее обусловлен в основном за счет развития производственных услуг и увеличения их доли в общем объеме. Оптовые и розничные продажи уже не являются столь доходными, как раньше, о чем говорят показатели прибыли и рентабельности по этим направлениям. Основную часть выручки ООО «Кипарис» к 2012 году начинает приносить именно производственная деятельность (оказание услуг по заправкам и ремонту картриджей и оргтехники).

Кроме того, отметим, что выросли также себестоимость товаров и услуг по всем видам деятельности фирмы, расходы и размер налоговых отчислений, что нашло свое отражение в изменении объема общей прибыли организации - по сравнению с 2010 и 2011 годами она значительно уменьшилась (на 53%). Следовательно, снизился и уровень чистой прибыли (на 62,98% по сравнению с 2009 годом).

Показатель рентабельности продаж за последние три года также снизился с 3,85 в 2010 году до 1,68 в 2012 году. Это свидетельствует о возникновении определенных проблем в финансовой деятельности ООО «Кипарис» и необходимости их дальнейшего решения руководством. Отчасти они связаны с ростом коммерческих и управленческих затрат, имевших место в 2012 году.

Среднесписочная численность сотрудников фирмы за исследуемый период менялась незначительно. По отношению к 2010 году она уменьшилась на 3,85% (то есть на одного человека), что говорит о сравнительном постоянстве кадрового состава организации.

Таким образом, необходимо отметить, что в ООО «Кипарис» за последние 3 года наметились отрицательные тенденции как в финансово-хозяйственной деятельности, так и относительно постоянства кадрового состава. Данный факт требует дальнейшего изучения и анализа существующей проблемы.

2.2. Изучение системы материального стимулирования персонала в организации

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Для изучения системы стимулирования персонала в ООО «Кипарис» была разработана анкета, представленная в Приложении 1, которая включает в себя вопросы, касающиеся аспектов как материального, так и морального стимулирования. Исследование проводилось в период с января по март 2012 года. В ходе него было опрошено 25 сотрудников организации, каждый из которых ответил на 25 вопросов, затрагивающих их профессиональную деятельность, с последующим их анализом.

Исследование системы стимулирования труда работников имеет смысл начинать с количественного и качественного анализа состава персонала в организации.

Основные категории участвовавших в опросе сотрудников представлены на рисунках 4, 5 и 6. Из них 56% - мужчины и, соответственно, 44% - женщины. Основная часть респондентов - это люди среднего возраста (от 26 до 35 лет), что составляет 56%; сотрудников старше 51 года в организации нет. Кроме того, следует отметить, что 44% опрошенных состоят в браке; детей имеют 52% сотрудников фирмы.

Рис. 4. Структура респондентов по занимаемым должностям

Из общего числа участников опроса только 16% работает в данной должности более 10 лет и 32% - от 6 до 10 лет; относительно небольшой стаж (2-5 лет) имеют 32% сотрудников и 20% молодые специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года. Общий трудовой стаж абсолютного большинства сотрудников данной организации составляет от 6 лет и более (в совокупности 84%) и лишь 16% - от 2 до 5 лет.



Рис. 5. Стаж работы респондентов в ООО «Кипарис»

Из них 52% опрошенных проработали более 6 лет именно в ООО «Кипарис»; менее 1 года трудятся в фирме только 4 человека (16%), принятые в 2011 году (рис. 5). Совсем не имеющих опыта работы выпускников вузов и средне-специальных учебных заведений в организации нет.

Уровень образования персонала ООО «Кипарис» можно охарактеризовать как довольно высокий, поскольку преобладающее большинство трудящихся данной фирмы имеют высшее (48%) и среднее специальное (48%) образование (рис. 6).

Рис. 6. Уровень образования респондентов

Таким образом, следует заметить, что в организации работают в основном люди средней возрастной категории от 26 до 35 лет (таковых 56%), обладающие в основном высшим (48%) и средним специальным (48%) образованием и уже имеющие опыт работы (причем, не только в данной фирме) и, соответственно, представление о системах стимулирования персонала, существующих в иных организациях.

На вопрос о том, существует ли в данной организации система стимулирования персонала, подавляющее большинство респондентов (84%) ответило положительно. Оставшиеся 16% участников опроса затруднились с ответом.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности работника:

1) материальное денежное стимулирование - использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, бонусы, компенсации, а также депремирование, штрафы и др. Предмет потребности здесь - деньги.

2) материальное неденежное стимулирование - управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), то есть предмет потребности - набор важных для объекта материальных благ.

Исходя из ответов сотрудников ООО «Кипарис» на вопрос «Какие формы материального денежного стимулирования существуют в Вашей организации?», в фирме имеются лишь две формы материального денежного стимулирования: заработная плата (как указали все 100% опрошенных) и компенсационные выплаты, доступные и известные лишь некоторым категориям работников, поскольку о них упомянули только 36% респондентов (рис. 7).

Это связано с тем, что далеко не все сотрудники фирмы знают, из каких компонентов складывается оплата труда их коллег. Помимо того, забегая вперед, следует отметить, что компенсационные выплаты в виде возмещения затрат транспортных расходов на бензин доступны только выездным мастерам, а не офисным работникам.

Рис. 7. Существующие в ООО «Кипарис» формы материального денежного стимулирования персонала

Как известно, центральная роль в системе материального денежного стимулирования персонала принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Немаловажное значение имеет и размер заработной платы. Так, средняя заработная плата по Пензе и Пензенской области на начало 2012 года составляла 16 600 руб. Ответы персонала ООО «Кипарис» на вопрос о среднем размере заработной платы представлены на рисунке 10. Они распределились следующим образом: основная часть опрошенных (60%) получает 14 000 рублей ежемесячно; 20% респондентов зарабатывает 10-12 тыс. руб.; 18 000 рублей получают 3 человека в организации (12%). Заработная плата в 20-25 тыс. руб. характерна только для руководящего состава фирмы, то есть лишь для 3-х сотрудников (12% в общей сложности) (рис. 8).

Таким образом, зарплата большей части персонала данной фирмы несколько меньше, чем составляет средний заработок по Пензе и Пензенской области. Исходя их этого, можно предположить, что данный факт может вызывать определенное недовольство у персонала организации.

Рис. 8. Размеры заработной платы сотрудников ООО «Кипарис»

Ответы на вопрос о том, довольны ли сотрудники исследуемой организации уровнем оплаты своего труда, представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Степень удовлетворенности персонала ООО «Кипарис» уровнем оплаты своего труда

Мнения распределились следующим образом: 72% ответили «скорее нет, чем да», 12% указали «скорее да, чем нет» и лишь 4% (то есть 1 человек), полностью доволен своей заработной платой и ее размером. При этом стоит отметить, что недовольных оказалось 12% опрошенных (рис.11).

В целом справедливой действующая на данный момент в организации система оплаты труда представляется лишь 8%-м опрошенных. Справедливой, но с некоторыми оговорками, ее находят 12% трудящихся. Подавляющее же большинство - 80% респондентов - считают существующую систему оплаты труда справедливой лишь с большой натяжкой.

Желаемый же размер оплаты труда персонала ООО «Кипарис» составляет в среднем на 4-5 тысяч рублей больше, чем на данный момент. Об этом свидетельствуют данные, представленные на рисунке 10.

Рис. 10. Желаемый сотрудниками ООО «Кипарис» размер заработной платы

Все выше перечисленные данные свидетельствуют о том, что в целом сотрудники ООО «Кипарис» не очень довольны размером оплаты своего труда на данный момент и хотели бы видеть ее более высокой.

На вопрос о том, из каких же частей складывается заработная плата сотрудников общества с ограниченной ответственностью «Кипарис», были получены данные, представленные на рисунке 11.



Рис. 11. Структура заработной платы респондентов

Так, при ответе на этот вопрос, большая часть работников фирмы отмечает, что их заработная плата включает в себя только оклад (72%). 7 человек из 25 (28% соответственно) указали, что помимо оклада они получают еще и компенсационные выплаты за расходы на бензин (это касается только выездных мастеров, имеющих собственный транспорт, используемый в работе) (рис. 11). Об этом же свидетельствуют и ответы трудящихся на вопрос о существовании дополнительных выплат и их характере. Здесь также 28%сотрудников отметили наличие компенсационных выплат за бензин для выездных мастеров. Однако еще 28% указали и дополнительные выплаты за совмещение функций сверх контрактных обязательств (в данном случае речь идет о совмещении работниками одновременно двух должностей на время отпуска кого-то из сотрудников).

Мнение персонала исследуемой фирмы относительно предпочтительной формы начисления заработной платы отражено на рисунке 12.



Рис. 12. Предпочтительная для персонала ООО «Кипарис» форма начисления заработной платы

Итак, на вопрос «Какую форму начисления заработной платы предпочли бы Вы сами?» мнения распределились следующим образом: 36% респондентов хотели бы получать оклад плюс премию по результатам работы организации в целом; 28% опрошенных предпочли бы оклад плюс сдельная часть за выполненный объем работы плюс компенсацию расходов на бензин; немногим меньше - 24% участников опроса - заинтересованы в такой форме начисления, как оклад плюс бонус по результатам выполнения плана; для оставшихся 12% предпочтительным является оклад плюс сдельная часть за выполненный объем работы (рис. 12). То есть трудовой коллектив ООО «Кипарис» хотел бы получать заработную плату, адекватную тем усилиям, которые он затрачивает в процессе своей деятельности, а не фиксированную сумму.

Помимо различных способов оплаты труда существуют и различные формы компенсации трудовых усилий работников. Компенсации -- это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ и другими федеральными законами.

На вопрос о формах компенсации, являющихся наиболее эффективными по степени оказываемого на сотрудников влияния, с точки зрения самих участников анкетирования, ответы поделили между собой две формы - индексация должностных окладов (48%) и премирование, бонусы, надбавки (52%). Это еще раз доказывает, что сотрудникам данной организации очень важна именно материально-денежная составляющая системы стимулирования персонала и конкретно в данных формах.

Однако не следует забывать и о материальном неденежном стимулировании персонала, которое такжеиграет немаловажное значение.

Так, на вопрос о том, какие же виды материального неденежного стимулирования присутствуют в данной организации, участники опроса указали следующие:

- продажа товаров и услуг компании сотрудникам по льготным ценам (отметили 100% сотрудников);

- программы медицинского страхования и обслуживания (100%);

- ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков (100%);

- отчисления в Пенсионный фонд РФ (100%).

Кроме того, помимо предложенных вариантов, каждый отметил и такой элемент, как обеспечение чистой питьевой водой (наличие бойлера с питьевой водой на кухне), возможность пользоваться офисным холодильником, микроволновой печью и электрическим чайником, что играет положительную роль в степени удовлетворенности сотрудников условиями труда (и конкретно - в организации обеденного перерыва и питания персонала).

Анализируя ответы участников исследования, можно отметить, что удовлетворенность условиями труда и организацией рабочего места у персонала фирмы частичная, что отмечено большинством опрашиваемых сотрудников (80%). Причины недовольства персонала условиями труда и организацией рабочего места представлены на рисунке 13.

Рис. 13. Мнение сотрудников ООО «Кипарис» относительно условий труда и организации рабочего места

Из выше указанных 80% респондентов на дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием жалуются 40%. В частности они связывают свое недовольство с недостаточным уровнем освещенности рабочего места и необходимостью приобретения для исправления ситуации настольных ламп. Помимо того, персонал ООО «Кипарис» в количестве 40% ссылается на напряженные микроклиматические условия, а именно недостаточное отопление офисного помещения в зимнее время и слабуювентиляция его в летний период, что также снижает эффективность деятельности персоналаи его удовлетворенность условиями работы (рис. 13).

Таким образом, данный вопрос требует отдельного внимания руководителя организации.

Подводя итог разделу, выделим основные характерные черты, присущие существующей в ООО «Кипарис» системе материального стимулирования.

Итак, система материального денежного стимулирования в данной организации представлена в форме заработной платы и компенсационных выплат. Причем сама оплата труда у преобладающего большинства сотрудников складывается только из оклада и лишь немногие, в частности выездные мастера и курьеры, имеющие и использующие в своей работе личный автотранспорт, получают дополнительные выплаты в виде компенсации расходов на бензин. Данная система оплаты труда не устраивает работников фирмы, поскольку не зависит от объема и результатов выполненной работы и, соответственно, от вложенных усилий самого персонала. Следовательно, у мастеров и менеджеров данной организации нет заинтересованности в увеличении объема и качества выполняемой работы. Этот факт, в свою очередь, может тормозить всю производственную деятельность ООО «Кипарис», а количество неотремонтированной оргтехники и незаправленных картриджей расти, создавая при этом очереди и вызывая недовольство клиентов.

Кроме того, участвовавшие в анкетировании сотрудники указали, что премирование, бонусы и надбавки являются важным для них и эффективным элементом системы материального стимулирования труда.

Размер своей заработной платы персонал организации считает недостаточным, желая видеть ее в среднем на 4-5 тысяч рублей выше, чем сейчас.

Относительно материального неденежного стимулирования персонала и его труда можно выделить следующие моменты:

- среди применяемых руководством данной фирмы методов материального неденежного стимулирования присутствуют такие, как продажа товаров компании сотрудникам по льготным ценам, программы медицинского страхования и обслуживания, отчисления в Пенсионный фонд РФ, ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков, а также обеспечение чистой питьевой водой, возможность пользоваться холодильником, микроволновой печью и электрическим чайником;

- сотрудники частично довольны условиями своего труда и организацией рабочего места; отрицательные моменты они видят в недостаточной освещенности рабочих мест (что можно скорректировать приобретением настольных ламп), а также в напряженных микроклиматические условиях в зависимости от сезона (недостаточном отоплении в зимнее время и слабой вентиляции офисного помещения в летний период), что также затрудняет работу.

Таким образом, следует отметить определенные недостатки системы материального стимулирования персонала ООО «Кипарис», что требует внимания и дальнейшего совершенствования. Речь идет о:

- существующей на данный момент системе оплаты труда, включающей в себя преимущественно оклад и никаких иных выплат переменного характера, которые стимулировали бы деятельность персонала и повышали его заинтересованность в увеличении объема и качества выполняемой работы;

- неудовлетворенности персонала организации размером заработной платы;

- недостаточной оснащенности рабочего места (а именно нехватке настольных ламп) и напряженных микроклиматических условиях в зависимости от времени года.

Для определения полной картины сложившейся в данной организации системы стимулирования персонала необходимо проанализировать также и нематериальную ее составляющую.

2.3 Исследование системы морального стимулирования персонала в организации

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата, материальные стимулы играют значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

В целом существующая система морального стимулирования персонала не совсем устраивает сотрудников. Данное мнение выразило большинство участников опроса - 96%. Основными причинами такового, судя по ответам респондентов, являются (рис. 14):

- крайне редкое участие персонала в процессе принятия решений относительно работы фирмы и, как следствие, связанные с этим дефицит информации и неизвестность, невозможность повлиять на ход событий (по мнению 56% опрошенных);

- наличие у руководства «любимчиков», что негативным образом отражается на формировании морально-психологического климата в организации в целом, поскольку вызывает чувство зависти некоторых сотрудников по отношению к другим и, возможно, выраженную неприязнь (исходя из ответов 24% респондентов);

- отсутствие предоставление отпуска учащимся сотрудникам во время сессии (как отметили 16%), что может послужить причиной увольнения таковых в связи с необходимостью выбора либо только работы, либо учебы.

Рис. 14. Причины неудовлетворенности персонала ООО «Кипарис» системой нематериального стимулирования

При ответе на вопрос о методах нематериального стимулирования, существующих в организации, все без исключения сотрудники отметили наличие различных корпоративных мероприятий (100%) - совместное отмечание не только основных государственных праздников, но и дней рождения работников фирмы. Значительно меньшее количество человек (64%) указали на наличие методов морального поощрения персонала, а также продвижения по карьерной лестнице и карьерного роста (всего 12%). Эти данные отображены на рисунке 15.

Рис. 15. Существующие в ООО «Кипарис» методы нематериального стимулирования персонала

Данные факты, конечно же, играют положительную роль в формировании морально-психологического климата в трудовом коллективе и удовлетворенности таковым. Об этом свидетельствуют ответы сотрудников на вопрос «Как Вы оцениваете сложившийся в организации морально-психологический климат?», где 72% респондентов оценили сложившийся морально-психологический климат в организации как хороший. Лишь 28% считают его удовлетворительным.

Компоненты желаемой сотрудниками ООО «Кипарис» системы нематериального стимулирования персонала представлены на рисунке 16.



Рис. 16. Компоненты желаемой сотрудниками ООО «Кипарис» системы нематериального стимулирования персонала

Желаемая персоналом система нематериального стимулирования, исходя из ответов респондентов, должна включать в себя следующие компоненты:

- вовлечение трудового коллектива в процесс управления и принятия решений относительно деятельности организации (указали 96% опрошенных);

- проведение корпоративных мероприятий, которое имеет место быть и в настоящий момент (96%);

- оказание морального поощрения и благодарности (48%);

- дальнейшее продвижение по службе и карьерный рост (по мнению 16% респондентов);

- предоставление ученического отпуска на время сессии сотрудникам, совмещающим трудовую деятельность с обучением (16%).

Методом нематериального стимулирования персонала и одним из важнейших условий успеха любой организации являетсяразвитие персонала. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

В ООО «Кипарис» мероприятия, направленные на развитие персонала, проводятся следующими основными способами: обучение персонала, повышение его квалификации и профессиональная адаптация персонала (по ответам 100% опрошенных), а также планирование деловой карьеры сотрудников, что отметили 16% респондентов.

Как известно, карьера - это один из важнейших факторов поведения сотрудника, напрямую связный с его профессиональным и личным развитием. Управление деловой карьерой - мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

В данной фирме, как отмечают участники опроса, основным методом такового является организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки (по ответам 100% сотрудников). Помимо того, руководство фирмы прибегает и к такому методу, как оценка и анализ результатов и способов деятельности персонала, и, как следствие этого, поощрение творчества и инициативы сотрудников (как отметили по 32% опрошенных соответственно).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Кипарис» сильными сторонами нематериальной системы стимулирования являются проведение корпоративных мероприятий и моральное поощрение. В меньшей степени выражены продвижение по службе и карьерный рост, что связано с размерами самой организации и ограниченным количеством ступеней иерархии.

Недостатком, по мнению работников фирмы, является отсутствие практики вовлечения персонала в процесс управления и принятия решений относительно деятельности организации. Кроме того, негативным элементом является наличие «любимчиков» у руководства и, как следствие, возможное нарастание напряженности морально-психологического климата организации. Данные аспекты требуют внимания руководства и дальнейшей корректировки во избежание возможных проблем и усиления сплоченности трудового коллектива.

Подводя итоги проведенного во второй главе работы исследования, выделим основные недостатки существующей системы стимулирования персонала ООО «Кипарис»:

сравнительно низкий размер заработной платы сотрудников;

отсутствие в действующей системе оплаты труда выплат стимулирующего характера;

отсутствие практики вовлечения персонала в процесс управления и принятия решений относительно деятельности организации.

По выше перечисленным направлениям в третьей главе дипломной работы и будут разработаны рекомендации.



ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда персонала

Повышение эффективности работы организации - одна из главных целей менеджмента. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование системы стимулирования персонала, ведущего к росту производительности труда, и, как следствие, повышению эффективности работы организации в целом.

Система стимулирования персонала включает как материальную, так и моральную составляющие. Центральная роль в системе материального стимулирования персонала принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Кипарис» можно сделать вывод о том, что она имеет определенные недостатки. Так, в результате анализа существующей в фирме системы стимулирования персонала выявлено недовольство сотрудников размером заработной платы (как отметили 72% респондентов) и формой ее начисления, а именно - отсутствием выплат стимулирующего характера.

Таким образом, система стимулирования персонала ООО «Кипарис» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для устранения данных недостатков необходимо предложить следующее направление совершенствования системы материального стимулирования персонала в организации: применение новых стимулирующих форм оплаты труда, а именно разработка системы материального стимулирования персонала с учетом зависимости между оплатой труда и уровнем доходов всей организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Кипарис» в предложенном направлении.

Существующая на данный момент в организации система оплаты труда не предусматривает помимо должностного оклада каких-либо дополнительных выплат стимулирующего характера (кроме компенсации транспортных расходов некоторым работникам, а именно - выездным мастерам-заправщикам картриджей) и не ставит размер вознаграждения за труд в зависимость от непосредственной результативности работы персонала и организации в целом, ориентируясь на производственные планы подразделений. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Так, совершенствование методов материального стимулирования персонала ООО «Кипарис» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов фирмы, а также производительностью труда самого работника.

В связи с этим можно предложить новую форму оплаты труда персонала и алгоритм ее расчета, которые представлены в таблицах 9 (для менеджеров и служащих) и 10 (для мастеров по ремонту оргтехники, производительность труда которых можно рассчитать). Схема начисления заработной платы по должностям сотрудников включает в себя фиксированный оклад и переменную часть, призванную выполнять стимулирующую функцию.

Как видно из таблицы 9, таким категориям персонала, как старший менеджер организации, бухгалтер, сервисный инженер и маркетолог, уместно предложить фиксированный оклад плюс премию в размере 1% от чистой прибыли за период времени, который равен трем месяцам (то есть квартал). Размер чистой прибыли от реализации товаров и услуг (работ) определяется на основанииданных бухгалтерского учета за квартал, по результатам работы которого рассчитывается премия.

Таблица 9

Предлагаемая система оплаты труда менеджеров и служащихООО «Кипарис»

№ п/п	Должность	Фиксиро-ванная часть оплаты (оклад), руб.	Вид стимулирующей выплаты	Формула расчета оплаты труда	Частота стимули-рующей выплаты
1	Старший менеджер	20 000	Премия 1% от чистой прибыли за квартал (Приб.)	Окл. + (0,01ЧПриб.)	Ежеквар-тально
2	Бухгалтер	12 000	Премия 1% от чистой прибыли за квартал (Приб.)	Окл. + (0,01ЧПриб.)	Ежеквар-тально
3	Сервисный инженер	20 000	Премия 1% от чистой прибыли за квартал (Приб.)	Окл. + (0,01ЧПриб.)	Ежеквар-тально
4	Маркетолог	12 000	Премия 1% от чистой прибыли за квартал (Приб.)	Окл. + (0,01ЧПриб.)	Ежеквар-тально
5	Менеджер оптовых продаж	18 000	Надбавка0,1% от суммы отгруженного товара за месяц (Отгр.)	Окл. + (0,001ЧОтгр.)	Ежемесячно
6	Менеджер сервисного отдела	14 000	Надбавка0,4% от суммы совокупного ремонта оргтехники за месяц (Рем.)	Окл. + (0,004 Ч Рем.)	Ежемесячно
7	Продавец-кассир	10 000	Надбавка0,4% от суммы кассовой выручки за месяц (Выр.)	Окл. + (0,004 Ч Выр.)	Ежемесячно
8	Курьер	10 000	Надбавка за выслугу лет, исходя из коэффициента стажа работы в организации (Кстаж)	Окл. + (Кстаж Ч Окл.)	Ежемесячно

Таким образом, ежемесячное вознаграждение за труд выше указанных сотрудников будет равно сумме их должностного оклада, а частота дополнительных стимулирующих выплат для этих категорий работников - один раз в три месяца, то есть ежеквартально.

Так, если средний размер чистой квартальной прибыли организации составляет 300 000 рублей, то премия выше перечисленных категорий персонала по итогам трех месяцев будет составлять 3 000 рублей. Однако премия может выплачиваться не всегда, так как не каждый квартал для фирмы оказывается прибыльным.

Данная система оплаты труда уместна именно для указанных выше должностей, поскольку личный вклад каждого из них (производительность труда) в общую прибыль организации оценить довольно сложно, ориентироваться можно лишь на общегрупповые результаты. Кроме того, очевидно, что данные сотрудники не могут напрямую влиять на увеличение объема продаж товаров и услуг.

Рассмотрим рекомендуемую заработную плату такой категории персонала, как менеджеры оптовых продаж. Она может быть рассчитана следующим образом: постоянная часть (оклад) плюс определенный процент от суммы отгруженных по безналичному расчету товаров и услуг (работ). То есть, если сумма отгруженных за месяц товаров и услуг (работ) равна 2 000 000 рублей, то надбавка по итогам месяца будет равна 2 000 рублей, а заработная плата - 20 000 рублей.

Поскольку менеджеры сервисного отдела занимаются в основном работой с клиентами, связанной с обслуживанием печатающей оргтехники, то и стимулирующие выплаты им уместно рассчитывать исходя из общей суммы ремонта оргтехники за месяц. То есть, если в среднем совокупная стоимость ремонта техники за месяц составляет 550 000 рублей, то надбавка, равная 0,4% от этой суммы, будет составлять 2 200 рублей, а общая заработная плата - 16 200 рублей.

Что касается оплаты труда продавцов-кассиров, то им рационально предложить следующий вариант: оклад плюс доплата в размере 0,4% от суммы выручки розничного отдела за месяц. Таким образом, при среднемесячной кассовой выручке 500 000 рублей доплата будет составлять 2 000 рублей, а зарплата, соответственно, 12 000 рублей.

Обобщая выше сказанное, следует отметить, что зависимость оплаты труда указанных категорий персонала от общегруппового результата (то есть итога работы каждого отдела: оптового, сервисного и розничного) должна стимулировать не только повышение производительности труда целого подразделения, но и организации в целом, а также объединить самих сотрудников для работы в команде.

...