Структуры управления, трудовые отношения и формирование рабочих классов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структуры управления, трудовые отношения и формирование рабочих классов

1. Общая характеристика предприятия, основные изменения

корпоративный менеджмент управление хлебобулочный

Хлебокомбинат был построен и пущен в эксплуатацию в 1956 г. и по сравнению с аналогичными предприятиями города является относительно новым. Советский период существования характеризовался невысокой репутацией предприятия, связанной с общей непривлекательностью рабочих мест (преобладание неквалифицированного труда, низкий уровень зарплаты). Основной проблемой была нехватка персонала. На заводе применялся труд заключенных, процветали хищения. Пережить период экономических преобразований позволил «хлебный» профиль предприятия - хлеб является товаром повседневного спроса, и рынок был подвержен колебаниям в меньшей степени. Это определило возможность относительной стабильности производства и выплат заработной платы, что в течение всего переходного периода определяло ценность рабочих мест на предприятии.

В середине 90-х годов завод был преобразован в АООТ, затем в «ОАО Хлебокомбинат-1». При первичной приватизации предприятия основная часть акций была распределена среди трудового коллектива. Затем произошло перераспределение собственности, в результате которого у работников, за исключением нескольких менеджеров, акций не осталось. Информация о распределении собственности является закрытой. Директор заявил о наличии внешних собственников (отказ от комментариев), другие интервьюируемые либо не владеют информацией, либо считают, что контрольный пакет - у директора.

Основные изменения. В 1995 - 1998 гг., после изменения структуры собственности была проведена реорганизация системы сбыта. Основными моментами реорганизации являлось создание собственной торговой сети (фирменная торговля) и расширения услуг потребителям путем организация системы доставки продукции (предприятие было первым из местных производителей хлеба, внедрившим услуги по доставке продукции). Помимо этого происходило расширение ассортимента продукции за счет выпуска нетрадиционных для предприятия булочно-батонных изделий. Ранее завод специализировался только на выпуске хлеба и ряда кондитерских изделий. Для освоения новой продукции была введена новая производственная линия.

Освоение новых направлений хозяйственной деятельности определило необходимость создания соответствующих подразделений - транспортного цеха и отдела фирменной торговли. За их счет численность работающих на предприятии возросла почти в 2 раза и составила на момент исследования 500 чел. Новые подразделения плюс служба сбыта образовали отдельную структурную единицу под названием «отдел продаж и маркетинга». Это единственная организационная реакция на рыночную ситуацию. В настоящее время в стадии подготовки находятся еще несколько нововведений, которые касаются совершенствования структур управления и контроля: введение автоматизированной локальной корпоративной сети, которая объединит различные подразделения - учет кадров, бухгалтерию, сбыт и т.д. и введение системы бюджетирования. В производстве готовится пуск еще одной дополнительной печи.

Изменение рыночной ситуации и экономическое развитие. За период с 1990 по 1997 г. общий объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в области сократился почти в 2 раза, и объемы продаж всех хлебозаводов, включая наш, неуклонно падали. Это связывалось с изменением структуры питания существенной части населения области, обусловленным последствиями экономического кризиса. Темпы падения удалось сократить примерно к 1998 г. Это стало возможным, во-первых, за счет своевременного осуществления вышеупомянутых стратегических решений, во-вторых, за счет общего подъема спроса на отечественные пищевые продукты после дефолта 1998г. Последние 5 лет объем производства и реализации продукции остаются относительно стабильными.

В настоящее время ХБК-1 производит два основных вида продукции - хлебные изделия (хлеб и батоны), кондитерские изделия (соломка, сухарная продукция, пряники, печенье). Общий ассортимент составляет 39 наименований. Потенциал производственных мощностей и своевременность проведенных инноваций, позволяет удерживать лидерские позиции среди местных производителей, но ситуация на рынке постепенно меняется. Другие производители хлебной продукции активно осваивают рынок с помощью введения собственных торговых марок, специализации, агрессивной маркетинговой политики. За последние 5 лет доля ХБК-1 на рынке хлебобулочных изделий области уменьшилась примерно на 5% и составляет в настоящее время около 20%.

Возвращаясь к общей характеристике текущего момента, можно предположить, что предприятие, скорее, продолжает стадию стабилизации, чем развития. ХБК-1 имеет стабильное положение, в основном, благодаря своему профилю и близости к конечному потребителю. Это позволяет менеджерам предприятия иметь некоторую свободу действий в финансовой сфере - выплачивать вовремя зарплату персоналу и в то же время делать кое-какие инвестиции в производство.

Внешние отношения

Картина отношений предприятия с «внешним миром» во многом определяется спецификой рынка хлебной продукции, которая характеризуется высокой степенью государственного контроля. Цена на хлеб, как продукт первой необходимости, не может повышаться без согласования с комитетом по ценам, администрацией города и области. Государственное регулирвание в области осуществляется через государственное предприятие (ГП) «Облхлебопродукт» - модифицированный вариант советского органа управления отраслью. При нем действует Совет директоров хлебозаводов, который осуществляет координацию действий местных производителей хлеба. Реализация договоренностей крупных производителей хлеба о поставках, ценах, разделе территорий влияния приводит к тому, что хлебный рынок имеет явные признаки клановой сегментации. Для крупных производителей это означает относительную стабильность рынка, долгосрочные отношения с традиционными поставщиками и покупателями: У нас как бы олигархия такая рыночная, работаем с одними и теми же поставщиками по маслам, с другими - по добавкам, поэтому цена она одинаковая примерно складывается, с какой ценой мы договоримся. О качестве вопрос на этом рынке уже не стоит оно отработано в соответствии с ГОСТами, это само собой разумеющееся.

Особенности самой продукции (товар ежедневного спроса с малыми сроками реализации) ограничивают географию сбыта только местным рынком (город, а точнее, определенные районы города и в меньшей степени область). Поскольку возможности конкуренции по цене и качеству на данном рынке ограничены, основой конкурентной позиции называется расширение ассортимента и услуг: заинтересовывать эксклюзивным продуктом, система скидок, рынок услуг развиваем. Например, привозка хлеба согласно точному графику поставки в 7-8 утра.

В целом, по городу шесть крупных производителей, которые оказывают существенное влияние на ситуацию с хлебной продукцией в городе. Реально основными конкурентами являются два завода, так как у них приблизительно одинаковый ассортимент продукции и доли рынка. По ассортименту выпускаемой продукции ХБК-1 занимает второе место. По объемам производства, до 2001 г. завод был абсолютным лидером среди местных производителей, в 2002 г. уступил лидерство другому хлебозаводу.

Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий осуществляется по прямым договорам, как правило, мелким оптом непосредственно торгующим организациям. В настоящее время 20% продукции реализуется через сеть фирменных магазинов хлебозавода (17 торговых точек, включая 4 фирменных магазина). Фирменная торговля рассматривается как основа стабильности заявок, поэтому стратегическим направлением сбытовой политики является увеличение доли фирменной торговли до 40%. Другое перспективное направление - увеличение доли «самовывоза», как наименее затратного механизма реализации, с 5-6% до 30%.

Что касается доли государственного (местного) заказа, то она крайне мала. «Институционный» рынок (поставки в организации) является в перспективе достаточно привлекательным сегментом, однако в настоящее время иметь с ним дело не выгодно, поскольку подавляющее большинство организаций-потребителей находится на бюджетном финансировании и не в состоянии выдерживать дисциплину платежей: Просто ежедневно продукцию отгружаешь, и там такие деньги зависают, которые здесь могли бы обороты дать. Пока не выгодно, но это тоже ниша, она довольно привлекательна, и заказы можно взять большие, но пока не выгодно.

Административное регулирование хлебного рынка предполагает определенную степень зависимости предприятия от местной администрации. Отношения с властями, по словам директора, очень тесные (отказ от комментариев). Оценивая ситуацию, директор выразился в том смысле, что обязанности, связанные с социальной ответственностью перед местным сообществом, являются нежелательным, но, в настоящее время необходимым условием успешного функционирования его предприятия. Помимо благотворительности и финансовой подпитки избирательных кампаний, предприятие содержит в хозяйственном ведении общежитие для работников предприятия. Работникам, которые живут в общежитии, предприятие компенсирует 30% оплаты за проживание.

2. Корпоративное управление. Команда высших менеджеров

На предприятии существует корпоративный орган управления под названием Совет Директоров. Состав Совета директоров практически тождественен составу высшего менеджмента. В него входят 5 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела продаж и маркетинга, начальник охраны, он же - председатель профкома. Предположительно, состав Совета Директоров определялся по 2 основным критериям: ответственная позиция в управлении и наличие доли собственности. Совмещение членами Совета полномочий собственников и высших менеджеров определяют специфику деятельности данного органа: он объединяет функции стратегического и оперативного управления предприятием, т.е. Совета директоров и Правления. Этому коллегиальному органу, который собирается с периодичностью «по мере надобности», принадлежит право принятия стратегических решений относительно развития предприятия, вложения финансовых средств. В то же время, фактически эти же люди определяют и механизмы реализации принятых решений.

Управленческая структура не претерпела кардинальных изменений с советских времен, когда на предприятии было занято около 200 человек. Структура управления предприятием до сих пор носит упрощенный «плоский» характер, свойственный, скорее, для малого бизнеса. Для нее характерна экономия на управленческом аппарате, которая выражается в совмещение управленческих функций, отсутствие «лишней» соподчиненности и пр. Формальная структура управления реконструируется с трудом, поскольку фактически практикуется прямая подчиненность руководителей подразделений непосредственно директору. В целом, управление характеризуется высокой степенью концентрации принятия решений в руках генерального директора, который лично координирует работу всех руководителей подразделений.

Статус руководителей на предприятии имеют 11 человек. К высшему менеджменту относят 5: генерального директора, главного инженера, главного экономиста, главного бухгалтера, руководителя отдела продаж и маркетинга. Состав руководителей не менялся десятилетиями. Люди работают в буквальном смысле до самой смерти. Обновление состава высшего менеджмента за последние годы произошло за счет заполнения вакансий главного инженера и начальника транспортного цеха, освободившихся в связи с их кончиной. За 10 лет введена одна новая управленческая должность высшего уровня - начальник отдела продаж и маркетинга (на это место принята женщина, работавшая ранее в должности начальника сбыта). И одна управленческая должность среднего уровня - начальник транспортного цеха.

Стаж работы представителей АУП на данном предприятии составляет от 10 до 30 лет, так что, члены команды "выросли" на заводе, пройдя несколько ступенек карьерного роста. Что касается уровня подготовки, то несомненная компетентность руководителей основана на большом опыте работы, близком знакомстве со спецификой производства. Единственный менеджер имеющий «современное» рыночное образование - руководитель отдела продаж и маркетинга, окончившая годовые курсы по специальности «маркетинг».

При подборе менеджеров, несомненную роль играл гендерный фактор. Директор определил гендерный профиль основных менеджерских позиций: главный бухгалтер, экономист, руководители производства - женские рабочие места (главное требование к менеджерам обозначено как исполнительность и тщательность). Главный инженер, руководитель реализации и торговли - мужские (главный инженер имеет дело с механизмами, а от организатора сбыта ожидается активность, напор, стратегическое мышление).

Должность руководителя производства совмещена с должностью начальника наиболее крупного цеха. Сама должность руководителя производства не предполагает каких-либо специфических функций, помимо общей отчетности: цеха, как производственные единицы - вполне автономны, что связано еще и с территориальной отдаленностью друг от друга. Начальник второго цеха выходит на генерального директора напрямую. Главный инженер - фигура на предприятии новая, имеет статус заместителя директора, фактически - руководит и несет ответственность только за работу вспомогательных производственных служб. В целом, можно отметить, что происходит специализация производственных управленцев только на выпуске продукции и отстранение их от включения в систему принятия стратегических решений (ни один из производственных менеджеров не входит в состав Совета Директоров, а руководитель производства даже не отнесен к числу высших менеджеров). Об утрате доминирующей позиции производства свидетельствует и более низкий уровень зарплаты производственных менеджеров, относительно руководителей финансовых и сбытовых служб.

Коммерческое направление включает в себя сбытовую, маркетинговую службы, торговый отдел (фирменные магазины) и транспортный цех, которые образуют структурную единицу - «отдел продаж и маркетинга». При этом 2 из этих направлений не «закрыты» руководителями среднего уровня, которые по логике должны выполнять организацию соответствующих видов работ в рамках данного направления: в торговом отделе нет штатной единицы руководителя, а в отделе маркетинга только одна штатная единица, поэтому соответствующие функции вменены в обязанность руководителя отдела продаж и маркетинга.

Основной задачей службы является увеличение объема продаж. Маркетинговые функции выполняются от случая к случаю. Пилотной площадкой для изучения спроса являются фирменные магазины, но, ресурсов для проведения исследований нет, хотя необходимость в информации о рыночной ситуации существует и осознается руководителем отдела. Отдел продаж и маркетинга - относительно новое подразделение, его значимость определяется позицией руководителя, включенного в Совет директоров и принимающего непосредственное участие в обсуждении стратегических решений по всем направлениям деятельности.

Если судить по тем же индикаторам (уровень зарплаты и включенность в принятие стратегических решений), примерно такой же статус, как и у отдела продаж и маркетинга, имеют финансовые службы (бухгалтерия и планово-экономический отдел). Бухгалтерия в большей степени играет инструментальную роль, в то время как в функции планово-экономического отдела входит аналитика и планирование, то есть работа на перспективу.

Общий потенциал готовности менеджмента к инновационной деятельности невысок. Основными характеристиками управленческой команды можно назвать высокую степень исполнительности и сплоченности, основанной на длительных и устойчивых связях. Такие качества менеджмента соответствуют общему стилю управления, который основан, скорее, на правилах семейного бизнеса.

Стратегическое планирование. Функции стратегического планирования предписаны планово-экономическому отделу и отделу продаж и маркетинга. Определение первичных плановых показателей вменено в обязанность среднего менеджмента (руководители функциональных подразделений коммерческих служб), которые готовят план по конкретным показателям в сфере своей компетенции. Анализ и сведение всех показателей в единый документ - обязанность гл. экономиста. Сами управленцы, включенные в процесс планирования, оценивают эффективность такой работы невысоко, аргументируя это тем, что в условиях нестабильности ни один показатель точно спланировать невозможно: Перспективный и стратегический план до нового года мои подчиненные составляют, и я свожу, вношу свои предложения и отдаю начальству. Мы (наш отдел) и должны планировать. Но вот в прошлом году подала план, а линия еще не готова была и конечно ошиблась очень сильно. А в позапрошлом году мы поработали нормально и цифры приближенные получились (начальник отдела продаж и маркетинга). Сама планировала в этом году первый раз. Мне объяснили, что плановые показатели ориентируют по показателям прошлого года за аналогичный период. План написала, но меняется спрос, количество заказчиков (закрываются магазины-потребители, появляются новые договоры), меняются цены на продукцию. Показатели очень приблизительные, неправильно так составлять план (начальник отдела сбыта).

Ежегодный план включает традиционные показатели: объем продаж (сначала в тоннах, затем в рублях), прибыль, качество продукции, численность персонала, издержки производства и пр. Все показатели - ориентировочные, указываются рамки (min-max). Объемы производства обычно планируются с учетом заказов и объемов предыдущего периода. Под объемы производства планируется численность работников. До настоящего времени практиковалось составление только годовых перспективных планов. Сейчас в стадии разработки находится перспективный план на 5 лет.

Установление цены на продукцию. Основную долю в себестоимости составляют затраты на сырье, поэтому на нее сильное влияние оказывает рост цен на основные продукты (мука, сахар, яйца) и курс доллара, поскольку масло, изюм и пр. используют импортные (импортная техника не работает на отечественном сырье). Но, хлебозаводы не имеют возможности вслед за ростом издержек увеличивать цену. Под давлением конкуренции и при отсутствии возможности увеличивать отпускные цены, преобладающей стратегией ценообразования должна быть минимизация издержек. В то же время на предприятии не существует специальной системы контроля над издержками. В интервью не удалось получить внятной информации о методах контроля над издержками. В первичных звеньях все выглядит достаточно традиционно: начальники цехов и функциональных подразделений ссылаются только на нормативы: у нас есть нормативы расходования того или иного сырья на разные виды ассортимента: муки там, изюма, сахара и др. (начальник цеха). Тем не менее, специальной системы контроля за соблюдением нормативов или качеством продукции, видимо нет. Например, в ответ на комплимент, по поводу вкуса, производимых цехом кексов, после окончания интервью, начальник цеха сказала: "говорю я девчонкам, что изюма в них очень уж много, надо, наверное, меньше класть, скажу, чтобы меньше клали изюма".

На наш взгляд явно просматривается только стремление минимизации издержек за счет содержания рабочей силы (требование индивидуального обоснования повышения коэффициентов, суррогатные формы оплаты сверхурочных и дополнительных работ ограниченность числа штатных единиц административно-управленческого персонала и пр.).

По мнению гл. экономиста, единственной возможностью сокращения расходов является повышение эффективности производства. Стратегическое направление - увеличение объемов производства, за счет увеличения производственных мощностей.

Предприятие не имеет фиксированной рентабельности. Первоначально цена на продукцию рассчитывается планово - экономической службой исходя из издержек плюс ориентировочный объем прибыли: «Мы предлагаем немного завышенную цену, чтобы затраты окупить и чтобы прибыль осталась, чтобы потом уступить можно было». Процесс установления цены на продукцию предусматривает коллегиальность в решении и некий торг между планово-экономической службой и отделом продаж. Организационная форма обсуждения - совместное (отдел продаж и планово-экономический отдел) совещание у директора. «У них [отдел продаж] позиция - лишь бы продать. У меня позиция - продать выгодно. Им всегда кажется, что цена высокая. Если отдел продаж не уступает, цену немного снижаю. Всегда бывает ценовой порог, ниже которого я не соглашусь ни за что. Выпускать продукцию себе в убыток непозволительно. Чаще всего мне удается в споре верх одержать, потому что я всегда оперирую цифрами. Мне в этом смысле, наверное, легче, т.к. все показатели и цифры на мне замыкаются (гл. экономист).

По мнению руководителя отдела продаж и маркетинга, подход к формированию цены недостаточно гибкий, без надлежащего учета рыночной ситуации: пытаюсь ориентироваться на рыночный спрос, делала предложение, когда в дефиците был батон. Была возможность завоевать рынок, немного снизив цену, но мне сказали: давайте по конкурентоспособной цене, как на рынке у всех, так и у нас.

Системы управления: Информация и контроль

Централизация принятия стратегических решений и централизация расходования бюджетных средств (только транспортный цех работает с элементами бюджетирования) сопровождается однонаправленностью потоков информации, отсутствием обратной связи: оперативная и полная информация поступает вверх, напрямую из подразделений, дозированная информация вниз - в подразделения. По сути, только директор, и, возможно, члены Совета директоров находятся в курсе всех дел предприятия.

Формальные механизмы оперативного управления и контроля ограничиваются еженедельными совещаниями у директора и ежедневными планерками у начальника сбыта. Основным элементом системы оперативной коммуникации с руководством являются ежедневные утренние обходы предприятия директором лично. Обход длится около 3 часов, посещаются все подразделения завода (кроме сухарного цеха, который территориально отдален). «На утро» планируются и готовятся предложения по работе: эта форма оправдана. Отсутствие частых заседаний высвобождает руководителя, я концентрирую все на утро, что мне нужно сказать генеральному (нач. отдела продаж и маркетинга).

Коммуникации между руководителями подразделений протекает в основном в неформальной форме. Хотя у каждого свой круг обязанностей, тем не менее, каждый из руководителей служб может, минуя руководителя другой службы, получить нужную информацию. Руководитель планово-экономического отдела может пойти в бухгалтерию, взять там какие-то цифры или дать задание что-то посчитать, так же как и гл. бухгалтер. Взаимодействие строится скорее на неформальных отношениях, где определяющим является не столько официальный статус, сколько личные качества. Ключевая фраза, характеризующая взаимодействия: «Все работают давно, все свои, зачем бюрократические препятствия друг другу создавать».

Шагом к оптимизации управления принятие решения о внедрении корпоративной компьютерной системы информации, которая призвана объединить все отделы посредством терминалов и персональных компьютеров. Система будет содержать необходимую для работы внутреннюю информацию (бухгалтерскую, финансовую, оперативную, кадровую).

Суточный объем выработки определяется ежедневно на вечерней планерке у начальника отдела сбыта, что позволяет оперативно корректировать производственный план. Производственные подразделения получают плановые суточные задания в натуральных показателях, возможность корректировки плана на уровне производства исключается: Есть у них специальные показатели по выполнению, они по ним и измеряют, сколько мы делаем и сколько можем сделать. На то они и плановый отдел, они сами все знают. У них же есть нормативы.…Они сколько говорят делать, мы столько и делаем. Возможно ли скорректировать план? А зачем? Нам говорят, мы выполняем (начальник цеха).

Хлеб - продукт скоропортящийся. Отпуск на продукцию имеет жесткие нормы: от 6 до 8 часов, по истечении которых продукцию не возьмут. Поэтому главная задача - сделано ровно столько, сколько заберут потребители. Невысокая интенсивность труда и достаточные производственные мощности позволяют достаточно гибко реагировать на рыночную ситуацию. В случае увеличения плана, используются внутренние трудовые ресурсы: работники остаются на еще одну смену, на конвейер встают мастера, бракеры, тестоводы и пр.: бывают сверхурочные, когда дают заявку, а там план большой на следующий день. Ну, мы и просим работников остаться сверхурочно (начальник цеха).

Таким образом, ведущую роль в оперативном планировании производства играет подразделение, ответственное за сбыт продукции. Полномочия производственных менеджеров среднего звена, по большей мере, ограничиваются исполнительскими функциями, в которые входит решение оперативных задач, своевременное информирование о возникающих проблемах, контроль и координация работы вверенных подразделений.

Управление инвестициями/инновациями. Самыми крупными инвестиционными проектами за период с 1995 года была модернизация производства (приобретение новых печей), приобретение автомобилей (создание собственного транспортного парка), создание фирменной торговой сети. В 2002 году предприятие закупило оборудование в хлебопекарное производство (печи, сухарные, упаковочные машины и др.), компьютеры для установки информационной системы. В настоящее время ведется подготовка к введению системы бюджетирования, переход на эту систему запланирован на 2003-2004 г.

В качестве источников инвестиций директор назвал средства собственников (отказ от комментариев). Инициатором инноваций выступает директор, реже руководители структурных подразделений. Например, идея закупки упаковочных машин исходила от начальника отдела продаж и маркетинга: Рекомендуешь, говоришь. Нам надо вот это. Например, упаковка, а как она сформировалась? У нас сроки реализации маленькие, мы рекомендовали: давайте купим упаковочный аппарат, потом упаковочную линию, а потом еще одну линию.

Что касается критериев отбора инноваций, то их реализацию начинали, руководствуясь скорее интуицией, чем расчетом. Хотя аргументы при этом были вполне рыночные. Например, обоснование приобретения батонно-булочной линии звучит так: стабилизировалась экономическая ситуация в стране, повысился жизненный уровень населения, на обычный хлеб спрос снизился, зато увеличился спрос на булочные и кондитерские изделия, объемы этой продукции увеличились. Идеи бюджетирования, внедрения компьютерной корпоративной системы директор почерпнул на курсах повышения квалификации. Похоже, что для него это скорее дань моде, чем осознанный экономический расчет.

Механизмы оценки и отбора проектов по большей мере, неформальные: мысль есть -, а давайте просчитаем, а давайте с начальником планового посоветуемся. С директором поехали в автоколонну, почувствовали, что они на нуле (начальник отдела продаж о решении приобретения транспортного парка). Идея обсуждается с теми высшими менеджерами, которые имеют непосредственное отношение к планируемой инновации. Среди них: начальник отдела продаж и маркетинга, начальник производства, главный инженер, начальник планово-экономического отдела. Легитимация решения происходит путем утверждения на Совете директоров. Формализованной процедуры оценки эффективности нет, хотя плановый отдел составляет технико-экономическое обоснование.

Бухгалтерия играет инструментальную роль: Решение об этом принимает директор с главным инженером, гл. технологом. Дело бухгалтера поставить все на баланс (гл. бухгалтер). Начальники цехов ставятся перед фактом: конечно, руководство решает, мы потом уже узнаем, что нам будут устанавливать, например, новые печи (начальник цеха).

Системы оплаты труда

Настоящая система оплаты труда существует на предприятии как минимум восемь лет. Для руководителей, специалистов и служащих это повременно-премиальная, и сдельно-премиальная оплата труда у производственного персонала.

Оклады руководителей, специалистов и служащих определены штатным расписанием. Премия начисляется в размере 100% от оклада. Разрыв в оплате руководителей разного уровня несущественный. Средняя зарплата начальника отдела составляет - 8000 руб., начальника цеха - 6000 руб., мастера - 5000 руб. Дифференциация в оплате труда служащих также невелика: средняя зарплата диспетчера в отделе сбыта - 4500 руб., технолога и кладовщика - 3000 руб., продавца от 3000 до 5000 руб. в зависимости от места работы.

Заработная плата производственного рабочего состоит из сдельной части (за произведенную продукцию), премиальной части (100% от сдельной зарплаты). Премия может корректироваться коэффициентом повышения/понижения премии. Формально зарплата рабочего привязана как к результатам производственной деятельности в целом, так и к индивидуальному вкладу, но в реальности при начислении зарплаты действуют уравнительные механизмы. Сдельная часть заработной платы в производственных подразделениях начисляется бригаде за произведенную (отгруженную) продукцию, и должна отражать ее вклад в общий результат работы цеха, предприятия. Однако на деле величина зарплаты от усилий бригады не зависит, поскольку объем работы задается извне относительно постоянным объемом заказов. Между работниками бригады сдельная часть зарплаты распределяется мастером или бригадиром поровну, с учетом лишь количества отработанных смен.

Учет индивидуального вклада работников и стимулирование его труда по идее регулируется при помощи коэффициента повышения/понижения премии, который выставляется каждому работнику непосредственным руководителем в конце месяца. На практике этот механизм оценки личного вклада не работает из-за отсутствия формализованных критериев качества труда. Ни начальники цехов, ни мастера не смогли назвать конкретных показателей, на основании которых работнику выставляется повышающий коэффициент («тем, кто хорошо работает»), что изначально предполагает субъективный подход к его определению. К тому же величина коэффициента настолько мала, что не способна существенно повлиять на размер зарплаты. С его учетом разница в зарплате работников одной бригады, например, хлебобулочного цеха колеблется в пределах 100 - 200 рублей. Повышающий коэффициент значительно чаще используется администрацией не как поощрение работников за определенные достижения в работе, а, в качестве доплаты за дополнительный труд. Например, как оплата сверхурочного труда (бракеры после окончания смены работают на формовке), как оплата за совмещение профессий (водители занимаются ремонтом машин) или за выполнение работы, не входящей в обязанности работников (вахтеры или грузчики чистят снег). Понижающий коэффициент, по свидетельству руководителей среднего звена, применяется в качестве наказания за нерадивость, за брак. Однако такая мера применяется крайне редко, во всяком случае, никто из опрошенных не смог вспомнить, когда в их подразделении это было в последний раз: у нас не принято халтурить. У нас все работают хорошо (работница хлебобулочного производства).

Существенным моментом, сдерживающим дифференциацию зарплаты при помощи коэффициентов, является порядок, по которому руководители среднего звена обязаны утверждать их на ежемесячном совещании у директора. Понижающий коэффициент, по их словам, обычно утверждают, практически не обсуждая. А вот обоснованность каждого случая использования повышающего коэффициента нужно доказывать, нередко спорить по этому поводу с вышестоящим руководством. Не у всех [руководителей] хватает сил и желания спорить с начальством. Система коэффициентов в существующем виде не является эффективным средством стимулирования труда, поскольку заложенные в ней функции наказания и поощрения взаимосвязаны таким образом, что поощрение одного работника предполагает наказание другого, так как все манипуляции происходят в рамках одного премиального фонда, размер которого - величина относительно постоянная.

Единственной категорией работников, чья зарплата в большей степени определяется индивидуальными трудозатратами, являются водители (зарплата от 5000 до 7000 руб.). При начислении им зарплаты учитывается количество рейсов, количество торговых точек, объем перевезенной продукции, время работы (ночная или дневная смена), работы по ремонту машины. Такая система оплаты труда была введена при организации транспортного цеха. С января 2002 года по предложению водителей в расчет стали брать еще и дальность поездок. По мнению начальника транспортного цеха, такая система хоть и сложна для расчетов (коэффициенты и баллы), зато позволяет оплачивать труд каждого водителя по реальному вкладу. Однако и здесь определенная доля субъективизма присутствует. Маршрут движения определяет диспетчер, время выхода на линию - начальник отдела сбыта, от них зависит сменное задание водителя. Как правило, в более выгодном положении оказываются кадровые рабочие, наиболее дисциплинированные и исполнительные. Важно, чтобы машина в рейсе не сломалась, чтобы водитель не испортил отношения с клиентом, и конечно, не возвратил на завод хлеб. За возврат хлеба с нас [работников отдела сбыта] удерживают деньги. Естественно у нас есть свои любимчики. Новичку на неисправной машине, конечно, не доверят ночной вывоз хлеба (начальник отдела сбыта). Новичкам, как правило, достаются старые машины, требующие постоянного ремонта, менее удачные маршруты, неудобное время. В такой ситуации зарплата новичков оказывается на одну треть, а то и на половину меньше чем у водителей со стажем.

Порядок оплаты труда не изменялся в течение 8 лет, хотя потребность видимо возникала. Например, грузчики (средняя зарплата - 4000 руб.) обращались к руководству с инициативой оплачивать работу по погрузке не за тоннаж (30-34 рубля за тонну продукции), а за количество погруженных кассет с продукцией (установить цену за одну кассету). При незначительном увеличении зарплаты, это позволило бы учитывать индивидуальный вклад работников и повысило бы их заинтересованность в труде. Инициативу грузчиков поддержал их непосредственный руководитель. Однако директор, сославшись на необоснованный рост затрат, отказался воплощать идею в жизнь. Аргументом отказа изменить систему оплаты, на наш взгляд, стало не только возможное увеличение затрат, но и опасения разрушить систему коллективной (круговой) ответственности, поддерживаемую уравниловкой.

В условиях существующей системы оплаты труда руководители не имеют в своем распоряжении реальных рычагов стимулирования работников. Премия такую роль не выполняет, она в большинстве случаев воспринимается как обязательная часть зарплаты. Некоторые работники даже размер ее не сумели назвать, поскольку реально получаемая зарплата из месяца в месяц практически неизменна.

Фонд оплаты труда (ФОТ), а он по оценке начальника планово-экономического отдела составляет 25% от общих затрат, зависит от объема реализованной предприятием продукции. Планируется он обычно на квартал или на полугодие в соответствии со штатным расписанием, реальной численностью работающих и норм выработки. Эту работу выполняют в планово-экономическом отделе. Плановые цифры могут корректироваться только по согласованию с директором. Анализ зарплаты и контроль над выплатами входит в компетенцию инженера по нормированию и труду. На протяжении последних лет размер ФОТ остается относительно неизменным, поскольку спрос на продукцию довольно устойчивый и объем заказов благодаря усилиям менеджеров постоянный.

За последний год в связи с ростом инфляции и стоимости жизни зарплата на предприятии повышалась дважды. Основным источником увеличения заработной платы были собственные средства. Кто был инициатором последнего повышения зарплаты сказать сложно, поскольку механизм принятия решений достаточно закрытый. Но бесспорно, что ведущая роль (когда, кому и на сколько повышать зарплату) принадлежала директору. Все расчеты обычно готовит руководитель планово-экономической службы. Руководителей подразделений, как правило, ставят перед свершившимся фактом: Мы про то, что повысят зарплату, узнаем на совещании (начальник сухарного цеха). Последнее повышение зарплаты было в январе 2003 года. У всех категорий персонала зарплата выросла в среднем на 20%. У самых низкооплачиваемых работников (вахтеры, прачки, уборщицы) зарплаты были повышены на 25-30%, их размер, таким образом, подтянули к прожиточному минимуму.

Политика руководства в сфере заработной платы балансирует на стыке двух критериев. С одной стороны она направлена на сознательное поддержание невысокого уровня заработной платы, с другой стороны, директорат предприятия регулярно индексирует зарплату с учетом инфляции, строго следит за регулярностью ее выплаты, предоставляет работникам широкий набор социальных выплат и льгот. Все это оказывает идеологическое воздействие на работников, способствуя сохранению у них представление о престижности рабочего места. Поддержание «уравниловки» в заработной плате соответствует представлениям о коллективной ответственности и соблюдении принципа социальной справедливости. С помощью такой политики руководство умело поддерживает на предприятии социальное равновесие и сохраняет стабильный коллектив.

3. Управление производством и дисциплинарный режим

В целом, на заводе поддерживается традиционно советская система управления производством, когда небольшое количество менеджеров среднего звена ведают большим количеством обязанностей, связанных с организацией, контролем и управлением дисциплиной, и не являются интегрированными в процесс принятия стратегических решений. Ни начальники цехов, ни мастера не смогли назвать каких-либо существенных изменений в своей работе: прибавилось, наверно, ответственности: усложнение оборудование, увеличение объема, но не функций.

Повседневные функции начальника цеха и мастера практически тождественны, только мастер руководит одной сменой, а начальник цеха - всеми сменами и вспомогательными рабочими. Кроме того, начальник цеха посещает директорские планерки и является основным источником трансляции информации «сверху - вниз». Должность мастера официально называется «пекарь-мастер», и сами они относят себя скорее к рабочим, чем к управленцам.

На предприятии действует бригадная организация труда, поэтому ежедневные плановые задания получает бригада (она же смена). Распределение работ - функция сменного мастера. Каждому рабочему месту предписано выполнение каких-либо функций, поэтому каждой рабочий осведомлен о своих обязанностях на данном рабочем месте. Подробное описание должностных обязанностей (функций) сопровождает каждое рабочее место (в виде таблички).

На производстве сложилась практика взаимозаменяемости работников, выступающая в форме взаимопомощи, коллективной ответственности за результаты труда. В случае возникновения производственной необходимости работники самостоятельно, по своей инициативе переходят на другой участок работы, помогая в выполнении планового задания своим коллегам. В большинстве случаев, как отмечали в своих интервью рабочие, они выполняют дополнительные функции без дополнительной оплаты, не оформляя это как дополнительную нагрузку: Все давно работают, привыкли делать все что нужно, заменяя друг друга в случае необходимости. Многие рабочие обладают навыками, необходимыми для выполнения функций на других рабочих местах. Официальные внутренние переводы практикуются только в случае возникновения необходимости сокращения рабочих мест, что составляет единичные случаи.

Контроль за качеством осуществляют специальные работники - "бракёры". Они, как и большинство других рабочих, выполнив проверку определенной партии продукции, зачастую переходят к выполнению другой работы: …мы свое сделали что же сидеть будем, мы пойдем девчонкам в цехе поможем.

Управление дисциплиной осуществляется на местах. Это функция непосредственных руководителей - мастеров, начальников цехов. Разбором жалоб и конфликтов в большинстве случаев занимаются непосредственные руководители, иногда - профсоюзный лидер.

Нарушения трудовой дисциплины встречаются достаточно редко, а если и встречаются, то связаны с пьянством, прогулами. Руководство, как правило, проявляет лояльность в отношении к таким работникам: увольнение рассматривается как крайняя мера, в случае, когда такое решение уже принято работнику предоставляется возможность уволиться по собственному желанию. Ассортимент рычагов воздействия невелик: депремирование, понижающий коэффициент. При необходимости более серьезного вмешательства к разбирательству подключается общее собрание трудового коллектива подразделения.