Поскольку большая часть конфликтов решается через личные договоренности, то система наказаний не разработана детально. Самым строгим наказанием является лишение премии на 100%, что соответствует примерно половине ежемесячной заработной платы, получаемой работником. Такое наказание используется крайне редко и применяется только в случае злостных и повторяющихся нарушений: пьянства на рабочем месте и прогулов. Если такое нарушение единичное, то непосредственный руководитель предпочитает скрыть проступок своего подчиненного от вышестоящего начальства: Бывает, что человек [речь о грузчиках] пьяный на работу придет, если он давно и хорошо работает, то обычно его не выдаем начальству, поставлю ему в худшем случае понижающий [коэффициент], он отлежится в подсобке. Жалко наказывать, я с ними тут выросла (начальник отдела сбыта). Утаивание фактов нарушения дисциплины является дополнительным рычагом управления для среднего менеджмента - дает возможность впоследствии поручить данному работнику выполнения дополнительных заданий.

Сложившаяся система организации производства имеет ряд "проблемных" мест, которые связаны с несовершенством существующей системы стимулирования труда. Латентный конфликт зреет только в «новых» подразделениях (транспортный цех), где сложившиеся нормы коллективной ответственности не срабатывают так же успешно, как в традиционном для предприятия производстве. В частности проблема оплаты дополнительных обязанностей приводит к постоянным конфликтам. Водители отказываются выполнять не включенные в оплату обязанности по разгрузке продукции, грузчики - расчищать снег на подъездных путях на территории завода. Решением таких проблем занимаются линейные руководители, которые вынуждены сами искать пути их преодоления: Никакого денежного фонда для стимулирования работников нет, даже для выполнения каких-то дополнительных работ, например, очистить ото льда подъезд к месту погрузки хлеба. Директор сказал, чтобы попросила кого-нибудь. Просила грузчиков. Раз почистили, а потом не стали, бесплатно никто не хочет. Пришлось на эти цели использовать профсоюзные деньги, что раз в три месяца выделяют нашему отделу на посещение больных (300 руб.). Заплатила два раза по 150 рублей ребятам (начальник отдела сбыта).

Управление персоналом

Суть кадровой политики завода фактически сводится к следующим основным целям:

не терять трудовой потенциал предприятия;

обеспечить бесперебойность работы за счет внутренних ресурсов и гибкости труда - внутренних перемещений, взаимозаменяемости работников, сложившихся традиций безвозмездной взаимопомощи друг другу внутри основных производственных подразделений;

поддерживать постоянный штат - кадровых работников, долгое время проработавших и преданных предприятию;

не менять сложившую в советские времена социальную политику предприятия, создавая разными путями условия для ее воспроизводства. Не случайно часто с гордостью повторяется на заводе лозунг - у нас как в социалистические времена.

принцип внутреннего равенства условий - отсутствие видимых различий в положении управленцев и рабочих разной квалификации.

Носителем кадровой идеологии является менеджмент предприятия, прежде всего генеральный директор, который играет первостепенную роль в этом процессе - Все у директора происходит…. Выбранная политика поддерживается организационными структурами и системами: Советом директоров, коллективным договором, внутренними распорядительными документами - приказами, приложениями к колдоговору. Каких-либо специальных документов, в которых была бы "прописана" политика предприятия, кроме названных, нет.

Функция управления персоналом на заводе рассредоточена между целым рядом служб: планово-экономической службой, ОТиЗ, отделом охраны труда, службой главного инженера. Кроме того, на предприятии созданы условия, когда профсоюз выступает в качестве структуры, поддерживающей (в прямом и переносном смысле слова) кадровую политику предприятия.

Планированием структуры и численности персонала занимается планово-экономическая служба. Аттестацией рабочих, связанных с опасной для здоровья и жизни работой, занимается отдел охраны труда. Аттестацией специалистов занимается служба главного инженера. В целом, аттестация остается весьма формальной процедурой. Отдел кадров (ОК) на предприятии выполняет традиционные для советского периода учетно-регистрационные функции: учет, регистрация движения кадров, прием персонала, предоставление сведений в военкомат и пенсионный фонд. Относительно новая функция - связь с посредниками на рынке труда.

В соответствии со штатным расписанием ОК представлен одной штатной единицей - начальником отдела. Начальник ОК работает в этой должности чуть больше года, до назначения на эту должность она выполняла обязанности секретаря генерального директора; работу совмещает с учебой по специальности "кадровый менеджмент". Это ее первое высшее образование. Должностные права и обязанности начальника ОК не закреплены документально. Внешние рамки ее работы были заданы при вступлении в должность, когда основные обязанности оговаривались в устной форме. Потенциал отдела кадров с учетом периода адаптации сотрудника к новой профессиональной деятельности и изменением нормативно-законодательных рамок кадровой работы не велик.

Структурно ОК подчинен в качестве штабного подразделения высшему руководству предприятия в лице генерального директора. Прямая подчиненность главному руководителю позволяет обеспечить реализацию кадровой политики при отсутствии специальных, "прописанных" документов о ее содержании, а равенство статусов (пусть даже и условное) дает возможность оперативного решения кадровых вопросов с руководителями других подразделений и является аргументом в решении конфликтов на почве разграничения зон ответственности линейных руководителей и отдела кадров.

Такой конфликт был, например, при вступлении нового сотрудника в должность начальника отдела кадров. Попытка изменения сложившейся системы взаимоотношений кадрового отдела и линейного менеджмента касалась зоны ответственности за разрешение трудовых конфликтов:… В сухарном цехе был вопрос с одной работницей. И начальник производства говорит, ты разберись с ней. А я считаю, что вопросы должен решать непосредственный руководить. Т.е. у нас с ней мнения разошлись, что собственно отдел кадров должен делать: разрешать конфликтные ситуации … Это один (единичный) случай. Все остальные понимают, что один человек 500 человек перевоспитать не может…. Но иногда приходится вникать…".

Вместе с тем статус отдела остается достаточно низким - уровень принятия решений ограничивается участием в оперативных совещаниях у директора; у начальника отдела отсутствует доля в собственности предприятия; уровень оплаты труда по сравнению с начальниками других отделов более низкий, а ресурс отдела естественно ограничен возможностями одного сотрудника.

Численность персонала предприятия регулируется штатным расписанием. Кадровый состав отличается высокой степенью стабильности. Движения среди руководителей среднего и низшего звена управления и ИТР не было несколько последних лет. Текучесть кадров имеет место только среди одной группы работников - вновь принятых на работу водителей. В организационном контексте сложившаяся в транспортном цехе ситуация легко объяснима. В соответствии с принятыми на заводе традициями поддержку получают старожилы. Среди водителей также есть сформировавшаяся группа работников, в течение длительного времени работающих на этом предприятии. Они и составляют ядро коллектива цеха. Водители - новички получают менее выгодные маршруты, им достается более старое оборудование. Соответственно, уровень доходов новичков невысок. Эти условия не способствуют закреплению на рабочем месте, и многие новые работники покидают предприятие.

После акционирования предприятия в 1992-1993 гг. никаких сокращений персонала на заводе не было. От расхитителей продукции помогла избавиться организованная в 1993 году служба охраны. Случаев высвобождения персонала в связи с технической реорганизацией производства было крайне мало. Единичные ситуации были решены за счет смены профессий и переобучения.

Кадровая политика предприятия носит закрытый характер. Традиционно такой тип кадровой политики предписывается для организаций, ориентирующихся на создание определенной атмосферы, формирование духа причастности, работающих в условиях кадрового дефицита. Особенности кадрового потенциала предприятия заключаются в значительной доле женщин; преобладании лиц предпенсионного, пенсионного возраста, долгое время проработавших именно на этом предприятии; низкой квалификации рабочих.

Предприятие ориентировано на использование внутреннего рынка труда. Широко практикуется совмещение профессий, внутренние перемещения работников - "Мы стараемся использовать внутренние резервы. Если есть соответствующий сотрудник, то почему бы его не привлечь? Если говорить относительно рабочих хлебного цеха, то здесь большая часть - внутренние резервы. Стараемся менять людей, переставлять немножечко. Если есть в этом необходимость. Если человек вообще ушел с этой должности, то ставим другого. Если человек временно отсутствует, то ставим другого на временную работу". Для замещения основных работников на время летнего периода используются временные рабочие. Для этой цели используются студенты технического училища, механико-технологического техникума.

Все процедуры приема на предприятии спроектированы таким образом, что предполагают тесный контакт отдела кадров и линейных менеджеров. Запросы на подбор специалистов поступают от линейных менеджеров. В задачи ОК входит организация поиска кандидатов на вакансию, проверка документов кандидата, проведение первичного собеседования. На момент исследования вакантными были только рабочие места водителей. По результатам наблюдения можно констатировать, что требования к кандидатам на вакансии определены достаточно скудно. Критериями отбора были: наличие трудовой книжки, отсутствие судимости, место жительство (предпочтение отдается проживающим в соседних с предприятием районах). Другие критерии отбора работников не формализованы. Если кандидаты примерно равны, то предпочтение отдается человеку по рекомендации. Основные принципы отбора можно сформулировать следующим образом: главное - чтобы человек был добросовестным, без вредных привычек. Работники предприятия разделяют ценности менеджмента, полагая, что старые работники надежные, и, как отметила начальник отдела кадров, зрелые люди добросовестнее относятся к труду… Окончательное решение о приеме того или иного кандидата остается за непосредственным руководителем, который оговаривает условия труда, содержание работ, размер заработной платы. Решение о приеме санкционируется директором.

Что касается рабочих, то директор просто подписывает приказ, доверяя подбор начальнику подразделения. В случае найма АУП директор лично беседует с кандидатом и согласовывает с ним условия работы. Особых отличий в процедуре приема между управленческим персоналом и основным нет. Незначительные отличия есть в стратегиях поиска различных категорий работников. При подборе управленцев, ключевых для предприятия фигур, чаще используются разные типы сетей: профессиональные, дружественные. Некоторых руководителей отделов и подразделений директор нашел лично и пригласил работать на хлебозавод. В этом случае отдел кадров был "выключен" из стадии отбора кандидатов.

Поиск работников ведется параллельно - этим занимается как отдел кадров, так и линейные руководители, каждый через свои каналы. Например, директор фирменного магазина, использует и такой канал, как объявления о поиске персонала ("объявления на магазин вывешиваем").

Опыт сотрудничества с ГСЗН и кадровыми агентствами оценивается как неудачный, но, несмотря на это, заявки в службу занятости ОК продолжает отправлять. Решение о выборе того или иного метода поиска, связанного с затратами, в обязательном порядке согласуется с генеральным директором.

В настоящее время среди методов поиска и подбора работников рабочих специальностей отделом кадров наиболее активно используются поиск через СМИ. По оценкам начальника отдела кадров , " 90% кандидатов (приходит) через газету "Работа для вас". Анализ затрат и выгод набора основывается на субъективной оценке начальника отдела кадров - Почему именно эта газета? Это специализированная газета. Тот человек, который хочет найти работу, покупает специализированную газету. Я так считаю. Мы начали с этой газеты, других не пробовали. Начали с ней, и она нас устроила и по цене, и по качеству.

На предприятии существуют две основные формы найма:

бессрочный договор;

трудовой договор (контракт) на срок от 1 года до 5 лет для вновь принятых.

Предприятие находится в состоянии перехода на новые формы найма. Система контрактов только начинает оформляться. С руководителями, которые были приняты недавно, были заключены контракты. Стандартная форма индивидуальных договоров еще только разрабатывается. В соответствии со сложившейся процедурой найма трудовое соглашение оформляет непосредственный начальник подразделения, подписывает генеральный директор.

Система обучения на предприятии имеет свои специфические черты, обусловленные особенностями кадрового потенциала. В условиях стабильного штата сотрудников, детально изучивших технологию производства на фоне его малой изменчивости, потребность в развитии и поддержании системы подготовки и обучения сотрудников практически отсутствует. Структурирован лишь один элемент системы обучения - обучение новичков-рабочих непосредственно на рабочем месте. Продолжительность обучения вновь принятых рабочих составляет 5-10 смен и осуществляется под контролем более опытных работников. Наставничество не учитывается при начислении зарплаты и осуществляется на общественных началах.

Для обучения работникам необходимо самим проявлять инициативу. Руководство предприятия поощрительно относится к подобным проявлениям и представляет работникам оплачиваемые ученические отпуска. Либеральная позиция менеджмента заключается в том, что эта льгота распространяется на обучающихся и в профильных учебных заведениях, и в непрофильных. Руководители отделов также самостоятельно определяют направленность своего обучения, его продолжительность, выбирают учебное заведение. В основном, выбираются краткосрочные формы обучения - семинары, тренинги.

В целом, обучение менеджеров носит не систематический, а случайный характер. Вопрос о выделении средств на оплату обучения решается в индивидуальном порядке с ген. директором.

Кадровый резерв предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом.

Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда. Исключение в этом ряду составляет отдел продаж, руководитель которого полагает, что обучение сотрудников отдела - это одна из первоочередных задач.

В целом можно сказать, что кадровая политика предприятия строится по принципу реагирования на острые проблемы и нужды.

4. Участие работников в управлении: представительные органы, конфликты и их разрешение. Социальная политика

Участие работников в управлении предприятием минимально. Формализованная процедура ограничивается собраниями трудового коллектива, профсоюзными собраниями, которые происходят по мере назревания насущных для коллектива вопросов. Это происходит редко, и за исключением собрания по принятию колдоговора интервьюируемые не могли вспомнить подобных событий. Компенсаторную функцию выполняют другие механизмы, которые в какой-то степени заместили традиционные формы участия работников в управлении.

Специфика ситуации этого предприятия заключается в особой системе "симбиоза" профсоюзной организации и менеджмента предприятия, когда председатель профсоюза совмещает эту должность с членством в Совете директоров. Информация о настроениях и нуждах работников беспрепятственно поступает "наверх", а возможность использовать административный ресурс позволяет председателю профсоюза эффективно и своевременно решать насущные вопросы работников. Символично, что профсоюзный руководитель совмещает и еще одну позицию - он является начальником охраны, являясь, по сути, охранником интересов разных субъектов управленческих отношений.

Сложившаяся ситуация обеспечивает видимость уверенного положения профсоюза на предприятии. Доля членов профсоюза на заводе в течение последних нескольких лет достаточно стабильна - 94%. Членство в профсоюзе новые работники получают автоматически, заполняя соответствующую графу анкеты при приеме на работу. Практически все руководители предприятия являются членами профсоюза, за исключением тех, кто работает на заводе меньше года. С одной стороны, в этом вопросе председатель профсоюза рассчитывает на инициативу от них, с другой стороны, собирается приурочить вступление руководителей в профсоюз к моменту издания новых бланков члена профсоюза.

Структура заводской профсоюзной организации изменилась мало. Три года назад произошла смена профсоюзного лидера. На предприятии функционирует единая профгруппа коллектива. Общее собрание избирает заводской профсоюзный комитет, который входит в областной комитет профсоюза пищевой промышленности. Кроме председателя профкома в актив входят еще 4 человека из разных подразделений.

Основной сферой активности заводского профсоюза является распределение социальных благ: обеспечение льгот, компенсаций затрат на отдых работников и членов их семей; дополнительные льготы и компенсации затрат на лечение работников; дотация пенсионерам, проработавшим не менее 10 лет на предприятии; компенсация питания работников предприятия; дотация и организация обеспечения работников предприятия хлебо-булочными изделиями. Иногда решаются вопросы, связанные с индивидуальными трудовыми спорами, условиями и охраной труда.

Ряд позиций отражены в коллективном договоре. В реальности возможности их финансового обеспечения складываются из двух источников: помимо профсоюзных средств значительна доля вливания из директорского фонда. Из директорского фонда дотируются компенсации затрат на проезд - некоторых работников, например, водителей, забирает специальная машина, компенсации затрат на питание работников.

Профсоюз персонифицируется у работников с одним человеком - его председателем. Отношение же работников к профсоюзу можно назвать потребительским. Его деятельность рассматривается как привычная и должная практика. Профсоюзные средства рассматриваются как дополнительная финансовая копилка, некая общественная касса, из которой можно черпать ресурсы для поощрения работников, "затыкания" дыр.

Что касается коллективного договора, то можно говорить о стандартной для большинства предприятий процедуре заключения трудового договора и его содержании. Компания 2003 года по разработке нового коллективного договора еще не началась, хотя члены инициативной группы уже определены - "Начальник планового отдела со своим отделом, экономисты и плановики, в штабе кадровичка (это в любом варианте, т.е. все эти заключения договоров и т.д.), сам директор, главный бухгалтер и председатель профсоюза". Отличительной чертой этого процесса является явное преобладание в инициативной группе представителей Совета директоров, т.е. собственников. Руководство предприятия не предполагает серьезных качественных изменений в содержании текста коллективного договора. Хотя из-за изменения Трудового кодекса обсуждается необходимость внесения некоторых корректив и легитимация взаимных обязательств работодателя и наемного работника.

Статус председателя профсоюза в Совете директоров позволяет обеспечить быстрое реагирование на изменение настроений работников. Оперативные решения относительно изменения заработной платы, расширения штата или сокращения персонала находятся в зоне его контроля.

Механизм общественного влияния на менеджмент в целях увеличения оплаты труда базируется на неформальных способах воздействия. Менеджеры среднего звена в этих условиях являются не только собирателями информации, но и связующим звеном, транслирующим запросы работников. Как показывают результаты опроса работников, именно своего непосредственного руководителя работники склонны рассматривать как защитника своих интересов по вопросам условий и режима труда, по вопросам получения льгот и компенсаций, по социально-бытовым вопросам. Спонтанные сборы работников тоже имеют место - для обсуждения правильности начисленной заработной платы, соответствия КТУ и пр.

Если говорить о традиционных способах разрешения индивидуальных трудовых споров, то распределение ролей между средним менеджментом и профсоюзом таково: сначала любой вопрос решается прямо на месте, в подразделении, руководителем подразделения. В некоторых случаях как более сильная мера используется собрания трудового коллектива подразделения - для разбора поведения работника, который регулярно нарушает трудовую дисциплину. Председатель профсоюза решает формальные вопросы, связанные с необходимым для закрытия вопроса оформлением документов, разбирает вопросы задержки сроков рассмотрения и т.п.

Социальная политика предприятия ориентирована на сохранение и воспроизводство того положительного опыта, который был накоплен в советские времена. Сознательно воспроизводится и поддерживается имидж стабильного, социально ориентированного предприятия. Менеджмент предприятия пытается сохранить те социальные льготы, которые существовали ранее. За последние несколько лет их объем ни разу не сокращался. Надо отметить, что, провозглашая значимость социальных ориентиров, менеджмент рассматривает обеспечение работников социальным пакетом как важный рычаг управления коллективом. В то же время, уравнительный принцип распределения льгот (по принципу «кто дольше проработал») не способен стимулировать индивидуальные результаты труда.

Для обеспечения и поддержания этих льгот используются различные каналы. При этом менеджмент не торопится вносить изменения в текст коллективного договора или принимать договор с качественно новыми обязательствами работодателя по отношению к работникам. Своего рода политический компромисс, реализуемый администрацией предприятия, оставляет простор для учета интересов собственников и работодателей при принятии нового договора. Поскольку на практике большинство льгот продолжает иметь место, то для работника может не иметь значения, какие юридические механизмы обеспечивают этот процесс.

В настоящее время предприятие реализует льготы для работников, контролируя механизм распределения материальной помощи: Каждому уходящему в отпуск мы выписываем в обязательном порядке, правда, через заявление, материальную помощь. Мы выписываем материальную помощь: к Новому году, ко дню Пищевика, ко дню 23 февраля - для мужчин, к 8 марта - для женщин (250 р.). Т.е три раза в год плюс мы оказываем материальную помощь по заявлению так же, тому, кто длительное время болеет… также в случае смерти ближайшего родственника (председатель профкома). Размер материальной помощи варьируется от случаю к случаю и определяется субъективно.

5. Корпоративная культура

Корпоративная культура в теории понимается как средство создания организованной деятельности:

путем влияния на язык, нормы, фольклор, церемонии и другую социальную деятельность, которая передает основную идеологию, ценности и верования, направляющие действия;

как что-то, что имеет организация, чем она может манипулировать для достижения целей управления, выступать регулятором поведения работника в организации.

Корпоративная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации, рассматривается как средство, подверженное вполне рациональному влиянию. Таким образом, корпоративная культура становится реальностью организации в случае целенаправленной деятельности ее руководства по созданию идеологии, по фиксации корпоративных ценностей, правил и норм деятельности.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств и способные создавать культурное пространство и особое ощущение реальности, понимание правил и приемов взаимодействия.

Процесс усвоения «культурной парадигмы» организации связан с тем, что эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, принятия решений. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциональную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Сотрудники не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Для описания организационной культуры предлагается интегральный подход Г. Хофштеде и Д. Болинже. Он исходит из того, что, во-первых, нормальное осуществление производственного процесса предполагает, что каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов сотрудников при постановке задач, отборе средств их реализации и процедур согласования, разрешения конфликтов и т.д. Данный срез организационной культуры соотносится с параметром “дистанция власти”.

Во-вторых, в различных организациях способ организации работы предполагает либо четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания способов и путей их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. Данный аспект организационной культуры соотносится с параметром “стремление к избежанию неопределенностей”. Этот параметр описывает, в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи или в противоположность им - неструктурированные.

В-третьих, производственный процесс характеризуется предпочтительным использованием индивидуального или коллективного труда, что проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Данная характеристика организационной культуры связана с параметром “индивидуализм-коллективизм”, т.е. в какой степени работники данной организации предпочитают действовать независимо как индивиды, а не как члены какой-то группы.

В-четвертых, организация деятельности может строиться с ориентацией на сиюминутный результат или в образцах поведения может наблюдаться стратегическое мышление, ориентация на будущее, настойчивость в достижении долгосрочных целей. Данный аспект организационной культуры соотносится с параметром время "долгосрочность ориентации".

В-пятых, культура организаций может быть ориентирована на "жесткие" ценности, определяемые традиционно как мужские: настойчивость, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьеры, социального статуса. Или на "мягкие", традиционно женские: комфорт, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность, ориентация на интуицию в принятии решений, отсутствие стремления к жестким санкциям, создание условий для минимизации наказания. Данные характеристики связаны с параметром “маскулиность-феминность”.

Для описания культурной составляющей данного предприятия более целесообразно оперировать понятием организационная, а не корпоративная культура. Корпоративная культура предполагает постоянные целенаправленные действия по ее формированию со стороны руководства, а также формализацию основных норм и ценностей в основополагающих документах: миссии и стратегии организации, в концепции кадровой политики, этическом кодексе сотрудника и др. В нашем случае, мы наблюдали естественно сложившиеся и поддерживаемые правила поведения и организационные ценности, которые воспринимаются сотрудниками как должные, но не являются предметом специального осознанного воздействия высшего уровня менеджмента.

В целом, для организационной культуры предприятия характерны наличие одновременно и малой, и большой дистанции власти, высокая степень избегания неопределенности, краткосрочность ориентации, а также доминирование феминных и коллективистских ценностей. Рассмотрим последовательно все перечисленные параметры.

Есть несколько показателей, которые, на первый взгляд, могли бы свидетельствовать о малой дистанции власти в данной организации. Упрощенная система управления с минимальным количеством руководящего состава свидетельствует о незначительной дистанции власти. Отсутствует существенная дифференциация оплаты труда между различными уровнями управления, специалистами и рабочими. Они фактически равны по возможности обращения напрямую к высшему руководителю со своими проблемами, по социальным льготам, по системе стимулирования и т.д.

С другой стороны, дистанция власти значительна. Основной линией раздела между высшим менеджментом и другими работниками является участие в собственности. Именно этот факт делает возможным либо невозможным для руководителей различного уровня участвовать в принятии стратегических, значимых для предприятия решений. Непроницаемость уровней управления заключается в дозировании информации, идущей сверху вниз, высоком уровне централизации власти на предприятии. Принятие решений по большинству оперативных вопросов (кадровых, производственных, решение социально-бытовых проблем рядовых работников) сконцентрировано на уровне высшего менеджмента, предположительно, из-за исключительного права на информацию о реальном состоянии финансовых ресурсов предприятия и распоряжения ими.

Запрет директора на разглашение каких-либо цифр исследователям привел к нескольким парадоксальным отказам отвечать на вопросы исследователей о фактах, не имеющих "секретной" составляющей, например, о датах повышения зарплаты, о структуре кадров предприятия (доле мужчин и женщин) и пр. Такое дословное следование инструкциям может свидетельствовать о признании права вышестоящего руководителя полностью регламентировать действия работников внутри предприятия, устанавливать нормы взаимодействия на его территории. Работники не пытаются интерпретировать эти нормы с точки зрения рациональности, жестко следуя им, принимая их как должное.

Для предприятия характерна высокая степень “избегания неопределенности”. Руководящий состав предприятия (за исключением руководителей, входящих в Состав директоров) в большей степени заняты частными деталями организации работы, текущими рутинными задачами, нежели стратегическими вопросами. Таким образом, предпочтение отдается регламентации каждодневной деятельности, что снижает неопределенность в организации работы. Высокий средний возраст большей части руководящего состава является предпосылкой для ориентации на традиционность в построении системы управления, сохранение знакомых по многолетнему опыту работы в "советской" производственной системе норм. Стабильность коллектива и отсутствие значительных изменений в структуре подразделений предприятия косвенно свидетельствует, что большая часть работников ориентирована на сохранение данных рабочих мест. Сотрудники проводят четкий водораздел между "нашим предприятием" и внешней средой ("там", "на других предприятиях"). По сути, рынок труда, на который им придется выйти, в случае увольнения с хлебозавода, является для них "агрессивной средой".

Косвенным показателем приверженности стабильному, "понятному" взаимодействию является нежелательность конфликтов. Интервьюируемые руководители постоянно подчеркивали, что "конфликтов у нас почти не бывает". Любое противоречие линейные руководители стремятся разрешить при его первых симптомах, реагируя на конфликтные проявления на местах, в цехе, пытаясь погасить или скрыть эти ситуации. В целом, работа с конфликтами ведется не по выяснению реальных причин конфликтов, а, скорее, по "успокоению" инициаторов конфликта. Они, в конечном итоге, составляют тот потенциал текучести, который есть на предприятии. Зачастую эти люди уходят, поскольку ситуация не изменяется для них в лучшую сторону.

Прямым доказательством доминирования коллективизма является лексика, использовавшаяся сотрудниками при описании ситуации на предприятии. Работники размышляют в терминах "мы", а не "я". Налицо большая эмоциональная зависимость человека от организации, ожидание, что предприятие будет содействовать в решении проблем сотрудников. Работники часто обращаются с возникающими проблемами к председателю профсоюза, начальнику цеха или напрямую к директору. "Директор прислушивается, …, и к нему народ не стесняется приходить"; "материальную помощь… обращаются к начальнику цеха, потом решается с руководством. Ну, в общем, в основном обращаются ко мне <начальник цеха>, а я уже иду к руководству и прошу кому лечение, кому путевки… в общем, что требуется… когда возможность есть, то выделяют".

С другой стороны, сама организация демонстрирует ответственность за своих работников, которая выражается в наличии большого количества социальных программ и выплат. Но в целом, вся эта система похожа скорее на родительскую опеку, заботу, при которой решение о предоставлении поддержки носит сугубо субъективный характер и зависит от руководства и от личности работника, а не от формально установленных процедур, а само существование такой системы признается вынужденной. Наиболее ярко это демонстрирует высказывание председателя профкома: Предприятие должно хорошо платить работникам, а о своей социальной защите они позаботятся сами - это чисто западная структура. Мы пока до этого не дошли.

Судя по трудовым биографиям большей части руководящего состава, значительную роль в продвижении играет стаж работы на заводе. Таким образом, знание специфики производства и особенностей коллектива является гарантией следования сложившимся нормам. Т.е. косвенно сохраняется сформировавшийся коллективизм. Стаж работы в ряде случаев является определяющим также для исчисления размера дополнительных выплат.

Основой для построения взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками, а также между работниками внутри коллектива являются личные отношения, а не формальные правила. Взаимная помощь на рабочих местах, не оплачиваемая дополнительно, является нормой. Эмоциональное воздействие, нормы взаимопомощи являются, по сути, дополнительным рычагом воздействия на работников при отсутствии других механизмов влияния, например, материального стимулирования.

Эти нормы теряют свою доминирующую силу там, где более детально разработанной становится система оплаты труда, основным принципом которой является учет индивидуального вклада работника, а также индивидуальный способ организации труда. Примером может служить транспортный цех, где водители не заинтересованы подменять друг друга и работать больше положенного времени, поскольку никакого материального стимула к этому не имеют. Именно в этом подразделении наблюдаются зачатки ценности индивидуалитета вообще. Тем не менее, механизмы морального воздействия применяются и здесь: у водителей возникают конфликты по поводу выгрузки хлеба на торговых точках, она не входит в их должностные обязанности… Я их уговариваю, подхваливаю, обещаю дать более выгодный маршрут в другой раз", "главное, чтобы они понимали, что вернуть хлеб на завод нельзя. В целом, коллективизм, свойственный данному предприятию, имеет эмоционально-личностную основу, построен на взаимной помощи и ответственности всех перед всеми.

Для определения “долгосрочности ориентации” рассматривались наличие стратегического видения относительно развития предприятия, осознание цели существования организации у работников различного уровня. В целом, можно отметить, что верхняя граница планирования у большей части руководящего состава равна году. Для линейных руководителей (начальники цеха) в большей степени свойственна ориентация на текущую ситуацию: они планируют свою деятельность по дням, главной целью является "план на завтра".

В организационной культуре предприятия преобладают "женские" ценности (“маскулиность-феминность”). Ни в одном интервью руководители не упоминали такую ценность в работе как успех. Объяснения привязанности к предприятию исходили из того, что здесь обеспечивается определенное качество жизни. Среди работников распространено убеждение, что их завод - островок благополучия в сравнении с другими промышленными предприятиями, где заботятся о создании дополнительных гарантий и это является предметом гордости.

Видимо, в связи с отсутствием в совокупности ценностей организации ценности успеха, в процессе исследования ни один информант не выделял категорию успешных работников как отдельную группу. Таким образом, при классификации это основание для маркирования границ между группами вообще отсутствует. Зато достаточно традиционное для российской ментальности сочувствие неудачникам, поддержка "неуспешных", попытка помочь им фигурировала в нескольких интервью: если прогуливает или пьяный, вызываю на разговор, зачем сразу увольнять. Если совсем наглеет, то собрание собираем, ругаем, если и дальше, то выговор. Такая функция "реабилитации" характерна для традиционно семейных отношений, где любой член семьи, даже "блудный сын", найдет понимание. Именно поэтому конфликты по производственным вопросам носят скрытый характер, их пытаются разрешить без привлечения формальных процедур, основываясь на психологическом воздействии на "девиатора". Доминантными оказываются ровные отношения для "всеобщего удовольствия", отсутствие внутренней соревновательности, характерной для организаций с преобладанием маскулиных ценностей.

На предприятии также сформировано представление о "мужских" и "женских" рабочих местах согласно традиционным представлениям о гендерных ролях. Согласно им, женщины занимают позиции, связанные с выполнением текущих заданий, оперативной деятельностью. Мужские же позиции связаны с принятием стратегических решений, проявлением активной позиции. Это проявляется, например, в расстановке менеджеров, что было описано выше. Кроме того, существуют традиционные представления о "мужских" и "женских" рабочих профессиях. Так, физически тяжелый труд определяется как мужской, кроме того, есть некоторые работы, которые по существующим представлениям должны выполнять мужчины или женщины: обсуждается ли, кого принимать на работу мужчин или женщин? Нет, если нужен мужчина, например, укладчик, то берем мужчину. Может ли укладчиком быть женщина? Может, но нам нужен мужчина, на местах есть такое представление. Таким образом, для организационной культуры предприятия более приоритетными являются постоянное внимание к сотрудникам, хорошие отношения между членами организации, т.е. "феминные" ценности, в противовес "мускулиным" - возможности быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру.

Сложившиеся ценности и нормы могут объясняться двумя обстоятельствами: спецификой производства и особенностями коллектива.

Специфика хлебопекарного производства и организации деятельности в цехах такова, что предприятие становится аналогом "большой кухни", где сохраняются отношения взаимопомощи "между хозяйками". Такая система отношений основана на том, что женщины, которых большинство на производстве, выполняют привычные для них "домашние" обязанности, не требуя за это дополнительного поощрения. Возрастные особенности работников, средний возраст которых в большинстве своем близок к пенсионному, является основой сохранения и консервации ценностей, сложившихся в условиях "социалистического" предприятия.

Наличие общей культуры. Проведенные интервью оказали, что сложившаяся организационная культура является достаточно консолидированной. Существует анклав культуры, имеющий устойчивое ценностное ядро и нормативную составляющую. Однако культура не монолитна, в ней есть внутренние рассогласования.

Одной из таких "точек флуктуации" является транспортный цех, где организация работы такова, что возникают отношения соревновательности между работниками (водителями), персональной ответственности за свой участок работы. Формирующийся индивидуалитет в относительно недавно возникшем цехе выбивается из общей для всего остального завода системы ценностей и норм. Именно в этом подразделении возникает большая часть конфликтов.

Размыванию сложившейся культуры способствует также постепенная и естественная замена старого персонала новым. По объективным причинам новая рабочая сила, поступающая с рынка труда, является носителем иных норм. Кроме того, ее представители осознают себя наемными работниками, готовыми и способными торговаться за свою рабочую силу, в отличие от большей части работающего на предприятии коллектива.

В организации налицо пока еще латентный конфликт, основой которого являются полярные представления о нормальном порядке вещей в старых и новых подразделениях, а также у "ветеранов" завода и вновь приходящих. Латентность конфликта обусловлена, скорее всего, количественным преобладанием "старого" поколения. Объективные процессы вымывания носителей ценностей прежнего времени с низким уровнем притязаний по всем параметрам могут привести к кризису (недостаток рабочей силы, саботирование новыми работниками сложившегося порядка организации деятельности).

Созданная система стремится к самосохранению. Например, в том же транспортном цехе сознательно или бессознательно осуществляется "выдавливание" работников, не принимающих сложившиеся нормы - предоставление старой техники, менее выгодных маршрутов и объяснение их ухода нежеланием работать. Другой пример - неизменность условий при перераспределении дополнительных работ в сухарном цехе, приводящая к уходу несогласных. Иногда встречаются такие люди, везде поругаться хотят. В сухарном цехе был такой случай подменного мастера - девочка молодая - ситуация, она его попросит что-нибудь сделать, а он ей: "что это будет стоить?", на девчонку пытался давить, а не на основного мастера. Побеседовали, со всем согласился, но на увольнение написал, а потом в суд подал, что его использовали не по назначению.

Нарастанию процессов рассогласования ценностно-нормативной составляющей, скорее всего, будет способствовать транспортный цех. Водители естественным образом канализируют новое отношение к своей рабочей силе и ценности индивидуалитета из внешней среды на предприятие. Первым "звонок" происходящих изменений - отказ выполнять не входящие в обязанности грузчиков функции по расчистке территории, затем - предложения с их стороны новой системы оплаты труда, поддержка этой инициативы начальником отдела сбыта.

6. Социальная структура предприятия

При анализе социальной структуры предприятия выделяются несколько групп, интересы которых, так или иначе, артикулированы и/или заложены в основу реализации разного рода политик предприятия: экономической, социальной, кадровой и т.п. Демаркация, разделяющая разные по интересам социальные группы внутри предприятия, не совпадает полностью с традиционным разделением субъектов управленческих отношений на управленцев (руководители всех уровней) и персонал (рабочие). Можно говорить о двух критериях выделения таких групп:

по отношению к собственности;

по степени привилегированности, определяемой как результат больших знаний особенностей технологического процесса, опыта работы на данном предприятии и лояльности к политике менеджмента.

Первая из названных разделительных линий проходит не по преобладанию в содержании труда работников управленческой функции, а по отношению к собственности. По этому критерию выделяются две группы:

ограниченная по численности группа собственников, составляющая большинство в Совете директоров;

и многочисленная группа наемных работников, куда относятся не только рабочие, но и значительное количество руководителей.

Отметим, что традиционное трехуровневое деление управленческого аппарата фактически нивелировалось, на заводе успешно функционирует плоская структура управления. Главную роль идеолога, стратега и проводника интересов разных групп играет генеральный директор предприятия. Совет директоров, куда входят и другие собственники, является, скорее, совещательным органом. Специфическими качествами менеджеров является

Какие-либо споры или претензии относительно участия в собственности на заводе отсутствуют. Очевидна удовлетворенность, как руководителей функциональных служб, так и линейных руководителей, не имеющих акций предприятия, сложившимися "правилами игры" и распределением зон ответственности. Воспроизводимая на предприятии структура социалистического предприятия лакируется за счет механизмов социальной и кадровой политики.

Вторая линия разделения более заметна и артикулирована в высказываниях сотрудников предприятия разного уровня. Фактически на предприятии выделяется неформальная группа, куда относятся опытные и ответственные работники, досконально знающие технологию работ на своем участке и уже долгое время работающие на заводе. Они же и составляют "костяк" предприятия, сохраняют и транслируют сложившиеся традиции. Эти работники занимают более привилегированное положение по сравнению с другими. Как правило, они имеет более высокую квалификацию, отвечают за наиболее ответственные участки технологической цепочки, их работа вознаграждена более высокой заработной платой - …есть неформально-привилегированные рабочие места, то есть которые требуют высокой квалификации - это тестовод, это пекарь, это дрожжевар. Там и физических затрат меньше, больше профессионализма, больше творчества. Это более высокооплачиваемая работа, но больше ответственности - любое нарушение технологического процесса или чисто человеческое отвлечение на сторону достаточно сильно сказывается (ген. директор). Этой группе противопоставляется другая, которая включает два слоя работников. С одной стороны, к ней относятся работники более низкой квалификации или отвечающие за менее важный участок технологической цепочки - " То же укладчик хлеба, который ни одной своей извилинкой не ворочает никогда. Чисто автоматически вынимает и укладывает хлеб, тяжелый физический труд, но и ответственности никакой, может не думать ни о чем". С другой стороны, сюда же попадают новички, еще не адаптировавшиеся к специфике производства. Такое противопоставление особенно заметно на примере формирующегося штата транспортного цеха - …текучесть только среди новичков. Приходят, поработают несколько недель, месяцев и уходят. Им, как правило, достаются старые машины, их надо ремонтировать, а пока машина не на ходу водитель зарабатывает копейки. Система оплаты транспортников включает элементы учета индивидуального трудового вклада, что не вписывается в сложившуюся систему коллективной ответственности, именно здесь наибольшее число трудовых конфликтов.

При преобразовании предприятия в акционерное общество открытого типа в формах артикуляции интересов отдельных групп работников ничего не изменилось. Профсоюз в этом смысле также никаких существенных различий в интересах разных групп работников не видит, и видит себя как представителя интересов массового работника. Единственная специфическая группа, интересы которой учитывались и продолжают учитываться в политике предприятия - ветераны этого предприятии. В этих условиях интересы других групп (молодежь, "новички", отдельные профессиональные группы) будут всегда приноситься в жертву интересам большинства.

Отличительной особенностью данного предприятия является ситуация "социальной солидарности" интересов разных групп внутри предприятия. В социальной структуре предприятия отсутствуют приметы проявления интересов каких-либо субъектов, находящихся за пределами предприятия, т.н. аутсайдеров. Можно предполагать, что-либо интересы аутсайдеров очень органично совпадают с интересами инсайдеров, либо объяснения этому лежат в сфере грамотного менеджмента.

Приложение 1

Список экспертов

Должность эксперта	Дата проведения интервью
1. Генеральный директор	09.02.2003
2. Начальник производства (начальник хлебопекарного цеха)	05.02.2003
3. Мастер хлебопекарного цеха	05.02.2003
4. Начальник сухарного цеха	11.02.2003
5. Мастер сухарного цеха	11.02.2003
6. Начальник планово-экономического отдела	10.02.2003
7. Начальник отдела продаж и маркетинга	06.02.2003
8. Главный бухгалтер	10.02.2003
9. Инженер по нормированию и труду	10.02.2003
10. Начальник отдела кадров	05.02.2003
11. Начальник отдела сбыта	06.02.2003
12. Начальник транспортного отдела	06.02.2003
13. Директор фирменного магазина	06.02.2003
14. Председатель профсоюза (начальник охраны)	10.02.2003

Размещено на Allbest.ru

...