Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Антикризисное управление предприятия

1.1 Сущность и задачи антикризисного управления предприятием

1.2 Основные принципы антикризисного финансового управления предприятием

1.3 Процесс антикризисного финансового управления предприятием

1.4 Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

1.5 Эффективность антикризисного управления предприятием

1.6 Разработка антикризисной стратегии организации

2. Основы банкротства и анализ финансового состояния предприятия в условиях банкротства

2.1 Банкротство: понятие и признаки

2.2 Виды и методы диагностики несостоятельности организации

2.3 Финансовые коэффициенты, определяющие критерии банкротства предприятия

3 Диагностика финансового кризиса предприятия и мероприятия по его оздоровлению

3.1 Показатели оценки финансового состояния предприятия

3.2 Основные методики прогнозирования вероятности банкротства предприятия

3.3 Реструктуризация задолженности предприятия в процессе его финансовой санации

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1.

Приложение 2.

ВВЕДЕНИЕ

Именно на уровне предприятия решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью предприятия, его финансовым состоянием, риском хозяйственной деятельности, применением высокопроизводительной техники и технологий, снижением издержек производства и реализации продукции.

Диагностика экономического состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия, и цели такой диагностики привязываются к конкретным вопросам стратегического планирования, которое направлено на его устойчивое развитие.

Недостаточность теоретических и методологических разработок инструментария диагностики экономического состояния предприятий ведет к существенным убыткам , снижению финансово-экономического благополучия предприятия в условиях рынка, что может привести к банкротству предприятия. Указанные обстоятельства обуславливают актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО АНК «Башнефть».

Предметом исследования являются антикризисное управление предприятия и основные методики прогнозирования вероятности банкротства предприятия.

Можно выделить следующие задачи:

- изучить сущность и задачи антикризисного управления предприятием;

- изучить понятие и признаки банкротства;

- рассмотреть виды и методы диагностики несостоятельности предприятия;

- рассмотреть финансовые коэффициенты, определяющие критерии банкротства предприятия;

- рассмотреть и рассчитать на примере ОАО АНК «Башнефть» основные показатели оценки финансового состояния предприятия;

- рассмотреть основные методики прогнозирования вероятности банкротства предприятия;

- рассмотреть реструктуризация задолженности предприятия в процессе его финансовой санации.

1. Антикризисное управление

1.1 Сущность и задачи антикризисного управления

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного управления, обеспечивающим наибольший эффект на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса.

3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, снижаться его инвестиционная активность.

4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация (с разработкой соответствующего инвестиционного проекта санации).

5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом его долгосрочной перспективы.[1]

1.2 Основные принципы антикризисного финансового управления предприятием

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Объективность проявления изменений внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности предприятия в динамике определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий.

3. Принцип срочности реагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Обеспечивает эффективную нейтрализацию влияния факторов, генерирующих финансовый кризис, и их негативных последствий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адекватности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются высокой динамикой, поэтому необходим высокий уровень гибкости антикризисного управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. Опыт показывает, что если финансовый кризис генерируется только финансовыми факторами, то при нормальных маркетинговых позициях предприятия он полностью может быть разрешен за счет использования исключительно внутренних механизмов антикризисного управления и собственных финансовых ресурсов.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Учитывая, что выразить этот эффект в денежной форме затруднительно, оценка эффективности отдельных мероприятий антикризисного финансового управления носит сравнительный характер.[2]

1.3 Процесс антикризисного финансового управления предприятием

антикризисный управление банкротство финансовый

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам :

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное кризисное поле, т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров кризисного поля формируется система наблюдаемых показателей -- индикаторов кризисного развития.

На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей -- индикаторов кризисного развития”. Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей -- индикаторов кризисного развития от предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров кризисного поля. В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, возможное влияние отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется нормальное, предкризисное или кризисное финансовое состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе носит преимущественно превентивную направленность.

На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий -- их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания.

На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов.

На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей -- индикаторов кризисного развития.

На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров кризисного поля.

На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса.

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса -- уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры -- структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

* устранение неплатежеспособности;

* восстановление финансовой устойчивости;

* финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов -- комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.[2]

1.4 Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии.

Так, атомная энергетика -- область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело -- своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности, В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем - проблематика антикризисного управления, представленную в дифференциации технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.[1]

1.5 Эффективность антикризисного управления предприятия

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

6. Лидерство. Лидерство определяется личностью менеджера, сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Лидерство -- это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов.[1]

1.6 Разработка антикризисной стратегии организации

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

· анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ.

Сила может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать

3. Рынки, на которых будет работать предприятие.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров, общества в целом.

Система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии.

В любой организации имеется несколько уровней целей, т. е. складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.[1]

2. Основы банкротства и анализ финансового состояния предприятия в условиях банкротства

2.1 Банкротство: понятие и признаки

Согласно Федеральному закону о несостоятельности (банкротстве) от 8 января 1998 г. (гл. I, ст. 2) это понятие трактуется следующим образом: «несостоятельность (банкротство) -- признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей». Признак банкротства юридического лица сформулирован следующим образом: «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения». [3]

Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Цель конкурсного производства -- соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; охрана противоборствующих сторон от незаконных действий в отношении друг друга.

Рассматриваемый закон является комплексным актом, содержащим нормы материального и процессуального права как для физических, так и юридических лиц, если таковые попадают в сферу его действий, и распространяется на предприятия всех форм собственности. Он устанавливает основания для признания должника банкротом, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению банкротства, а также отношения между предприятием-должником и кредиторами при рассмотрении дел о банкротстве, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса и т. д.

Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом внешнего управляющего имуществом должника. Реорганизационные процедуры принимаются арбитражным судом после обращения в суд, но до объявления должника несостоятельным (банкротом). В процессе производства по делу может быть достигнуто мировое соглашение сторон. Допускаются и внесудебные процедуры, когда должник может урегулировать свои отношения с кредиторами таким образом, что предприятие продолжит свою деятельность или же произойдет его добровольная ликвидация под контролем кредиторов.

Рассмотренные выше признаки банкротства в большей степени относятся к юридическим. Однако в экономической литературе выделяют и экономические признаки, которые подразделяют на две группы.

К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности;

низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция их к снижению;

наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;

дефицит собственного оборотного капитала;

систематическое увеличение продолжительности оборота капитала;

наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции;

*использование новых источников финансовых ресурсов на невыгодных условиях;

падение рыночной стоимости акций организации;

снижение производственного потенциала.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер. К ним относятся:

- чрезмерная зависимость организации от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;

- потеря ключевых контрагентов;

- недооценка обновления техники и технологии;

- вынужденные простои, неритмичная работа;

- неэффективные долгосрочные соглашения;

- недостаточность капитальных вложений.

Для установления наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства определяется обеспеченность краткосрочных обязательств должника его оборотными активами ([OA - НДС] / [краткосрочные пассивы - доходы буд. периодов, фондов потребления, резервы предстоящих расходов и платежей]).

На основании рассчитанной величины КОБ делают следующие выводы о наличии признаков фиктивного банкротства:

1. Если значение КОБ > 1, то имеются признаки фиктивного банкротства

2. Если значение КОБ < 1, то признаки фиктивного банкротства отсутствуют.

Рассчитаем на примере на АНК «Башнефть».

С целью выявления признаков преднамеренного банкротства проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности должника, который делится на 2 этапа:

1. Рассчитываются показатели, характеризующие изменения в обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами, имевшие место за период проверки (обеспеченность обязательств должника всеми его активами; обеспеченность обязательств должника его оборотными активами; величина чистых активов);

2. Анализируются условия совершения сделок должника за этот же период, повлекших существенные изменения в показателях обеспеченности обязательств должника перед его кредиторами.

В случае, если на первом этапе установлено существенное ухудшение показателей, обеспечивающих обязательства, проводится экспертиза сделок должника за этот же период, реализация которых могла быть причиной соответствующей динамики показателей.

В результате проведенной экспертизы делают следующие выводы:

- если обеспеченность требований кредиторов за период проверки существенно не ухудшилась, то признаки преднамеренного банкротства отсутствуют;

- если обеспеченность требований кредиторов за период проверки существенно ухудшилась, но сделки, совершаемые должником, соответствуют существовавшим рыночным условиям, нормам и обычаям делового оборота, то признаки преднамеренного банкротства отсутствуют;

- если обеспеченность требований кредиторов ухудшилась и сделки, совершенные должником, не соответствуют существовавшим рыночным условиям, нормам и обычаям делового оборота, то признаки преднамеренного банкротства усматриваются.

В случае, если выявлено отсутствие признаков банкротства или в ходе экспертизы установлено фиктивное банкротство, арбитражный суд выносит решение об отказе в признании должника банкротом.[4]

2.2 Виды и методы диагностики несостоятельности организации

антикризисный управление банкротство финансовый

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

1) Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты. В редких случаях предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

2) Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер.

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта интересов.

Выделяют следующие виды диагностики неплатежеспособности организации:

· дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

· предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

· нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности организации:

· горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

· вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

· относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

· факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

· сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий.

Рассмотрим горизонтальный (трендовый) финансовый анализ. Данный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерского баланса с показателями балансов предыдущих периодов. Желательно, чтобы этот период составлял не менее трех лет. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации за ряд периодов.

При проведении горизонтального анализа используются следующие приемы: простое сравнение статей отчетности в абсолютном выражении и в процентах к базовому (отчетному) периоду; изучение их резких изменений; анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.

Особое внимание уделяется случаям, когда изменение одного показателя по экономической природе не соответствует изменению другого показателям (например, запасы материалов и НДС по приобретенным ценностям, дебиторская и кредиторская задолженности и т. п.).

Горизонтальный анализ баланса организации начинается, как правило, с создания аналитической таблицы на основании показателей формы № 1 бухгалтерского баланса.

При резком изменении комплексных статей баланса (например, таких как запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. д.) производится горизонтальный анализ их составляющих. Например, по запасам: сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и товары для перепродажи, товары отгруженные, расходы будущих периодов, прочие запасы и затраты.

После составления таблиц, позволяющих произвести горизонтальным анализ, следует также сравнить темпы изменения в динамике по годам внеоборотных активов и составляющих их статей с темпами изменения показателей доходов и расходов и их составляющих по форме № 2, и в первую очередь с выручкой, прибылью до налогообложения, чистой прибылью Если темпы изменения этих показателей выше, чем темпы изменения внеоборотных и оборотных активов, то это свидетельствует о положительной динамике финансово-экономического положения организации. В противном случае это является признаком ее ухудшающегося положения.

Анализ будет более объективным, если при его проведении учитывать уровни инфляции по рассматриваемым годам на основе статистических данных. При необходимости более подробно рассмотреть заемные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженности проводится горизонтальный анализ по показателям формы № 5 бухгалтерской отчетности.

Теперь рассмотрим вертикальный (структурный) финансовый анализ. Данный анализ осуществляется в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволяет установить структуру активов и капитала организации и ее вложений и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.

Вертикальный анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской отчетности организации.

Для проведения анализа и оценки изменения структуры отдельных статей актива и пассива баланса составляются аналитические таблицы. В них фиксируются основные статьи баланса за исследуемый и предыдущие годы, их удельный вес в общей сумме активов, относительный прирост.

На основании этих показателей возможно сделать следующие выводы:

1) Если темпы роста себестоимости выше темпа роста выручки, то необходимо изменить политику закупки сырья (материалов), снизить затраты при производстве продукции, или пересмотреть политику цен на продукцию при повышении ее потребительских качеств и проведении ассортиментной диверсификации.

2) Динамика рентабельности организации определяется ее приближением к убыточной, малорентабельной, прибыльной или высоко рентабельной деятельности.

3) Динамика изменения объема нераспределенной прибыли. Уменьшение объема прибыли свидетельствует об ухудшении возможности пополнения оборотных и основных средств для осуществления устойчивой хозяйственной деятельности организации.

4) Увеличение доли долгосрочных финансовых вложений во внеоборотных активах показывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности. Уменьшение объема основных средств указывает на выбытие основных средств либо на отсутствие политики закупки современного оборудования.

5) Изменение структуры совокупных активов. Увеличение доли оборотных активов в совокупных активах свидетельствует о повышении мобильности имущества организации, и наоборот.

6) Изменение структуры оборотных активов. Рост доли дебиторской задолженности и снижение доли денежных средств указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями продукции и услуг, а также свидетельствуют о проблемах, связанных с возможным недостатком собственных оборотных средств.

7) Более быстрый рост темпов стоимости запасов по сравнению с темпами роста выручки и прибыли свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов, что является негативным признаком для организации.

8) Изменение сальдо задолженности. В зависимости от изменения объемов дебиторской и кредиторской задолженности у организации может расти активное сальдо (когда дебиторская задолженность превышает кредиторскую) или пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую). И в том и в другом случае можно утверждать, что это свидетельствует о негативных тенденциях в развитии организации.

9) Изменение собственного капитала и резервов. Снижение доли собственного капитала и резервов свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации.

10) Изменение доли краткосрочных заемных средств. Увеличение доли краткосрочных заемных средств по сравнению с ростом доли прибыли в выручке может свидетельствовать об усилении финансовой неустойчивости организации.

Темпы изменения краткосрочной задолженности в сравнении с темпами изменения выручки и прибыли, в том числе по отдельным статьям: поставщики и подрядчики; по векселям к уплате; перед бюджетом и внебюджетными фондами. Их увеличение указывает на снижение уровня платежеспособности организации.

На основании анализа таблиц горизонтального и вертикального анализа необходимо сделать обобщающий вывод о риске утраты платежеспособности и финансовой устойчивости организации. [4]

2.3 Финансовые коэффициенты, определяющие критерии банкротства предприятия

Диагностика несостоятельности (банкротства) организации выражает систему финансового анализа, направленного на исследование признаков кризисного развития организации по данным финансовой отчетности.

Диагностика банкротства включает две подсистемы:

- экспресс-диагностика банкротства;

- фундаментальная (прогнозная) его диагностика. Экспресс-диагностику осуществляют по данным оперативного финансового анализа. При экспресс - диагностике финансового состояния организации для предупреждения ее возможного банкротства целесообразно использовать дополнительные показатели. В качестве таких показателей предлагают использовать следующие:

...