Анализ управления конфликтами на предприятии (на примере НОУ ДПО "НАСК им. И.А. Каберова" ДОСААФ России)

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Некоторые исследователи определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Существует четыре основных типа конфликта (описание в рамках работы в организации):

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. В организации это чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Может проявляться как столкновение личностей.

Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. И может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.[5]

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это -- яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.[11]

Рис.1. Межгрупповой конфликт

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт -- явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.[13]

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным (или конструктивным) и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным (деструктивным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.[7]

1.2 Причины возникновения конфликтов в организации

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими.

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

- объективных

- организационно-управленческих

- социально-психологических

- личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный.

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей и т. п.

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи, с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отделу материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений.[3]

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении его разнообразия, а производственному отделу легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, к ремонту подключаются свободные работники, оплата их труда не связана с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот - работников.

Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива.

Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неустроенный, обделенный человек, который не реализовал свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые - предвестник конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяют индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются и затрагиваются материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.[3,7]

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются в основном расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

На всю сеть объективных детерминант, обусловливающих возникновение конфликтов, зачастую накладывается действие целого ряда субъективных факторов, укорененных в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях.

Среди них к возникновению конфликтов зачастую приводят:

- нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянное использование кадрового потенциала, деструктивное влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточный учет психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;

- неправильные действия подчиненных (несерьезное отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);

- психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;

- наличие в коллективе так называемых «трудных людей» - «агрессоров», «жалобщиков», «зануд» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;

- возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральное достоинство, престиж;

- манипулирование, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;

- несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов.

Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через ее субъективное восприятие, нечеткую и неправильную трактовку, нехватку времени. Другая часть может намеренно утаиваться собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации в устной форме ее передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвана не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.).

Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочей» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчивым, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.[6]

1.3 Управление конфликтными ситуациями в организациях

Управление конфликтами означает не только определение возможных зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное противостояние. Прежде всего, управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению конструктивных.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

В этом руководитель организации имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.[6]

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности:

- профилактика и предотвращение возникновения конфликта;

- диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников;

- прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности;

- разрешение конфликта.

Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей.

В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть:

- уровень социальной напряженности;

- социально-психологический климат;

- лидерство и микрогруппы;

- другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании принадлежит постоянному анализу общих и частичных причин возникновения конфликтов.

Предотвращение возникновения конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта.

Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. При получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно предотвращать, осуществляя эффективное управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и т.д.

Подобную форму предотвращения возникновения конфликтов называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразно в отношении конструктивных конфликтов.

Существуют различные средства стимулирования конфликтов:

- вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре);

- критика конфликтной ситуации;

- выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.

Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта сторонами конфликта.

II этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между сторонами-конфликта относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта.

Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения.[3]

Все указанное выше является обобщенным описанием того поведения руководителя, которое является необходимым, основополагающим для успешной работы и успешного руководства компанией. Эти действия могут быть (и должны быть) предприняты в ситуации любого - нарастающего, продолжающегося, межличностного, межгруппового и пр. - конфликта.

Что касается применения конкретных методов решения, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -- отделом сбыта и производственным отделом -- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «Макдоналдс в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, некоторые исследователи говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля качества. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.[4]

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Вторая группа методов управления конфликтами в организациях - межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны, пять основных межличностных стилей: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают некоторые исследователи, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаке конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия мнений, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Некоторые исследователи, обсуждая этот стиль, отмечают, что в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании.

В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.[12]

Выводы по главе 1

1. По одному из множества определений конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Существуют четыре основных типа конфликта, по каждому из которых может быть проведена разная работа (по предупреждению, урегулированию и т.д.). Также, конфликты делятся на функциональные (конструктивные) и дисфункциональные (деструктивные).

2. В организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Основы изучения конфликтологии лежат в возможности получить как можно больше навыков управления именно конструктивными конфликтами, то есть теми, которые могут идти на пользу предприятию (организации).

3. Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Существуют объективные (препятствующие реализации потребностей лица или коллектива и не удовлетворяющие индивидуальных или групповых интересов) и субъективные (заложенные в социально-психологических особенностях индивидов и их межличностных взаимодействиях) причины возникновения конфликтов в организации.

4. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранение причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

5. Существуют структурные и межличностные методы управления конфликтной ситуацией на предприятии. Полное разрешение конфликта с учетом использования этих методов достигается также при условии устранения его причин и предмета.

Глава 2. Анализ управления конфликтами на предприятии (на примере НОУ ДПО «НАСК им. И.А. Каберова» ДОСААФ России)

2.1 Новгородский авиационно-спортивный клуб им. И.А. Каберова

Направление деятельности, цель и миссия

Новгородский АСК - это негосударственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования, которое специализируется на спортивной деятельности и занимается подготовкой и обучением спортсменов-парашютистов, обслуживание парашютной техники и проведением соревнований и показательных выступлений в рамках торжественных событий города.

У клуба большая история, которую он ведет с 1936 года. До 1968 года клуб готовил планеристов, а затем парашютистов. За годы до перестройки команда клуба неоднократно была призером многих соревнований, около 40 человек стали мастерами спорта и кандидатами в мастера спорта.

В СССР прерогатива развития парашютного спорта полностью принадлежала государству. Центральный комитет, областные комитеты ДОСААФ уделяли большое внимание методическому и материально-техническому обеспечению районных парашютных подразделений, централизованной подготовке и повышению квалификационного уровня инструкторского состава. Программы подготовки парашютистов были едиными для всей страны. С момента распада СССР и реорганизации ДОСААФ парашютный спорт в бывших республиках СССР испытывал значительные трудности, учитывая снижение, а иногда и полное отсутствие финансирования государством авиационных клубов. Тем не менее, с середины 90-х годов в России следует отметить повышение интереса к парашютному спорту среди населения.

Коммерциализация парашютного спорта способствовала его популяризации, так как парашютные прыжки считаются элитным и дорогостоящим видом проведения досуга. Это в значительной мере способствовало созданию парашютных клубов различных форм собственности, деятельность которых направлена на организацию и выполнение парашютных прыжков на платной основе. Кроме коммерческих парашютных организаций на территории России широко распространена сеть авиационных клубов системы бывшего ДОСААФ, занимающихся организацией парашютных прыжков на условиях самофинансирования. Одним из таких клубов является и НАСК. Несмотря на то, что государство прекратило финансирование, клуб выжил и в настоящее время продолжает работать на самофинансировании уже как негосударственное учреждение.[15]

Парашютные клубы негосударственной формы собственности обучают парашютистов по программам, принятым в организации.

Базовыми программами начального этапа классической системы обучения парашютистов являются: программа № 1 - "Начальная подготовка парашютистов" и программа № 2 - "Подготовка спортсменов-парашютистов" из "Сборника программ по парашютной и парашютно-спасательной подготовке авиации ДОСААФ СССР" утвержденных в 1989, 1990, 1995 годах.[9] Количество учебных часов и прыжков, предусмотренных этими программами, указано в таблице 1.

Таблица 1. Объемные требования программ подготовки начинающих парашютистов в ДОСААФ

Примечание* - согласно расписанию занятий и выполнению прыжков в парашютных клубах

В настоящее время подготовка начинающих парашютистов по классической программе проводится в значительно более сжатые сроки, чем указано в программах ДОСААФ. Например, сейчас для того, чтобы выполнить первый ознакомительный прыжок, начинающий парашютист может затратить всего 4 - 6 часов на теоретическую наземную подготовку, вместо 52 - 40 часов. Как уже говорилось выше, это продиктовано коммерциализацией парашютной деятельности и возможностью выполнить прыжок на платной основе. При этом используются программы, разработанные без учета требований современной методики специальной спортивной подготовки.[9]

Количество часов и прыжков, предусмотренных программами коммерческих клубов, представлены в таблице 2.

Таблица 2. Объемные требования программ подготовки начинающих парашютистов в организациях негосударственных форм собственности

Примечание* - при условии регулярного участия в парашютных прыжках не менее трех дней в неделю

Программы подготовки парашютистов определяют объем и содержание учебного материала, и порядок выполнения прыжков. Система и критерии оценки уровня подготовленности начинающих парашютистов к выполнению прыжков в программах отсутствуют.

Классические программы более продолжительны по времени обучения - от 1 - 2 месяцев - в коммерческих клубах, и до 2 - 3 лет в клубах РОСТО, ОСОУ, ДОСААФ. Ускоренный курс парашютной подготовки возможно пройти за несколько дней (таблица 1, 2). [2,10]

Безопасность выполнения парашютных прыжков зависит от компетентности тренерско-преподавательского состава, адекватности программ уровню подготовленности парашютистов и используемого во время обучения и дальнейшей парашютной деятельности снаряжения. Особенно актуально это на этапе начальной подготовки, так как именно на этом этапе закладываются основные знания и умения, "культура прыжков", от которых в дальнейшем зависит уровень безопасности самого парашютиста и людей, находящихся с ним рядом во время прыжков с парашютом. Процесс обучения начинающих парашютистов должен обеспечивать оптимальные условия для реализации потребности в получении значимой информации и освоении умений, обеспечивающих повышение индивидуального уровня мастерства каждого парашютиста

Парашютный спорт - специфический вид спорта, наиболее полно и эффективно развивающий волевые качества. Даже самый «простой» ознакомительный прыжок требует больших волевых усилий и возможен только после определённой психологической и физической подготовки парашютиста. Каждый последующий прыжок преследует новые цели и задачи, связан с новыми трудностями, которые преодолеваются не в спокойной наземной обстановке, а в условиях большого эмоционально-волевого напряжения.[14]

Исходя из этого можно выделить цели и миссию деятельности клуба:

- цели:

1. Обучить спортсменов высокого уровня и с хорошей эмоционально-волевой подготовкой.

2. Обеспечить безопасность всех спортсменов в соответствии с международными стандартами авиационного спорта.

3. Готовить и проводить спортивные соревнования и показательные выступления спортсменов-парашютистов.

- миссия: предоставить качественные услуги по обучению и подготовке спортсменов-парашютистов, опираясь на все современные тенденции парашютного спорта в России и за рубежом.

Организационная структура управления организацией

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления.

Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.[1]

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Структура управления НОУ ДПО «НАСК им. И.А. Каберова» приведена в приложении 1.

Для достижения более эффективного руководства деятельностью НОУ ДПО «НАСК им. И.А. Каберова» устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ и Новгородской области, взаимодействие с исполнительными органами власти Новгородской области, организационным вопросам деятельности НОУ ДПО «НАСК им. И.А. Каберова». Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам.