Система профессионального развития персонала в ОАО "МАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования республики Беларусь

УО «Белорусский государственный экономический университет»

Кафедра организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Совершенствование системы развития персонала ОАО «МАЗ»

Студентка А.А. Семащук

ФМ, 4-й курс, ДКП-1

Руководитель: О.А. Березун

Минск 2014



РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 35 с., 5 рис., 7 табл., 52 источника, 2 прил.

Персонал, управление персоналом, система развития персонала, профессиональное обучение, резерв кадров

Объект исследования - система развития персонала в ОАО «МАЗ».

Предмет исследования - направления совершенствования системы развития персонала в ОАО «МАЗ».

Цель работы: исследование теоретических основ профессионального развития персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы развития персонала в ОАО «МАЗ».

Методы исследования: сравнительного анализа, группировок, экономико-математические, экспертных оценок, анкетирования.

Исследования и разработки: изучена сущность такого понятия, как развития персонала предприятия; проанализированы, обобщены и классифицированы существующие в науке и практике формы и системы развития персонала; оценена эффективность системы развития персонала исследуемого предприятия; определены на базе проведенного анализа основные направления совершенствования системы развития персонала в ОАО «МАЗ». Область возможного практического применения: использование исследований, проведенных в данной работе, к практическому применению в исследуемом промышленном предприятии.

Технико-экономическая, социальная и (или) экологическая значимость: внедрение результатов исследования улучшит деятельность в области эффективности развития персонала ОАО «МАЗ».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы системы развития персонала

1.1 Сущность профессионального развития персонала

1.2 Формы и методы профессионального развития персонала

2. Анализ системы развития персонала ОАО «МАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ»

2.2 Анализ системы развития персонала в ОАО «МАЗ»

3. Обоснование направлений совершенствования системы развития персонала ОАО «МАЗ»

3.1 Основные направления совершенствования системы развития персонала

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Степень и направленность воздействия на кадровый потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом. Именно мероприятия, направлены на развитие персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании и соответственно повысить эффективность деятельности работника.

Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является кадровый потенциал. Трудовые проблемы, и в частности, проблемы развития кадрового потенциала приобретают особую остроту и актуальность.

Процесс управления развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современной Беларуси отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций управления современными организациями.

Важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ профессионального развития персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы развития персонала в ОАО «МАЗ».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1) изучить сущность профессионального развития персонала;

2) рассмотреть формы и методы профессионального развития персонала;

3) проанализировать состояние системы развития персонала в ОАО «МАЗ»;

4) определить проблемы управления профессиональным развитием персонала в ОАО «МАЗ»;

5) разработать рекомендации по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «МАЗ»;

6) провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом изучения представленной работы выступает система развития персонала в ОАО «МАЗ».

Предметом - направления совершенствования системы развития персонала в ОАО «МАЗ».

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия могут быть использованы в перспективе в анализируемой организации.

Методология исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах дедукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистических и социологических методах.

Научная новизна работы заключается в теоретическом обосновании и разработке на этой основе рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала белорусских предприятий.

Нормативно-правовой базой настоящего исследования послужили законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, касающиеся вопросов оплаты труда и регулирования трудовых отношений.

В числе информационных источников работы использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых журналах.

В научной литературе проблема формирования стратегий развития персонала на сегодняшний день не получила должного освещения. Недостаточная проработанность аспектов данной проблемы, ее актуальность и возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений исследования.



1. Теоретические основы системы развития персонала

1.1 Сущность профессионального развития персонала

Понятие профессионального развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Следовательно, профессиональное развитие - это процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие.

Особенно актуально профессиональное развитие персонала стало в современных условиях быстрого роста НТП. Устаревание профессиональных навыков и способность организации мгновенно реагировать на новые требования внешней среды путем организации постоянного развития своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.

Истоком зарождения профессионального развития стало элементарное обучение на рабочем месте, проводимое Фредериком Тейлором [16, c. 135]. В конце XIX - начале XX вв. не было профессионального отбора, не было профессионального обучения. Предприятия конкурировали между собой, желая получить профессионального работника. Тейлор предложил решить данную проблему путем обучения на рабочем месте. Расчленив рабочий процесс на отдельные составляющие, он обучал работников поэтапно до достижения профессиональных навыков [12, с. 21]. За счет увеличения количества квалифицированных работников увеличились доходы предприятия.



Так что же такое профессиональное развитие персонала?

Беляцкий Н.П. определяет развитие персонала, как центральную сферу деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [19, c. 43].

Профессиональное развитие нельзя рассматривать как статичное явление. Время с каждым днем повышает планку знаний. И если сотрудник хочет быть востребованным он должен расти профессионально, соответствуя новым требованиям. О необходимости понятия профессионального развития как процесса утверждают многие ученые. Например, в своей работе П. Юнг считает, что развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия [20, c. 83].

Основная цель развития работников с точки зрения организации - повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.

Цель профессионального развития нужно рассматривать с двух позиций: организации и отдельного работника. Это объясняется тем что, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами работника.

Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

- прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

- определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

- продвижение состава резерва руководителей;

- мероприятия по повышению квалификации;

- оплата труда, ориентированная на выполненную работу [14, c. 148].

С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей [4, c. 85].

К основным целям сотрудника можно относятся:

1) быть удовлетворенным своей работой;

2) улучшить собственный имидж;

3) иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

4) брать на себя ответственность;

5) улучшать свое положение на рынке труда;

6) иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [6, c.176]

Каждое предприятие определяет свои цели в зависимости от общего курса развития организации. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение целей и задач служит предпосылкой для выживания предприятия.

К основным задачам развития персонала можно отнести:

1) повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) способность к коммуникации, работе в группе.

3) осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [5, c. 93].

Формула успешного развития персонала построено на трех взаимодействующих элементах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников [15, c. 45].

Также в отдельную категорию выделяются факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

- серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

- бурное развитие новых информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов [7, c.37].

Итак, в соответствии с рассмотренными точками зрения ведущих авторов в области управления персоналом, сущностную основу профессионального развития составляет приобретение необходимых знаний, умений и навыков для личностного развития и продвижения в карьере. При этом основной целью профессионального развития является повышение трудового потенциала работников для решения как личных задач, так и задач в области функционирования и развития организации. В то же время эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию.

1.2 Формы и методы профессионального развития персонала

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, аттестация, работа с кадровым резервом.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [10, c.172].

Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для только принятых на работу, могут быть совершенно непригодны для «ветеранов» организации.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. К выбору метода нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Современная классификация подразделяет методы обучения на:

1. Традиционные и современные (активные и пассивные).

Различаются по степени активности, которую проявляют обучающие.

2. Индивидуальные и групповые.

3. Без и с отрывом от производства [13, с. 23].

К традиционным методам относят лекции, семинары и самостоятельное обучение. Эти методы являются преобладающими при передачи и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения [41, с. 153].

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей [13, с. 27]. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов [48, с. 43].

Современные методы обучения персонала интегрируют в себя активные и пассивные методы обучения. К современным методам обучения относят: дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинги, деловые и ролевые игры, мозговой штурм, обучение по методу shadowing, secondment, buddying [41, с.157].

Дистанционное обучение не получило пока широкого применения в практике белорусских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии [15, с.54].

Кейс (англ. case study - исследование, анализ случая) - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. По сути, кейс - достаточно подробное описание отдельно взятой конкретной ситуации, содержащей в себе определенную проблему, вопрос и не всегда имеющей единственно правильный ответ [43].

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработки навыков и умений [42, с.24-28].

Деловая игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия [41, с.153-157].

Метод ролевые игры становится все более распространенным и популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода [50].

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике [43].

Shadowing дословный перевод этого термина - «бытие тенью». В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

«Secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям [41, с.157].

Метод buddying это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово «buddy» переводится как дружок, приятель. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен [43]. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого [47].

Логическим заключением профессионального развития является совершенствование знаний и навыков. Происходит постоянное устаревание знаний. Для устранения данной проблемы используют такие формы обучения, как повышение квалификации, переподготовку, обучение вторым смежным профессиям.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности. Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности [7, с.25].

Кадровый резерв - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д. [4, c.148].

Таким образом, существует большое разнообразие форм и методов профессионального развития персонала. Безусловно, успешность применения их совокупности будет определяться прежде всего процедурами диагностики кадрового потенциала организации, созданием условий применения данных процедур и методикой их проведения.

Итак, профессиональное развитие, на протяжении многих лет, модифицировалось от элементарного обучения на рабочем месте до систематизированного процесса ориентированного на развитие профессиональных навыков необходимых для выполнения производственных функций.

Классическими формами развития персонала является обучение, планирование и развитие карьеры, аттестация работников, работа с кадровым резервом. У каждой из форм имеется свой комплекс методов и механизмов развития персонала, направленных на развитие потенциала сотрудников.

профессиональный персонал обучение аттестация



2. Анализ системы развития персонала ОАО «МАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ»

Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску большегрузной автомобильной, пассажирской, прицепной и автокрановой техники.

Завод является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, входит в качестве головного предприятия в состав Производственного объединения «БелавтоМАЗ», в составе которого находятся также РУП «БААЗ» (г. Барановичи), РУП «ОЗАА» (г. Осиповичи), РУА «КЗТШ» (г. Жодино), РУП «Литмаш» (г. Минск), ПРУП «ДЭМЗ» (г. Дзержинск), РУП «СтройМАЗтрест» (г. Минск).

Завод включает в себя все виды действующих производств, свойственных современным крупным машиностроительным заводам, среди которых: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное.

Организационная структура управления предприятием ОАО «МАЗ» представлена на рисунке 2.1.

Как показывает данная схема, организационная структура ОАО «МАЗ» построена по линейно-функциональному типу.

Генеральный директор ОАО «МАЗ» осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ОАО «МАЗ». Главный бухгалтер ОАО «МАЗ» осуществляет руководство бухгалтерским учетом и отчетностью; формирует учетную политику с разработкой мероприятий по ее реализации; оказывает методическую помощь работникам подразделений ОАО «МАЗ» по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет управление и планирование коммерческой деятельности ОАО «МАЗ»;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «МАЗ». Примечание: Источник - собственная разработка на основе данных предприятия

Основным учредительным документом ОАО «МАЗ» является Устав. ОАО «МАЗ» выпускает следующие виды продукции: бортовые автомобили, полноприводные автомобили, самосвалы, шасси, тягачи, лесовозы, прицепы, полуприцепы, автобусы, краны, спецтехнику.

ОАО «МАЗ» оказывает следующие услуги: различные виды работ по ремонту и восстановлению грузовой и легковой автотехники, техническое обслуживание и ремонт автокранов, сварочно-восстановительные, токарные, фрезерные, шлифовальные, слесарные работы, подготовка поверхности к окраске и окраска, изготовление изделий и деталей по чертежам заказчика, резка заготовок, изготовление металлоконструкций, термическая и химико-термическая обработка деталей и материалов, пассажирские и грузоперевозки, проведение лабораторных исследований и испытаний металлов и материалов, изготовление товаров для дачного участка, профессиональная подготовка и повышение квалификации профильных рабочих, семейный отдых и оздоровление, платные медицинские услуги, реализация неликвидной продукции (термогальваническое производство), гостиничные услуги.

Производственная структура, как общая структура ОАО «МАЗ» носит линейно-функциональный характер. Каждый цех специализируется на выполнении определенных функций в общем процессе производства продукции.

Эффективность производства, выпуск качественной продукции обеспечивается не только рациональной организацией выполнения технологических операций, но и уровнем технического обслуживания производства.

ОАО «МАЗ» в настоящее время ведется активная работа по организации и закреплению хозяйственных связей, сотрудники предприятия участвуют в многочисленных выставках и семинарах.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ОАО «МАЗ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ОАО «МАЗ»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Динамика 2013 / 2011, млн. руб.	Темп роста 2013 / 2011, %
Выручка от реализации, млн. руб.	22666	27422	28614	5948	126,2
Себестоимость реализации товаров, продукции (работ, услуг), млн. руб.	21611	26146	26941	5330	124,7
Расходы на реализацию, млн. руб.	829	1003	1348	519	162,6
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	226	273	325	99	143,8
Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн. руб.	1	23	24	23	2400,0
Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, млн. руб.	6	8	11	5	183,3
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	233	304	360	127	154,5
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	174	230	273	99	156,9
Общая рентабельность, %	0,77	0,84	0,95	0,18	123,4

Из данных таблицы видно, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. выручка от реализации ОАО «МАЗ» увеличилась на 5948 млн. руб.

Рисунок 2.2 - Динамика прибыли ОАО «МАЗ»

Прибыль от реализации увеличилась в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 99 млн. руб., или на 43,8%. Прибыль до налогообложения ОАО «МАЗ» увеличилась на 54,5%. Общая рентабельность ОАО «МАЗ» увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 0,18 п.п.

Среднесписочная численность работников предприятия по категориям работающих за период 2009-2011 гг. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Численность работников ОАО «МАЗ» за 2011-2013 гг.

Наименование категории работающих	Год
	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Всего	22751	22864	23691
в том числе: промышленно-производственный персонал	18520	18994	19777
Из него: Рабочие	13867	14125	14720
ИТР и служащие	4653	4869	5057
Из них: Руководители	1836	1909	2002
Специалисты	2656	2797	2885
Служащие	161	163	170
Персонал непромышленных организаций	4231	3870	3914

За рассмотренный период численность работающих на предприятии увеличилась на 4,1%, в том числе рабочих на 6%. Это связано с увеличением объемов производства, а также с расширением номенклатуры изготавливаемой продукции. Как видим, только за последний год численность увеличилась на 827 чел., в т.ч., по промперсоналу на 783 чел.

Следует отметить, что производство укомплектовано квалифицированным персоналом с большим опытом работы. Из общей численности 39% имеют производственный стаж свыше 20 лет, 14% рабочих имеют среднее образование, 78% работников в возрасте 30-60 лет.

На заводе работают 5 417 руководителей и специалистов, 46% из которых имеют высшее образование, работают 2 доктора наук и 9 кандидатов наук.

Учитывая обстоятельства экономической ситуации, основной стратегической целью завода является повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынков сбыта и, за счет этого, увеличение прибыли. Для реализации продукции необходимо обеспечить ее качество, приемлемую цену, включающую цену обслуживания, и сроки поставки продукции.

В сложнейших условиях перехода на рыночные условия хозяйствования предприятие сумело сохранить высокий профессиональный уровень своих кадров. Одним из условий сохранения специалистов на предприятии является стабильная оплата за квалифицированный труд.

2.2 Анализ системы развития персонала в ОАО «МАЗ»

В ОАО «МАЗ» в отделе кадров работы по профессиональному развитию персонала ведутся отдельным подразделением. Его функции можно определить следующим образом:

1) разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

2) профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.

3) профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения;

4) поддержание и развития сотрудничества с белорусскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования.

В 2014 г. по решению Совета директоров в Обществе утверждена Программа «Поддержания и развития персонала ОАО «МАЗ». Целью разработки Программы является поддержание и развитие кадрового потенциала Общества с учетом направлений развития распределительного сетевого комплекса и динамики социально-экономического развития страны.

В целях обеспечения социально-экономической стабильности компании, снижения риска оттока квалифицированных кадров, повышения конкурентоспособности Общество выделило следующие направления сохранения, восполнения и развития персонала:

1) определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Общества;

2) разработка и внедрение в Обществе мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений (рабочих и инженерно-технических специалистов);

3) усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования;

4) совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;

5) усиление работы с кадровым резервом (приложение А).

Введенный план мероприятий профессионального развития персонала в ОАО «МАЗ» реализуется лишь частично. Многие запланированные пункты выполняются формально. Так например, создание «Положения о наставничестве» было отложено на неопределенный срок. Отказ от института наставничества является большим упущением. Так как наставник не только помогает новому сотруднику быстрее, эффективнее пройти процесс адаптации, но и оказывает помощь сотрудникам, нацеленным на карьерный рост в непрерывном профессиональном развитии.

Схема, по которой осуществляется обучение персонала в ОАО «МАЗ», представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Схема обучения персонала ОАО «МАЗ»

Обучение на предприятии разделяется на обучение для руководящих работников и специалистов, и для рабочих. Обучение руководителей проводиться по следующим направлениям:

а) обучение с отрывом от производства (семинары, курсы лекций);

б) обучение без отрыва от производства (курсы целевого назначения, лекции, школа молодого инженера);

в) повышение квалификации.

Наибольшее внимание уделяется тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах.

Обучение рабочих в ОАО «МАЗ» подразделяется на:

а) подготовка новых рабочих;

б) обучение 2-ой профессии, переподготовка;

в) повышение квалификации рабочих.

Руководитель издает приказ по подразделению, назначается инструктор производственного обучения и инженер-консультант. Устанавливаются сроки (до 3-х месяцев) и оплата труда рабочего в период обучения. Завершается обучение выполнением квалификационной работы и сдачей квалификационного экзамена. На основании протокола заседания комиссии личного заявления рабочего отдел обучения готовит проект приказа по предприятию о переводе его по соответствующей профессии и разряду.

По утвержденным планам и программам на предприятии проводятся следующие формы повышения квалификации:

1) производственно-технические курсы (ПТК)

2) курсы целевого назначения (КЦН)

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного, интеллектуальных перегрузок.

Для уточнения этих данных был проведен опрос (приложение Б). Было выяснено, что примерно половина сотрудников недовольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что предприятие не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации и обучения, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия. Еще один отрицательный момент это отсутствия института наставничества.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг.

Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа приведены в таблице 2.3



Таблица 2.3

SWOT-анализ обучения персонала

Сильные стороны: непрерывность обучения; наличие программ для разных категорий сотрудников; оценка персонала.	Слабые стороны: отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения; неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении; неполное выявление потребностей в обучении; отсутствие института наставничества.
Возможности: более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджетирования и планирования; повышение качества услуг за счет совершенствования обучения; развитие института наставничества; повышение мотивации специалистов за счет совершенствования обучения.	Риски: ухудшение имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг; слишком большие затраты на обучение.

Как следует из проведенного мной анализа системы развития персонала ОАО «МАЗ», существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Итак, выполнение Программы по «Поддержанию и развитию персонала ОАО «МАЗ» 2014-2018 гг. выполняется частично. Намеченный план реализован в жизнь не в полной мере и требует корректировки.

В ходе анализа системы развития персонала в ОАО «МАЗ» были выявлены следующие недостатки:

1. В системе обучения персонала:

- Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов;

- Неполное выявление потребностей в обучении;

- Отсутствия института наставничества;

Несмотря на успешное функционирование и динамичное развитие ОАО «МАЗ» в экономическом секторе, существует ряд недоработок в работе по развитию персонала. Большинство намеченных программ и целей по поддержанию и развитию персонала не достигнуты. В программах обучения имеются пробелы, что ведет к снижению мотивации работников.



3. Обоснование направлений совершенствования системы развития персонала ОАО «МАЗ»

3.1 Основные направления совершенствования системы развития персонала

Для совершенствования обучения персонала в ОАО «МАЗ» предлагается проект развития системы наставничества. Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном управления профессиональным развитием персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями.

Цель проекта: разработать и внедрить в подразделении систему наставничества - действий по адаптации новых сотрудников к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

Задачи проекта:

1. Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).

2. Разработать модели ключевых компетенций наставника.

3. Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников - предполагаемых наставников.

4. Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.

5. Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.

6. Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).

7. Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.

Формы работы по проекту: регулярные совещания группы.

Состав группы: генеральный директор, заместитель генерального директора по кадрам, по необходимости другие сотрудники.

Планирование работ и отчетность по проекту: в начале каждого месяца консультант формирует график действий рабочей группы на предстоящий период. По итогам каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.

План-схема работ по проекту представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План-схема работ по проекту

Наименование этапа	Длительность	Результаты
1	2	3
Разработка универсальных алгоритмов наставничества	2 недели	Методика проектирования деятельности наставников Описание алгоритма действий наставника по элементам процесса (адаптация, стажировка, обучение) Модель ключевых компетенций наставника Спецификации деятельности наставников разных должностных категорий
Разработка системы подготовки наставников	4 недели	Апробированная методика первичного выявления ключевых компетенций кандидатов в наставники Выборочные оценки качества профессиональной готовности нынешних наставников, определение базовой потребности наставников в обучении Протестированные программы обучения наставников, повышения квалификации Оценки внешнего рынка обучения Банк учебно-методических материалов по наставничеству Система информационного обмена наставников компании
Обучающий курс по наставничеству	4 недели	Рост уровня знаний и навыков наставничества у группы менеджеров
Разработка мотивационной системы поддержки наставничества	2 недели	Протестированные проекты изменений системы стимулирования наставников по категориям Протестированные проекты по нематериальному стимулированию наставников
Разработка регламентов системы управления наставничеством	2 недели	Протестированный пакет документов и регламентов: Положение о наставничестве Должностные инструкции наставников Схемы взаимодействия служб и сотрудников, обеспечивающих процесс наставничества Первичный документооборот по наставничеству Регламенты оценки профессиональной деятельности наставников Методика проведения ассессмента наставников

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволит организации добиться следующих эффектов:

- сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

- повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

- снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

- снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

- повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Еще одним недостатком, выявленным в ОАО «МАЗ», является отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов ФОТ. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2% бюджета предприятия. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения. Для решения данной проблемы предлагаем разработать методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Главной целью данной Методики является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации специалистов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами методики являются:

- обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,

- возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,

- возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,

- появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,

- правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Цель: Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основные принципы: Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения: курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ: краткосрочное обучение (тренинги, семинары продолжительностью не более месяца или 30 часов), долгосрочное обучение (курс длительностью более 1 месяца или 30 часов) к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице 3.3.

Обращение за субсидией:

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.



Таблица 3.3

Возможности субсидирования обучения

Стаж работы	Тип обучения
	Внутренние тренинги	Цикловой тренинг	Краткосрочное обучение	Курсы повышения квалификации	Высшее образование
А	1	2	4	5	6
Не окончен испытательный срок	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
С момента окончания исп.	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Срока до 1 г. работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
1-2 г в компании с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, специалисты
Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, специалисты
Более 3 лет работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, спец.

Примечания:

1. К краткосрочному обучению относятся одно - трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. Высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Заключительные положения: если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из-за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

Кроме оплаты обязательного обучения, методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением более совершенных методов и средств управления и т.п. [46].

Рассчитаем экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по обучению персонала в ОАО «МАЗ». Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной стоимости мероприятий в данном случае не целесообразны, ввиду того, что они не подразумевают инвестиционных вложений и генерации собственного денежного потока.

Коэффициент текучести кадров в 2013 году составил 9,1%. Реализация проекта позволит повысить мотивацию специалистов и, таким образом, текучесть кадров может снизиться до уровня 2011 года.

Экономия средств в этом случае (Р₁) рассчитывается по формуле (3.1):

(3.1)

, (3.2)

Где - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_д - среднедневной заработок одного работника, руб.;

Ч_д - количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

К_с - коэффициент, учитывающий размер подоходного налога;

К_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р₁ = 300 000 * 70 * 12 * (1 - 2,5/4,6) = 115 млн. руб.

Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы и снизиться число ошибок. Экономия средств за счет снижения числа ошибок в проектах (Р₂) рассчитывается по формуле (3.3):

, (3.3)

где Д - количество документов (проектов) в год;

В₀ - Уменьшение количества ошибок, %

С₀ - стоимость исправления ошибок, руб.

Число проектов равно числу клиентов компании. Рассчитаем экономию при снижении числа ошибок на 10%:

Р₂ = 1050 * 10% * 10.000/100 = 1050 млн. руб.

Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:

Р = 115 + 1050 = 1165 млн. руб.

Стоимость предполагаемого проектом обучения рассчитана в таблице 3.5.

Таблица 3.5

...