Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет: Экономический

Кафедра: Экономики и организации отраслей лесного комплекса

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

«Разработка проекта изменений в ЗАО «Сибирская кожгалантерея»»

Д.Н. Максимов

Подпись, дата

Е.В. Мельникова

Красноярск 2014 г

Введение

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные - с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений - осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Целью курсового проекта является проведение программы изменений, необходимых для улучшения эффективности деятельности предприятия ЗАО «Красноярская кожгалантерея», соответственно объектом исследования является данное предприятие.

Для реализации поставленной цели необходимо:

· провести диагностику системы управления;

· выявить управленческие проблемы, требующие изменений;

· обосновать модели и методы проведения изменений;

· разработать план проведения изменений и мероприятий по его реализации;

· оценить эффективность изменений;

· выявить источники сопротивления изменениям и предложить мероприятия по решению проблем.

1. Диагностика системы управления в ЗАО «Красноярская кожгалантерея»

1.1 Организационная структура управления

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационно-управленческая структура компании соответствует требованиям и специфике услуг компании. Во главе ЗАО «Красноярская кожгалантерея» стоит генеральный директор, в подчинении которого находятся технический, коммерческий и производственный директоры, а также бухгалтер и водитель. И далее структура управления построена по линейному типу (рисунок 1).

Линейная организационная структура - это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Основные преимущества линейных организационных структур:

· четкая система взаимных связей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.



Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

По количеству работников ЗАО «Красноярская кожгалантерея» относится к малым предприятиям. Одной из особенностей предприятий такого типа является то, что ограниченность человеческих ресурсов требует четкого распределения ответственностей и полномочий, а также их документирования. Распределение ответственностей и полномочий на ЗАО «Красноярская кожгалантерея» построено следующим образом.

Бухгалтер подчиняется напрямую генеральному директору и, помимо своих полномочий, выполняет функции экономиста - организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации.

Производственный директор - контролирует внедрение новых моделей в производство, спроектированных модельером-технологом. Он регулирует весь производственный процесс, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, а также обеспечивает соблюдение стандартов качества продукции.

Технический директор - контролирует процессы складирования и хранения материально-технических ресурсов и готовой продукции, работу администратора и другого технического персонала, а также отвечает за техническую эксплуатацию зданий и оборудования, планирует и обеспечивает своевременное проведение ремонта, следит за соблюдением инструкций по охране труда и по пожарной безопасности.

Коммерческий директор - контролирует обеспечение поставки материально-технических ресурсов для производства. Также обеспечивает своевременное составление отчетов по сбыту готовой продукции (продаже товаров).

Менеджеры снабжения проводят переговоры от имени предприятия с его контрагентами по закупкам материалов для обеспечения производства.

Менеджеры сбыта - по поставкам готовой продукции клиентам. Менеджеры заключают соответствующие договоры и следят за выполнением договорных обязательств, а также ведут весь учет материалов, готовой продукции, клиентов, поставщиков, заказов.

Простота и четкость построения организационной структуры способствует быстрому приспособлению к ней персонала и активному участию в реализации цели. Эффективная система связи обеспечивает четкую передачу информации и имеет обратную связь. Принцип единого подчинения, служащий получает приказы только от одного начальника. Для совокупности функций, имеющих одну и ту же цель должен быть один руководитель. Чем меньше количество звеньев в структуре, тем быстрее передается информация снизу вверх и распоряжения начальника предприятия - сверху вниз. Информация в этом случае доходит менее искаженной.

1.2 Бизнес-процессы и текущий уровень использования информационных технологий на ЗАО «Красноярская кожгалантерея»

Для проведения глубокого обследования деятельности организации современные компании используют моделирование бизнес-процессов.

Традиционная структура управления организацией - когда сверху во все подразделения идут указания, а снизу вверх - информация о результатах. Реальные же процессы идут от снабженца на склад, со склада - мастеру в цех, от мастера - рабочему (который уже получил чертёж от конструктора и технологическую документацию от технолога), от рабочего - контролеру и далее - на склад готовой продукции и потребителю. Директор или бухгалтер, как правило, не видят продукции. То есть работа основных процессов идёт по горизонтали. Такую горизонтальную цепочку в организации и называют бизнес - процессом. Процесс организован высшим руководством, но функционирует уже без его непосредственного участия.

Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо чётко определить требования к выходам процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель (заказчик) результатов процесса. При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может быть входом другого в пределах одной организации.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Первоначально разрабатывается схема, на которой изображается цепочка основных бизнес-процессов, обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Для управления процессами как системой необходимо также сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счёте, достижение общих целей организации. Такая схема на основе процессной структуры и называется сетью процессов организации.

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Для более детального обследования деятельности компании, для выявления происходящих бизнес-процессов на предприятии, была разработана модель бизнес-процессов деятельности ЗАО «Красноярская кожгалантерея», которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема бизнес-процессов предприятия

Бизнес-процессы на рассматриваемом предприятии имеют довольно простую структуру. Все начинается с процессов, связанных с потребителями, таких как проведение маркетинговых исследований на рынке потребителей, определение потребностей населения и т.д. А заканчивается, в конечном счете, реализацией готовой продукции, которая, будучи спроектированной и произведенной, проходит отбраковку, а также контроль качества. Более детально бизнес-процессы можно описать следующим образом: менеджеры снабжения коммерческого отдела проводят переговоры от имени предприятия с его контрагентами по закупкам материалов, т.е. с поставщиками, для обеспечения производства. Поставщики поставляют предприятию материалы, из которых производство изготавливает кожгалантерейную продукцию. Клиенты, с которыми ведут переговоры менеджеры сбыта, делают заказ любым удобным способом (по телефону, через электронную почту, либо подъехав непосредственно на предприятие). При заказе обговаривается вид, количество необходимой продукции, материалы, из которых она будет изготавливаться и, безусловно, сроки исполнения. Если необходимое количество нужной продукции имеется на складе, то клиент забирает свой заказ посредством самовывоза. Если необходимого количества продукции нет, то производство занимается ее изготовлением, соблюдая обговоренные сроки.

В плане технического оснащения ЗАО «Красноярская кожгалантерея» следует современным тенденциям автоматизации. Всего на предприятии 7 компьютеров достаточной мощности и производительности, а также 4 лазерных принтера, в том числе с цветной печатью. В кабинете коммерческого директора имеется копировальная и множительная техника, сканер и факс.

Между этими 7 компьютерами на предприятии внедрена локальная сеть. Топология сети очень простая, так как имеется небольшое количество компьютеров. А именно «Клиент-сервер». Компьютер «сервер» расположен непосредственно в кабинете генерального директора. Объединены все компьютеры через их коммуникационные порты посредством кабеля (рисунок 3), так как расположены они относительно недалеко, все кабинеты располагаются в непосредственной близости друг к другу.



Рисунок 3 - Топология сети

Средствами передачи данных между клиентом и сервером в системе на предприятии служат сеть и коммуникационное программное обеспечение, имеющееся у клиента и на сервере и позволяющее им взаимодействовать.

Предприятие слабо автоматизировано, но, так как оно небольшое, то до настоящего момента, помимо базового Microsoft Office, включающего Word, Excel и др., вполне хватало основного программного продукта, используемого бухгалтерией - «Зарплата». Программа предназначена для расчета заработной платы на предприятии, также в программе имеется возможность формирования бухгалтерской и налоговой отчетности.

Расчеты остальных подразделений организации делаются вручную, модельер составляет новые модели также рукописным образом, что вполне устраивает организацию и не мешает ее конкурентоспособности на рынке.

Также на предприятии используется программное обеспечение Dr. Web® Малый Бизнес для Windows - Антивирус + антиспам - сочетает в себе антивирус и антиспам для защиты семи рабочих станций и одного файлового сервера под управлением ОС Windows для предприятий малого бизнеса и семейных офисов. Dr.WEB Малый бизнес обеспечивает компьютерам многоуровневую защиту системной памяти, файловой системы и всех сменных носителей от вирусов, троянских программ, шпионского и рекламного программного обеспечения, платных программ дозвона, хакерских утилит и программ-шуток.

1.3 Обоснование необходимости проведения изменений

Для выживания и сохранения конкурентоспособности промышленных предприятий в современных быстроменяющихся условиях функционирования требуется постоянная корректировка их хозяйственной деятельности с учетом изменений окружающей среды. Руководителям различных уровней управления следует осознавать, что изменения на предприятии необходимы не только в условиях кризисных ситуаций, но и в условиях успешного функционирования, ибо конкуренция всегда предполагает как успехи, так и неудачи на конкретном рынке.

Комплексно рассмотрев функционирование предприятия ЗАО «Красноярская кожгалантерея», можно сделать вывод о необходимых изменениях в его организационной структуре. Предприятие имеет большое количество конкурентов, число которых растет с каждым днем, а также у него мало-узнаваемая продукция на рынке и слабые маркетинговые исследования. Чтобы исключить поглощение предприятия конкурентами, необходимо добавление в организацию маркетолога, который внедрил бы грамотную стратегию маркетинга на предприятие. Стоит отметить и еще некоторые недостатки, а именно отсутствие у генерального директора секретаря или личного помощника, который существенно мог бы разгрузить занятость генерального директора «мелкими» делами. Также вызывает некоторое непонимание непосредственное подчинение водителя генеральному директору, ведь гораздо удобнее было бы перенести его в подчинение техническому директору, который как раз является ответственным за весь технический персонал, что опять же немного освободит генерального директора.

Помимо изменений в организационной структуре организации, имеется необходимость в изменениях в информационной сфере. Проанализировав уровень автоматизации ЗАО «Красноярская кожгалантерея», можно сделать вывод, что в информационной среде предприятия существуют определенные недостатки. Если быть конкретнее, то коммерческий директор, как и все остальные, кроме бухгалтерии, делает свою работу исключительно в Microsoft Office, на что тратится много трудовых ресурсов и времени. Но, если в другие подразделения нет необходимости внедрения каких-либо программных средств, то конкретно коммерческий директор нуждается в автоматизации своей работы и, соответственно, необходимо внедрить программное средство, которое будет включать в себя выполнение основных его обязанностей, а именно учет:

· материалов;

· готовой продукции;

· клиентов;

· поставщиков;

· заказов.

2. Обоснование модели и методов проведения изменений

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Управление влияет не только на поведение фирмы на рынке, но и ее изменение, осуществляемое путем замены (дополнения) неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

Выделяют следующие основные направления изменений:

1) Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.).

2) Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.

3) Изменение финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избегания банкротства.

4) Технологические. Обычно вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

Они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал и т. д.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные изменения. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.

По глубине изменения бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования.

Изменения могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям изменения можно разделить на стратегические и тактические; по направленности - на прогрессивные и регрессивные.

Методы осуществления изменений:

1) технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);

2) организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов);

3) пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угроза наказания);

5) экономические (материальное стимулирование).

Предпосылки изменений:

К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

· понимание членами организации того, что обновление - признак нормального ее развития;

· наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовности к изменениям;

· формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;

· признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, точная диагностика внутренней и внешней среды.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Лидер собирает вокруг себя критическую массу сторонников, подталкивает к активным действиям остальных, организовывает, обучает новому, нейтрализует противников преобразований, берет на себя ответственность за последствия, формирует у членов организации готовность к изменениям.

Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

1. Организационный диагноз

Организационная диагностика предусматривает следующие действия:

- признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

- определение готовности и способности организации к проведению изменений;

- определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

- определение целей и выработку стратегии изменений.

Информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

2. Определение готовности к изменениям

Два главных аспекта готовности работников к изменениям это: степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

Ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения, играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.

Модели организационных изменений

1. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Одна из подобных аналогий, не потерявшая значения до сего времени, относится к теории жизненных циклов организации (И.Адизес, Л.Грейнер). Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие -- сильнее, здоровее, третьи -- более добродетельны. Многие компании, работающие честно, имеют четко выраженное предназначение. Другие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность -- также особенность некоторых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентичности», у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно четко. Как и люди, компании смертны. Однако, в отличие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 4). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe - рефрейминг, Restructure - реструктуризация, Revitalize - оживление, Renew - обновление).

Рефрейминг - сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Рисунок 4 - Четыре элемента преобразования

Реструктуризация - важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация - это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами, но они не станут по-настоящему здоровыми, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) - возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление - самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

Четыре элемента для корпорации, которые им нужны, если они хотят выжить и преуспеть, - это то же, что три важнейших навыка для школьников: чтение, письмо и счет.

Компании - это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.

Хромосомы элементов преобразования. Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них.

Вместе 12 корпоративных хромосом представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет боиокорпоративной жизнью. Каждая хромосома и соответствующая ей система могут рассматриваться независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими. Другими словами, каждая клетка биологической корпорации песет отпечаток, или геном, всех 12 корпоративных хромосом.

Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. И если они выполняют эту роль, то их интересуют не детали корпоративной жизни, а соединение нужных генов и нужных хромосом в надлежащее время и в надлежащем месте, чтобы 12 биокорпоративных систем могли взаимодействовать друг с другом наилучшим образом. Иными словами, работа руководителей состоит именно в том, чтобы создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоративного организма.

Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.

Три хромосомы рефрейминга

1. Достижение мобилизации. Мобилизация - это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее - на уровень всей организации. Используя биологическую аналогию, можно сказать, что благодаря этому процессу накапливается и высвобождается умственная энергия, необходимая для поддержания процесса преобразования. Когда Дон Петерсен начал программу вовлечения работников в компании Ford, а Джек Уэлч - в General Electric, они мобилизовали свои компании для важнейших изменений.

2. Выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему. Оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования компании, ее наиболее страстным желанием. Иными словами, видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования. Видение перспективы компьютерного бизнеса, которое провозгласил Билл Гейтс, состоит, по существу, в развитии программного обеспечения, а не аппаратных средств. Это пример яркого видения перспективы. Другой пример -- это видение Теда Тернера относительно глобальной новостной сети, которое он реализует через CNN.

3. Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности. Motorola использовала процесс повышения качества и введение системы его измерения для управления преобразованиями; Xerox для восстановления конкурентоспособности воспользовался методом сравнения с передовой практикой, причем особое внимание он обращал на своих японских конкурентов и процесс повышения качества; преобразование сети ресторанов Тассо Bell's происходило под влиянием системы измерения качества обслуживания клиентов.

Три хромосомы реструктуризации

4. Построение экономической модели - действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Оно дает корпорации детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается. Экономическая модель -- это то же самое для корпоративного организма, что сердечно-сосудистая система для организма человека. Подобно тому, как сердечно-сосудистая система снабжает кислородом и другими важными питательными веществами все нуждающиеся в них части организма, так и экономическая модель направляет ресурсы внутри корпорации именно туда, где они нужнее. AT&T, Hanson и Соса-Cola -- вот примеры успешных корпораций, которые жестко управляются исходя из соображений акционерной стоимости.

5. Упорядочение физической инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации - один из наиболее заметных и выразительных показателей общего здоровья и направления стратегического развития компании. : ho корпоративный эквивалент скелета человека, а сеть производственных мощностей и других материальных активов (заводов, складских помещений, грузовиков, барж, машин и т.п.), от которых зависит производственный процесс, - мускулы бизнеса. Как кости, физические активы компании отличаются косностью, они сопротивляются изменениям, выходящим за рамки их дизайна. Некоторые подобны позвонкам: когда они смещаются, то ущемляют жизненно важные нервы, причиняя боль и вызывая частичный паралич. Другие могут сломаться под давлением, приводя к неподвижности целые части корпоративного организма и требуя механического восстановления для начала процесса заживления. Например, Johnson Controls и Hewlett-Packard постоянно перестраивают материальные мощности в соответствии со стратегией «нацеленных фабрик».

6. Перепроектирование архитектуры работ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ. Производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Как и мышцы, производственные процессы могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные. Так же, как и мышцы, производственные процессы должны постоянно приспосабливаться к тому, что от них требуется; необходимо их стимулирование, иначе они могут атрофироваться. Если эти процессы имеют правильную конфигурацию и верно выстроены, адекватно управляются интегральным набором целей и показателей, то представляют собой гармоничную симфонию создания ценности, в которой отсутствуют границы между процессами. Первые два гена перепроектирования архитектуры работ включают принципы классического реинжиниринга. Третий ген переносит реинжиниринг в область биореинжиниринга. Громадные сокращения персонала, которых компания Hallmark Cards достигла в структуре производственного процесса и во времени печатного цикла, продемонстрировали силу реинжиниринга. Успех автомобилестроительных компаний большой тройки в Детройте в снижении времени, затрачиваемого на создание новой модели автомобиля, позволил им догнать своих японских конкурентов.

Три системы оживления (ревитализации)

7. Концентрация на потребностях рынка. Оживление предполагает рост, и хорошо начать с обеспечения тех преимуществ, часто новых, еще неизвестных, к которым стремятся потребители и которые ведут к росту бизнеса. Рынок для корпорации - это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой. Компания Rubbermaid показала, как выявление потребностей клиентов и быстрое перепроектирование продукта в соответствии с ними может возродить компанию даже в столь прозаической отрасли, как производство товаров из каучука. Корпорация Johnson&Johnson представляет собой еще один пример многолетнего поддержания творческого потенциала, стимулированного потребителем.

8. Изобретение новых видов бизнеса. Рост бизнеса происходит даже тогда, когда новый бизнес запускается на пустом месте. Это требует «перекрестного опыления» потенциальных возможностей, которые зачастую рассеяны по всем направлениям бизнеса фирмы, и их творческого соединения для выработки новых предложений. Во многих случаях необходимо использование возможностей других фирм, что порождает альянсы, партнерства, слияния и поглощения. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы. Корпорация Canon использовала свои ноу-хау в оптике и производстве микродвигателей как способ завоевания сильной позиции на мировом рынке копировальных машин; корпорация NEC была одной из первых, кто стал разрабатывать возможности совмещения компьютеров и средств телекоммуникаций.

9. Информационные технологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентной борьбы. В частности, информационные технологии могут изменить правила игры в целой отрасли. Технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой. Прогрессивное умение Insurance сразу же урегулировать страховые случаи при помощи единой компьютерной сети и соответствующих баз данных переписало правила ведения конкуренции в страховом деле.

Три системы обновления

10. Разработка системы вознаграждения. Вознаграждение не является единственным мотивирующим фактором, но оно все же представляет собой исключительно сильный фактор. И если системы вознаграждения не согласуются с целями корпорации, то могут стать столь же мощным демотиватором. Система компенсация должна награждать людей, берущих на себя риск, и стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованием компании. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности. Примеров корпораций, в которых системы вознаграждения жестко связаны с выполнением работы, немало, например, Goldman Sachs - среди инвестиционных банков, Coca-Cola - в производстве безалкогольных напитков и Heinz - в производстве пищевых продуктов.

11. Организация индивидуального научения. Преобразование компании невозможно без трансформации основной части ее работников. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые составляют компанию. В Federal Express всегда понимали связь между лояльностью клиента и ориентацией ее водителей на предоставление услуг и потому инвестируют большие средства в совершенствование навыков работников с помощью сложных электронных обучающих систем.

12. Развитие организации. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности. Корпорация Dow Chemicals была одной из первых, кто применил противоречивую матричную структуру, но отказалась от нее в пользу структуры, напоминающей паутину, в которой многофункциональные команды периодически объединяются для рассмотрения обращений клиентов независимо от формальных отношений подчиненности.

Рассматриваемые 12 биокорпоративных систем не существуют изолированно. Они постоянно испытываются на адаптивность к изменениям окружающей среды (таким как появление новых конкурентов или технологий), к сдвигам в установках и взглядах клиентов и регулирующих органов, к сигналам надвигающегося угасания в их отрасли. Корпорация Gestetner едва не погибла, когда ксерография уничтожила созданный ею рынок копировальных машин. Корпорация Wang была разрушена до основания, когда рынок компьютерного оборудования для текстовых редакторов, на котором она доминировала, был захвачен персональными компьютерами общего назначения. Механических «одноруких бандитов» вывели из строя микропроцессоры и видеоигры.

Способность чувствовать изменения окружающей среды очень существенна для выживания, поскольку биологическая корпорация все время развивается. Меняется система вознаграждения, архитектура работ устанавливается заново, обновляется видение перспективы. Когда-то считалось, что развитие корпорации состоит из длительных периодов застоя, которые периодически прерываются фазами адаптации. Но в наши дни изменения происходят ежедневно, корпорации приходится приспосабливаться к тому, что компании не следует ждать, когда к ней придет удача. Вооруженные картой ее генома, лидеры компании могут соединить вместе несколько процессов и изменить ее системы для адаптации к изменению окружающей среды.

Проводя сравнительный анализ предлагаемой модели, нетрудно заметить, что, несмотря на очевидную оригинальность, Гуияр и Келли не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. В частности, в разработке того, что они называют «стратегическим намерением», нетрудно увидеть разработку стратегии, о которой говорил Левин на этапе «размораживания». Однако Гуияр и Келли пошли дальше, воспользовавшись разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном системой сбалансированных показателей (ССП) как основой для материализации стратегического намерения. Нельзя, однако, сказать, что они слепо скопировали чужую модель. Они (во многом в духе идей Левина и методов организационного развития) довольно подробно описали процедуру выработки ССП, которая представляет собой сочетание нисходящих (т.е. идущих сверху) и восходящих (идущих снизу) инициатив.

Следует отметить, что, в отличие от многих исследователей проблем организационных изменений, Гуияр и Келли не только обсуждают общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений.

В то же время авторы модели отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. Некоторая неожиданность этого названия с лихвой искупается порождаемыми им образами, относящимися одновременно и к технологической, и к социальной подсистемам организации. Собственно говоря, авторы и стремятся доказать, что успех реинжиниринга невозможен без фундаментального преобразования социальной основы организации.

Несмотря на то, что модель проиллюстрирована примерами из практики ведения бизнеса в США, думается, что предлагаемые приемы и методы легко можно адаптировать к российской действительности. Менеджеры-практики смогут найти в книге множество аналогий с проблемами, которые встречаются в их повседневной работе. Конечно, речь идет не о слепом копировании описанных приемов. При использовании идеи, выдвигаемых авторами, следует постоянно помнить о том, что их подход к преобразованию организации является принципиально системным. Это означает, что и применение их идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.

2. Модель Курта Левина. Она состоит из следующих стадий и этапов:

1) размораживание;

2) изменение:

· испытание

· усвоение

3) замораживание.

Рассмотрим эти стадии и этапы более подробно.

«Размораживание» означает выведение людей из статичного, «дремлющего» состояния, при котором люди работают в привычных условиях, выполняют давно освоенные обязанности. И у них не только нет желания что-то менять, но им и непонятно, зачем это нужно. Поэтому руководству необходимо предпринять все необходимые усилия, чтобы люди поняли: «Так дальше жить нельзя!» Нужны перемены.

«Изменение» - центральная стадия модели К. Левина, в которой работник начинает практиковать новые методы работы, формы поведения, новые отношения. Эта стадия включает два этапа:

«Испытание», когда люди испытывают предложенные изменения, практикуются в их применении, вносят поправки, убеждаются в полезности новых подходов.

«Усвоение», то есть изменения становятся привычными, умения превращаются в навыки.

Эта стадия является самой сложной, так как использование новых подходов взамен привычных наиболее трудно, подчас болезненно, требует терпения, настойчивости, творческого подхода.

«Замораживание» - заключительная стадия рассматриваемой модели. Она заключается в закреплении новых методов и форм работы, изменений в принципах подхода, в ценностях, нравственных ориентирах и т. п. На этой стадии работники должны получить удовлетворение от освоения новых методов, вследствие чего получены лучшие результаты. Работники также должны получить удовлетворение от признания их достижений руководством. Все это должно гарантировать организацию от возможности возврата к прежним подходам и методам.

На всех этапах люди, которых затрагивают изменения, не должны оставаться наедине со своими проблемами. Руководители, консультанты, внешние и внутренние, должны активно участвовать во всех процессах, подмечать и устранять недостатки, идти навстречу предложениям участников, вносить коррективы, отмечать успехи и поощрять отличившихся. То есть необходимо активно управлять процессом изменений!

3. Модель Лэрри Грейнера. Она детализирует этапы Курта Левина и состоит из шести этапов. Причем каждый этап состоит из воздействия на структуру власти и ее реакции на это воздействие.

Этап 1: «Давление и побуждение». На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, например, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности труда, чрезмерно возросшие издержки, увеличившаяся текучесть кадров и т. п. Обратить внимание на необходимость изменений могут работники организации, если руководители умеют прислушиваться к их мнениям.

Этап 2: «Посредничество и переориентация внимания». Также как и людям свойственно причины возникновения своих проблем видеть в окружающих, так и руководители зачастую стремятся объяснить проблемы возглавляемых организаций сугубо действиями внешних факторов, а не своими просчетами или непредусмотрительностью. Такая позиция абсолютно неконструктивна: «раз виноваты другие, значит, и сделать ничего нельзя». Да, часто организация не может непосредственно воздействовать на факторы внешней среды. Но это вовсе не означает, что невозможно предпринять адекватные меры, оценив, какие именно изменения внутри организации позволят улучшить ситуацию.

Этап 3: «Диагностика и осознание конкретной проблемы». Начинают предприниматься конструктивные действия. Надо определить проблемную область, углубиться в нее и найти конкретную проблему, найти ее причину и определить способы ее устранения.

Этап 4: «Нахождение нового решения и его согласование». Определить наилучший способ решения проблемы - непростое дело. Здесь участвовать должны и специалисты, владеющие современным инструментарием менеджмента. Не должны остаться в стороне и те, кому предстоит реализовывать принятое решение. Они должны почувствовать себя участниками вырабатываемого решения. Тогда работники с гораздо большим энтузиазмом будут действовать по его воплощению в жизнь.

Этап 5: «Эксперимент и выявление результатов». К сожалению, далеко не все нововведения можно сначала проверить экспериментально. Но если к этому есть хотя бы малейшая возможность, ею надо непременно воспользоваться. Это позволит выявить трудности при проведении изменений, внести необходимые коррективы в масштабную реализацию нового решения. диагностика информационный технология модификация

Этап 6: «Подкрепление и принятие новых методов». Это заключительный этап модели. Он практически полностью совпадает со стадией модели К. Левина «замораживание». То есть руководство должно с помощью соответствующих стимулов поощрить людей, внесших наибольший вклад в реализацию решения. Необходимо добиться того, чтобы работники приняли изменения и не могли вернуться к прежним, устаревшим методам и подходам.

Существуют и другие модели проведения организационных изменений. Но рассмотренные модели содержат практически все наиболее важные факторы, которые необходимо учитывать руководителям при подготовке даже скромных по масштабу преобразований.

Основные методы проведения изменений в организациях

1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

...