Разработка проекта изменений предприятия

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет - например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

4. Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

5. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.

Существует также множество других моделей организационных изменений, но для реализации изменений на ЗАО «Красноярская кожгалантерея» было решено действовать согласно модели Курта Левина, по методу планируемой перестройки. Идея о внедрении нового программного обеспечения на предприятии назрела давно, так как без современного программного обеспечения затрачивается большое количество трудовых ресурсов и времени. То же самое можно сказать и о назревших изменениях в организационной структуре. Предложены они были давно и обсуждались коллективно между директорами. Именно потому будет использоваться метод планируемой перестройки, то есть необходимо действовать, придерживаясь заранее продуманного четкого плана действий при изменении организационной структуры предприятия и при автоматизации деятельности коммерческого директора.

В нашем случае при размораживании руководство должно донести до сотрудников, которых коснутся перемены, об их необходимости и высокой эффективности, а также разъяснить дальнейшие перспективы развития. На рассматриваемом предприятии коммерческий директор сам по себе желает автоматизировать свою работу, а водитель абсолютно не против подчиняться техническому директору. Также остальные сотрудники должны быть подготовлены к введению в организацию новых работников - маркетолога и помощника генерального директора.

Движение (изменение) включает в себя выполнение запланированных действий. Что касается организационной структуры, водитель должен приработаться в подчинении техническому директору. Сотрудники должны принять в сложившийся коллектив маркетолога и помощника руководителя, проявив терпение и лояльность. Но и новые сотрудники в рамках этого этапа должны постепенно привыкнуть к коллегам. Что же касается внедрения нового программного продукта, то на данном этапе как раз должно происходить его внедрение, настройка, обучение персонала, работающего с ним. Коммерческий директор должен опробовать, попрактиковаться в пользовании и выработать определенные навыки работы с программой.

При замораживании должно произойти упрочнение новой организационной практики, работники должны почувствовать эффект от изменений, а также удовлетворение от улучшения эффективности деятельности предприятия в целом, как вследствие изменения организационной структуры, в том числе добавления новых сотрудников, так и вследствие автоматизации деятельности коммерческого директора. Все это должно оградить организацию от возможности возврата к прежним подходам и методам.

3. Разработка плана проведения изменений и мероприятий по его реализации

Так как в организации ЗАО «Красноярская кожгалантерея» назрели изменения в организационно-управленческой структуре, то их следует проводить последовательно, начиная с соответствующих приказов, подписанных генеральным директором, а именно приказ о переводе водителя в подчинение техническому директору и приказ о приеме в организацию двух новых сотрудников: личного помощника руководителя и маркетолога.

В связи с отсутствием на предприятии HR-менеджера (менеджер по подбору персонала), поиск маркетолога будет возлагаться на коммерческого директора, так как данный сотрудник будет подчиняться непосредственно ему. Поиск личного помощника руководителя возьмет на себя сам генеральный директор. Связано это с тем, что подбирая себе помощника, он лично хотел бы провести собеседование и выбрать человека, подходящего ему по определенным параметрам.

Процедура внедрения на предприятие предложенных изменений в организационной структуре не является трудоемкой и займет гораздо меньше времени и средств, по сравнению с автоматизацией работы коммерческого директора путем внедрения нового программного обеспечения. Связано это с тем, что на предприятии отсутствует сотрудник, специализирующийся на внедрении и поддержке программного обеспечения. В этой связи, данного специалиста для внедрения нового программного продукта и обучения персонала работе с ним, планируется нанимать из сторонней организации, специализирующейся на информационных технологиях. То есть преобразования будут осуществляться путем аутсорсинга.

Аутсомрсинг - передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. В нашем случае это будет ИТ-аутсорсинг.

ИТ-аутсорсинг предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т. д.). Под понятие аутсорсинга информационных технологий подпадают работы (как одноразовые, так и долгосрочные) в области использования информационных технологий: поддержка программного обеспечения, обслуживание компьютерного или сетевого оборудования, создание и ведение информационных сайтов в Интернете и т.п.

Известно, что именно желание оптимизировать бизнес лежит в основе перехода на внешнюю техподдержку. Передавая свою ИТ-инфраструктуру на обслуживание стороннему подрядчику, компания получает возможность сфокусировать ресурсы на основных видах деятельности и повысить собственную привлекательность для финансовых институтов, что является бесспорным стратегическим преимуществом. Если говорить о качественных показателях, то необходимо отметить, что внешняя техподдержка помогает получить гарантированное обслуживание на высоком профессиональном уровне. Стандарты качества предоставляемых услуг закрепляются условиями контракта, и подрядчик несет ответственность за его исполнение, в том числе финансовую.

Операционные и технологические преимущества связаны с гибкостью аутсорсинговой компании, ее способностью быстро перестроиться в соответствии с нуждами заказчика и легко изменить масштабы услуг. Кроме того, подрядчик может оперативно привлечь узкоспециализированных специалистов, которые по тем или иным причинам отсутствуют у заказчика, а также освободить его от необходимости постоянно повышать квалификацию ИТ-персонала. Заказчику лишь остается определить конкретные требования к работе специалистов.

Методы и средства реализации задач, подлежащих автоматизации, исполнитель имеет право выбирать сам. Заказчик, то есть ЗАО «Красноярская кожгалантерея», лишь должен выдвинуть ряд требований к проектируемой системе, которые будут удовлетворять запросам, как руководства, так и пользователей данной системы, а именно:

1) Разграничение доступа пользователей, для предотвращения утечки информации или некорректной работы с базой данных.

2) Наличие графического удобного пользовательского интерфейса.

3) Совместимость с программным обеспечением, установленным на персональном компьютере пользователя.

4) Возможность ведения справочной информации.

5) Возможность вести постоянное преобразование информации в БД.

6) Простота использования и наличие только тех функций, которые заранее прописаны.

4. Оценка эффективности изменений

В результате проведенных изменений меняется организационная структура предприятия. Осуществление организационных преобразований - это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация. Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности.

Новая организационно-управленческая структура представлена на рисунке 5. Темным цветом выделены сотрудники, которые изменили свое место в структуре (водитель) или были добавлены в нее (помощник руководителя и маркетолог).

Рисунок 5 - Измененная организационная структура управления предприятием

Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией. Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления.

Так как на ЗАО «Красноярская кожгалантерея» планируется именно совокупность названных изменений, то эффект ожидается более, чем положительный. Во-первых повысится эффективность деятельности предприятия в целом, за счет автоматизации работы коммерческого директора. Но одну из основных ролей должен сыграть маркетолог, который внедрит стратегию маркетинга - одну из ведущих функциональных стратегий развития предприятия и улучшит тем самым качество бизнес-процессов в целом, ведь изменять структуру последних не имеет смысла, так как отлажены они четко и последовательно. Важность данной стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой.

Во многих компаниях под "стратегией маркетинга" подразумевают некий "общий план", который вполне может уместиться в голове управляющего предприятием. Действительно, стратегия маркетинга - это, прежде всего, Ваше видение - какой будет Ваша компания в будущем, чем она буде лучше конкурентов, почему ее продукция будет пользоваться спросом, и кто будет покупать эту продукцию.

Однако любая стратегия действительно может называться таковой, лишь, если она изложена в форме письменного плана. Это - отдельный документ, который должен готовиться в соответствии с определенной процедурой. Она должна содержать анализ существующей ситуации, обоснование стратегических целей и методов их достижения.

Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым, фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга заключается в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду- с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия маркетинга исходит из основных движений развития предприятия и предусматривает выбор направления деятельности службы маркетинга; изучение потребителей; планирование продукции и её продвижения, распределения и сбыта; ценовую политику и метод разработки цены; координацию работы различных функциональных подразделений; альтернативные действия в конкретных ситуациях.

Основными видами стратегии маркетинга являются:

· стратегия товара;

· стратегия товародвижения (сбыта);

· стратегия продвижения;

· стратегия цены.

Анализируемое предприятие имеет неплохие показатели финансово-хозяйственной деятельности, работает стабильно, имеет постоянных потребителей и поставщиков, но, тем не менее, необходимо внедрение стратегии маркетинга, чтобы не только сохранить свою позицию на рынке и не потерять потребителей, а также приобретать новых и развиваться дальше. Одной из подходящих для ЗАО «Красноярская кожгалантерея» стратегий является стратегия продвижения, а в частности такие подходы к её реализации как реклама и стимулирование сбыта. Предприятие давно наработало клиентскую базу, но регулярно на рынке появляются новые конкуренты, которые способны «отбить» клиентов. Именно потому необходимо продвигать свою фирму и товар посредством рекламы.

Реклама - это вид коммуникаций, осуществляющихся с помощью различных технических средств и способов распространения коммерческой и иной информации.

Для обоснования управленческих решений по выбору средств распространения рекламы необходимо раскрыть их особенности и характеристики. Выбор средств распространения рекламной информации является одним из этапов процесса планирования рекламной деятельности предприятия, реализация которого носит сложный и многоплановый характер. Способы передачи информации (каналы, средства, носители) чрезвычайно разнообразны и в рекламе их насчитываются сотни - от классических рекламных объявлений и плакатов до брелков, этикеток и печати на различных предметах. Каждое из средств рекламы, оперативно передавая информацию широким массам потребителей, имеет свою специфику и выполняет конечную задачу рекламы по-своему.

Реклама является лишь одним из инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара. Когда реклама не помогает сбыту, рекламодатель реагирует на создавшееся положение: активизирует работу продавцов, стремится к повышению цен, организует распродажу товаров и т. д. Поэтому-то и следует проводить оценку эффективности рекламной кампании с учетом всего комплекса условий реализации, охвата всех факторов, оказывающих воздействие на достижение целей рекламодателя.

Придерживаясь данной стратегии, предприятие просто обязано выйти на новый уровень и стать более конкурентоспособным на рынке, а значит, можно будет сказать, что изменения прошли успешно и поставленные цели были достигнуты.

Также, отталкиваясь от новой организационной структуры, был проведен анализ распределения ответственностей и полномочий. За выполнение каждого бизнес-процесса на предприятии назначен ответственный из сотрудников. Распределения и закрепления ответственности приведены в матричной форме (таблица 1). В каждой строчке матрицы может быть только одна буква «О». Т.е., за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

О - ответственный за проведение и результат процесса;

У - участвующий в проведении процесса;

В - взаимодействующий в рамках реализации данного процесса.

Таблица 1 - Матрица ответственностей и полномочий предприятия

Исходя из проведенного анализа, стоит отметить, что ответственности распределены грамотно между тремя директорами - производственным, техническим и коммерческим, тем самым генеральный директор является ответственным лицом не за каждый мелкий процесс, а лишь за наиболее значимые с точки зрения грамотного управления, что опять же говорит о положительной эффективности проведенных изменений.

5. Проблемы проведения изменений и источники сопротивления

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Сопротивление изменениям - нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

Организации без людей нет, поэтому, чтобы осуществить изменения, надо заручиться поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Некоторые из причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить.

Во-первых, путем создания благоприятных организационных условий осуществления изменений, в частности:

- всестороннего обоснования потребности в них и показа их позитивных последствий для людей, внутренних отношений;

- формирования новых норм и ценностей;

- широкого информирования персонала обо всем, что происходит, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которые можно опереться.

Во-вторых, путем формирования заинтересованности в преобразованиях, обеспечения условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами.

В-третьих, путем активных действий в процессе проведения преобразований, а именно:

- привлечение максимального числа людей к участию в них, что снижает сопротивление;

- скрытое или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно;

- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

- повседневную помощь и поддержку, обучение, консультирование;

- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Для преодоления возможного сопротивления изменениям в организации ЗАО «Красноярская кожгалантерея» предполагается предпринять следующие шаги:

1. Довести до каждого сотрудника суть изменений на его рабочем месте и, объяснив их необходимость, прописать алгоритм действий каждого в новых условиях.

2. Поскольку интенсивность работы для старого персонала возрастет, а появление новичков может вызвать нервозность, предполагается использовать дополнительную мотивацию для всех сотрудников. Для мотивации отдела продаж ввести еженедельный анализ продаж с поощрением лучшего сотрудника недели. То же делать по итогам месяца и года.

Аналогично проводить анализ работы модельера-технолога, выделяя качественные работы без огрехов и ошибок.

3. Постоянно осуществлять помощь и поддержку работников в процессе изменений, для чего регулярно отслеживать ситуацию в коллективе. Создать систему, позволяющую проявлять инициативу, предусматривающую поощрение за конкретное оформление инициативы в форму ясного и четкого предложения. Увязать улучшение условий труда с общими результатами предприятия.

Сопротивления внедрению новой информационной системы на рассматриваемом предприятии возникнуть не должно, так как затронет оно лишь коммерческого директора, но он в свою очередь готов к необходимым изменениям, ведь он сам является одним из инициаторов данного изменения.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период написания курсового проекта был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Помимо аналитической работы, были приобретены практические навыки и опыт самостоятельной деятельности в сфере управления изменениями.

В результате выполнения курсового проекта был решен следующий ряд задач: проведена диагностика системы управления; выявлены управленческие проблемы, требующие изменений; обоснованы модели и методы проведения изменений; разработан план проведения изменений и мероприятий по его реализации; оценена эффективность изменений, а также выявлены источники сопротивления изменениям и предложены мероприятия по решению проблем.

В результате анализа предприятия выяснилось, что ЗАО «Красноярская кожгалантерея» - это успешно работающая организация, обладающая высокими конкурентными преимуществами, однако, имеющая свои недостатки, для исключения которых были разработаны мероприятия по улучшению деятельности предприятия. Основным предложением стало включение в организационную структуру предприятия маркетолога с целью укрепления позиций на рынке и дальнейшего развития. Была выбрана и предложена одна из стратегий маркетинга - стратегия продвижения, а в частности такие подходы к её реализации как реклама и стимулирование сбыта, которые, исходя из полноценного анализа предприятия, должны стать эффективным средством для повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов. Также было предложено автоматизировать работу коммерческого директора, путем внедрения нового программного продукта на предприятие. Такие образом, в ходе выполнения курсового проекта все поставленные задачи и цели были достигнуты.

Список использованных источников

1. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. -- М.: Издательство «добрая книга», 2006.-360 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.

3. Кузнецов И. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный Дом, 2006. - 304 с.

4. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.

5. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

6. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. - Кишинев: Карта Модоветяск, 2004. - 430 с.

7. Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.

8. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - №9. - 2008.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с.

10. Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. - № 6. - 2009.

11. Пригожий А. И. Методы развития организаций. М., 2003

12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. -- СПб: Питер, 2001. -- 320 с.

13. Менеджмент : [учеб. для вузов] / [Т. Е. Березкина и др.] ; под ред. Д. Д. Вачугова. - М. : Высш. шк., 2008. - 398 с.

14. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения : [учеб. для вузов по специальности «Менеджмент»] / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 6-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 343 с.

15. Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмент. - М.: Академия, 2008.- 336с

16. Фомичев, А. Н. Риск-менеджмент : учеб. пособие [для вузов] / А. Н. Фомичев. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2006. - 291 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент : Экспрес-курс : [пер. с англ.] / Ф. Котлер, К. Л. Котлер. - М. : Питер, 2008. - 480 с.

Размещено на Allbest.ru