Управление персоналом на примере ГУ "Нижне-окское лесничество"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Управление персоналом на примере ГУ «Нижне-окское лесничество»

Аннотация

Цель дипломной работы разработать мероприятия по

совершенствованию управления персоналом ГУ Нижне-окское лесничество

Предмет исследования - управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ГУ «Нижне-окское лесничество» были выявлены следующие проблемы:

в управлении персоналом преобладает авторитарный стиль управления, Происходит копирование стиля управления персоналом, применяемого начальника. Зачастую не учитываются интересы работников, все направлено на интересы производства;

отбор сотрудников проводит начальник ГУ «Нижне-окское лесничество», что является отрицательным явлением.;

в оценке стиля руководства заместителей отрицательное отношение к стилю руководства руководителя;

нет поощрения работников за инициативу в работе, за рационализаторские предложения;

нет дополнительных методов стимулирования работников, применяются только традиционные, принятые на большинстве предприятиях отрасли.

В результате было предложено следующее:

1. Внедрение соревнования.

2. Работа с молодежью.

3. Разработка системы мотивации персонала.

4. Ввести должность специалиста по подбору кадров для разгрузки руководителя.

5. Рекомендовано руководителям пересмотреть стиль руководства.

Дипломная работа содержит 75 стр.; 7 табл.; 8 рис.; 20 прил.

Оглавление

персонал управление менеджмент российский

Введение

Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента

1.1 Управление персоналом: содержание, функции, использование

1.2 Стиль управления персоналом

1.3 Стратегия и тактика управления персоналом

1.4 Особенности планирования трудовых ресурсов на современных российских предприятиях

Глава 2. Анализ управления персоналом

2.1 Общая характеристика состояния и развития организации ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

2.2 Анализ персонала на ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

2.3 Анализ системы управления персоналом на ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

Выводы по главе 2

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ГУ «Нижне-Окское лесничество»

3.1 Рекомендации по решению проблем управления персоналом

3.2 Выбор эффективной модели управления персоналом в ГУ «Нижне -окское лесничество»

3.3 Предложения по совершенствованию планирования персонала в ГУ «Нижне-окское лесничество»

3.4 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

3.5 Эффективность предлагаемых мер

Заключение

Библиографический список

 Введение

Актуальность дипломного исследования. Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние современной науки и практики в сфере управления людьми.

Ключевой проблемой для современных менеджеров является определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их потребности, возможности, привычки. И здесь не может быть унифицированных рецептов. Осуществить выбор оптимальных приемов и способов управления каждый менеджер должен самостоятельно.

Вместе с тем, в последнее время мы наблюдаем положительные тенденции в российском менеджменте. Деятельность организаций трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменение конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, улучшаются стиль и приемы управления - на многих российских предприятия сегодня применяются качественно новые подходы к управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение менеджеров - руководителей. Это - молодые, энергичные, целеустремленные люди, стремящиеся к достижению успеха в бизнесе и жизни.

Реформы в российской экономике меняют стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия.

В настоящее время в России, появилось целое поколение профессиональных менеджеров, которых отличает нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность.

Важным является то обстоятельство, что сегодня многие организации предоставляют людям возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае напряженности в коллективе не избежать.

Таким образом, искусство менеджмента - один из главных рычагов бизнеса в современных экономических условиях.

Цель дипломной работы разработать мероприятия по

совершенствованию управления персоналом ГУ Нижнеокское лесничество

В задачи дипломной работы входит:

1. Управление персоналом в системе современного менеджмента

2. Анализ управления персоналом ГУ «Нижне-Окское лесничество»

3. Совершенствование системы управления персоналом ГУ «Нижне-Окское лесничество»

Объект исследования - Государственное учреждение Рязанской области «Нижне - Окское лесничество».

Предмет исследования - управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

Дипломная работа состоит из вступления, основной части и заключения. Во вступлении определяется актуальность темы исследования, предмет, объект и задачи исследования.

В первой главе рассматривается управление персоналом в системе современного менеджмента

Вторая глава содержит финансовый анализ ГУ «Нижне-окское лесничество», а так же анализ кадровой политики и системы управления персоналом.

Третья глава содержит предложения по улучшению системы управления персоналом.

В заключении сформулированы основные выводы по дипломному исследованию.

Теоретической основой исследования послужили труды известных зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М.Вебера, Г.Десслера, Т.Питерса, Ф.У.Тейлора, А.Файоля, А.К. Гастева, И.Н.Герчиковой, А.Л.Журавлева, А.Б.Крутик, Т.С.Кабаченко, И.В. Романенко, О.С.Виханского, А.И.Наумова, В.П.Пугачева и других.

Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента

1.1 Управление персоналом: содержание, функции, использование

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную.[31] Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми.[32.c.20] Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Управление персоналом - наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг. В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета - рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука «Экономика предприятия».

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Персонал (от лат. personalis - «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Необходимо представить следующие признаки персонала - это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

2) по профессиональной структуре - инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

3) по уровню квалификации - например, рабочие 1 - 6 разрядов;

4) по половозрастной структуре - мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

5) по стажу работы - общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

6) по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием - и прочие классификационные признаки.

1.2 Стиль управления персоналом

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Среди существующих в современном менеджменте подходов к определению стилей руководства наиболее общей и самой распространенной остается типология, различающая ориентированный на задачу, личностно-ориентированный, авторитарный, демократический, нейтральный стили деятельности руководителя.[5.c.87]

Руководитель, ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, критикует малоэффективную работу сотрудников; побуждает, а если не помогает, то он требует от посредственных сотрудников как можно большей отдачи; придает особенное значение заданному объему работы; руководит в основном командно-административными методами; обращает внимание на то, чтобы его сотрудники работали с полной самоотдачей; вынуждает всех сотрудников прикладывать больше усилий в работе с помощью административного давления и манипулирования. Ориентированные на задачу руководители, как правило, положительно характеризуются своими начальниками и положительно оцениваются большинством сотрудников, при том условии, если они могут влиять на вышестоящее руководство. Настоящий подход основывается на стремлении руководителя достичь максимальной производительности с помощью «сверхэффективного» труда всех сотрудников. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют неукоснительного выполнения существующих правил, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Ставя превыше всего существующие в организации правила, инструкции и наставления, они тем самым часто излишне бюрократичны и авторитарны. Следовательно, такой стиль руководства очень схож с авторитарным и поэтому может рассматриваться как его разновидность.

Если для руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями, то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными; обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников перед старшим начальством.[23.c.67]. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля, характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и сплочены.

Однако руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя, только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования, проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто придерживается личностно-ориентированного подхода[38.c.128]. Данная концепция применима в таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний, прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству. Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу, способствуя повышению производительности труда.

В продолжение своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

При эксплуататорско-авторитарном стиле управления мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания, использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае ошибки - это и экономические потери в результате неправильного решения, и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический стиль. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений[39.c.85]. Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой стиль характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом как наиболее действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов». Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным. Участниками коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом схож с корпоративным стилем.

Применение какого-либо стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. К ним относятся прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. Однако решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает его индивидуальная управленческая концепция, т. е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

В процессе управления каждый менеджер стремится либо вовсе избежать ошибок, либо свести их вероятность к минимуму. Однако в реальности такое не всегда возможно, поскольку руководители - это такие же люди, со своими индивидуальными качествами личности, достоинствами и недостатками. Наиболее часто в деятельности руководителей разного уровня присутствуют такие ошибки, как склонность делать все самолично; излишняя предрасположенность предоставлять работе идти своим чередом; личная предубежденность против определенных работников; прочно устоявшиеся в сознании, схематичные или шаблонные установки; болезненная восприимчивость к иному, а особенно критическому мнению; излишняя самоуверенность или заносчивость; слабая восприимчивость к предложениям сотрудников; явное неуважение к личности сотрудника, выказываемое в его жесткой и грубой критике при других; недоверие к сотрудникам; непоследовательность в действиях.

И в противоположность, опыт успешно развивающихся предприятий говорит о том, что их руководители гораздо больше ценят в своих подчиненных такие качества, как профессионализм и знание дела. Они взаимодействуют с ними, как с равными, справедливо вознаграждают и порицают, проявляют объективность, внимательно выслушивают мнения, отличающиеся от своего, ценят прогресс, имеют авторитет знатоков дела, лишены предвзятости, переносят критику[29.c.95].

Влияние стилей управления (рис.1) на эффективность работы коллектива - это одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. В коллективе, где преобладают демократический стиль и методы управления, результативность труда постоянно повышается, и, наоборот, снижение эффективности труда наблюдается в коллективе, управляемом в авторитарном и либеральном стиле.

Рис. 1. Влияние стилей руководства на эффективность работы

Таким образом, стиль управления и руководства - это определяющее начало в управлении предприятием. Правильно выбранный с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников предприятия стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно управлять. В таблице 1 приведена сравнительная характеристика основных стилей руководства, проанализировав и оценив которую, каждый сможет сам решить для себя, какой из стилей руководства эффективнее и больше ему подходит с учетом личностных качеств.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика стилей руководства

АВТОРИТАРНЫЙ бюрократический, патерналистский)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (корпоративный, делегирующий)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
1. Распределение полномочий
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делегирует часть из них работникам	Предпочитает действовать по указанию старших начальников
2. Ответственность.
Замыкает на себе	Делит с подчиненными в соответствии с объемом делегированных полномочий	Уменьшает свою ответственность, перекладывая на работников
АВТОРИТАРНЫЙ бюрократический, патерналистский)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (корпоративный, делегирующий)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
3. Принятие решений
Единолично принимает и отменяет	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других
4. Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает свое мнение, пресекает любое инакомыслие	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным в объеме их квалификации и выполняемых функций	Предоставляет подчиненных самим себе, поскольку сам лишен этого качества и легко поддается чужому влиянию
5. Методы руководства
Командно - административные в форме приказов, распоряжений, инструкций.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает или просит, может использовать запугивание, но только на словах
6. Контроль выполняемой работы
В жесткой форме. Вмешивается во все действия подчиненных	Отмечает успехи исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных	Стихийно, от случая к случаю, какая либо система контроля отсутствует
7. Характер требовательности, отношение к советам
Часто бывает груб и несправедлив в замечаниях. Не позволяет давать ему советы	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует	Подчиненные чаще дают советы, требует нерегулярно
8. Отношение к критике.
Болезненное, не признает критики в свой адрес. Критикующего считает личным врагом	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается	Критику выслушивает, но на его работу или поведение она не влияет
9. Отношение к нововведениям
Консервативен, признает только свою инициативу	Поддерживает инициативу других, с радостью встречает какие либо новации	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы, потому что боится ответственности
АВТОРИТАРНЫЙ бюрократический, патерналистский)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (корпоративный, делегирующий)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
10. Контакт с подчиненными
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии	Общается регулярно, информирует о проблемах	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания
11. Такт в общении
Обращается, строго официально, однако в некоторых случаях может не считаться с нормами морали, унижать личность	Вежлив и доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям	В общении равнодушен, не видит личности
12. Оценка собственных качеств
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от самокорректировки, сниженный самоконтроль	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка	Терпит позицию зависимого и идет на поводу у подчиненных, поскольку свое руководство считает чем вроде повинности
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя
При длительном отсутствии снижается	Остается неизменной	Зависит от направленности неформальных лидеров, поэтому может улучшаться или, наоборот, резко снижаться

1.3 Стратегия и тактика управления персоналом

Многие кадровые руководители не понимают важности и практических последствий наличия/отсутствия стратегии управления людьми как важной составляющей общей стратегии компании, и тем более не владеют способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности. Большинство же линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или не знают вовсе о кадровой стратегии.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов[21].

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.[11]

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, является условием эффективной деятельности менеджера по персоналу.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом успешных менеджеров включает в себя следующие действия:

Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).

Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).

Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению - подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала - с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.

Главная задача менеджера по персоналу - содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это содействие заключается в участии в стратегическом управлении компанией как в качестве участника разработки стратегии, так и в качестве внутреннего консультанта осуществляющего мониторинг состояния человеческих ресурсов и владеющего технологией работы с людьми.[40]

Строгая логическая последовательность построения действий по работе с персоналом, безусловно, и ускоряет достижение стратегических целей бизнеса и уменьшает энергетические, временные и прочие издержки кадровиков. Кроме того, включение кадровой службы в число подразделений, обеспечивающих стратегическое развитие бизнеса, значительно повышает ее авторитет. Связь хорошо сформулированной стратегии и положительных последствий для самого кадрового руководителя очевидна - сотрудникам более ясна будет кадровая политика и уже одно это повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а, с другой - управляемость компании. Немаловажно и то, что и высшее руководство компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика. Таким образом, выбор между спонтанным построением кадровой политики (пусть даже и основанным на хорошей теоретической базе) и ее привязки к стратегии компании должен быть сделан в пользу последнего.

Разрабатывать стратегию - значит определять пути и способы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений (упреждение), в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Желания» и «Возможности» менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития компании.

Эффективность определения стратегии и тактики определяется степенью сформированности следующих компонентов управленческого мышления руководителя: рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов), модели (как идеального образа действий), философии (как набора представлений), методологии (как системы методов анализа и преобразования).

В этой плоскости огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек для организации или организация для человека? Работники хотят и могут работать или не хотят и не могут? Практические последствия очевидны: оценка персонала с позиций теории «У» будет мотивировать и поддерживать сотрудников. С позиций теории «Х» - напрягать и карать. Обучение с позиций теории «Х» чаще всего ограничивается узко профессиональной (производственной) подготовкой - научить тем профессиональным умениям, которые необходимы для выполнения конкретных производственных должностных задач, но не тому, что будет содействовать перспективному развитию бизнеса.

Стратегия управления персоналом включает в себя формулировку целей и способов достижения этих целей посредством управления производственными функциями и развития профессионального потенциала сотрудников, определение и развитие профессиональных компетенций сотрудников.[40]

Упрощая можно сказать, что стратегия это фундаментальный ответ на вопросы «что делать» и «как делать», тактика - это детализированный ответ на эти же вопросы, т.е. что конкретно и как конкретно делать. Стратегия предполагает письменную и устную декларацию намерений, тактика - календарный план действий.

1.4 Особенности планирования трудовых ресурсов на современных российских предприятиях

Еще совсем недавно рабочая сила в нашей стране не рассматривалась в качестве товара. Несомненно, однако, что в реальной жизни, не очень сопряженной с политэкономическими представлениями, миллионы людей вступали и вступают в отношения найма. Но несомненно и то, что рынок труда в нашей стране отягощен многочисленными диспропорциями, придающими ему большое своеобразие.

Прежде всего, это наличие административных, правовых и экономических ограничений, все еще препятствующих свободной продаже рабочей силы на наиболее выгодных условиях для большинства работников. Это и наличие регистрации, формально заменившей прописку, и отсутствие реального рынка жилья при его огромном дефиците, и неразвитость механизмов государственного регулирования и социальной поддержки в сфере занятости.

Другой особенностью российского рынка труда является высокая доля работников, совмещающих работу в нескольких местах. Данные, существующие на сей счет, противоречивы, однако, по оценкам, доля таких работников в совокупной занятости в 90-х гг. была не менее 15% (для сравнения, в США - 6%). Подобная ситуация нередка для небогатых стран с относительно образованной рабочей силой.[42]

Главной особенностью российского рынка труда является то, что как и в советские времена, в стране по-прежнему существует в больших масштабах скрытая безработица, т.е. большой избыток на предприятиях работников, которые используются крайне нерационально, но уволить их сложно по различным социальным причинам. Определенное представление о масштабах этого явления дают сведения о численности работников, переведенных на неполный рабочий день и отправленных в отпуска (часто неоплачиваемые) по инициативе администрации. По разным оценкам число таких работников составляет от 4 до 5 млн человек, или 9-10% от среднесписочной численности занятых.

Наконец, рынок труда в России несбалансирован. Большинство регионов страны за 90-е гг. стали трудоизбыточными. Так, в целом ряде областей и республик России предложение рабочей силы в десятки, а то и в сотни раз превышает спрос на нее, в то же время в Москве ощущается нехватка рабочей силы, особенно квалифицированных рабочих некоторых специальностей.

Анализ данных позволяет сформулировать ряд проблем в Российской Федерации в области занятости и использования трудовых ресурсов, решение которых, несомненно, будет способствовать тому, чтобы трудовая сфера не была тормозом экономического развития, а, напротив, способствовала переходу к экономическому росту и обеспечению конкурентоспособности предприятий и организаций. В перечне этих проблем необходимо упомянуть следующие:

ухудшение демографических показателей ведет к уменьшению численности трудовых ресурсов и ухудшению их качественных характеристик;

низкий жизненный уровень населения значимо влияет на формирование трудового потенциала региона: специалисты фиксируют снижение работоспособности, ухудшение состояния здоровья населения и условий его воспроизводства;

преобладание неэффективной занятости, которая выражается в высокой концентрации рабочей силы на убыточных предприятиях, накоплении значительных «излишков» рабочей силы на многих предприятиях, что приводит к неполному использованию рабочего времени занятых, недостаточному использованию профессионально-квалификационного уровня работников, низкой эффективности труда;

ухудшение качественных характеристик системы рабочих мест (в течение последних лет они практически не обновлялись), в частности, сохранение рабочих мест с неблагоприятными условиями труда, малоэффективных и низкооплачиваемых, резко снижает возможности использования трудовых ресурсов;

снижение мотивации к труду, низкая стоимость рабочей силы не способствуют повышению производительности труда, привлечению в производственную сферу молодых людей, приводят к расширению неформальной занятости среди молодежи, включая криминальные способы получения дохода;

система профессионального образования недостаточно адаптирована к новым условиям хозяйствования, особенно в части «предложения и спроса» на конкретные профессии. Увеличивается разрыв между требуемым работодателем качеством рабочей силы и квалификацией соискателей рабочих мест. Не имея, по существу, обратной связи с рынком труда, образовательные учреждения продолжают обучать молодежь профессиям, в настоящее время не имеющим спроса;

отсутствие реальной связи между доходом и уровнем профессиональной подготовки работника, что приводит к «перетеканию» трудовых ресурсов в сферу неформальной занятости, часто не требующей прежней квалификации. Возникающий дефицит опытных кадров становится дестабилизирующим экономическим фактором на производстве, серьезным препятствием росту производства.

Глава 2. Анализ управления персоналом

2.1 Общая характеристика состояния и развития организации ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

Государственное учреждение Рязанской области «Нижне-Окское лесничество», далее именуемое учреждение, создано в соответствии с распоряжением Правительства рязанской области от 25 октября 2007 и осуществляет функции в области лесных отношений за счет субвенций из федерального бюджета. Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Полное наименование: Государственное учреждение Рязанской области «Нижне-Окское лесничество».

Сокращенное наименование: ГУ «Нижне-Окское лесничество».

Место нахождения и юридический адрес: 391306, Рязанская область, Касимовский район, г.Касимов, ул. Северная, д.1.

Штатное расписание учреждение состоит из 19 человек.

Основной целью деятельности учреждения является осуществление функций управления, контроля и надзора за ведение лесного хозяйства. Учреждение является некоммерческой организацией и не имеет извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

В своей деятельности учреждение руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, Указами Президента РФ, иными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными актами Рязанской области, приказами и распоряжениями управления государственного имущества и земельных ресурсов Рязанской области, а также Уставом предприятия.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе открывать в установленном порядке лицевые и другие счета, имеет гербовую печать и штамп со своим наименованием, бланки и другие реквизиты юридического лица, а также имущество, переданное ему управлением государственного имущества и земельных ресурсов Рязанской области в оперативное управление и приобретенное за счет других, не запрещенных законодательством источников.

Учреждение является правопреемником ГУ «Рязаньлес» в соответствии с разделительным балансом. От своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права и исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Основными задачами учреждения являются:

обеспечение организации рационального использования земель в лесах Рязанской области;

обеспечение воспроизводства, улучшение породного состава и качества лесов, повышения их продуктивности;

обеспечение охраны и защиты лесов, а также сохранение объектов животного мира и среды их обитания на землях этих лесов;

обеспечение потребности граждан и юридических лиц в лесных ресурсах и древесине в соответствии с установленным порядком.

Функциями учреждения являются:

внесение в управление природопользования Рязанской области предложений о представлении в пределах земель лесного фонда лесных участков в постоянное (бессрочное) пользование, аренду безвозмездное срочное пользование, а также о заключении договоров купли-продажи лесных насаждений;

подготовка материалов для составления (заключения) договоров аренды лесных участков, договоров купли-продажи лесных насаждений и передача по акту приема-передачи лесопользователям соответствующих лесных участков;

выдача лесорубочных билетов, ордеров и (или) лесных билетов для осуществления краткосрочного пользования лесным фондом и выполнения лесохозяйственных работ в соответствии с Лесным кодексом Российской Федерации;

подготовка материалов для составления (заключения) договоров безвозмездного срочного пользования лесными участками, передача по акту приема-передачи лесопользователям соответствующих лесных участков для использования лесов;

подготовка заключений по предоставленным лесным декларациям и осуществление контроля за выполнением их условий;

подготовка материалов по формированию лесных участков для предоставления их в пользование;

организация работы по отводу и таксации лесосек;

осуществление приемки в установленном порядке лесных участков после завершения на них работ лесопользователем, а также приемку лесных участков, на которых лесопользователем созданы лесные культуры и проведены другие мероприятия по охране, защите, воспроизводству лесов и рекультивации земель;

подготовка материалов для ведения государственной инвентаризации лесов, государственного лесного реестра;

контроль за исполнением проектов освоения лесов лицами, которым предоставлены лесные участки в постоянное (бессрочное) пользование или в аренду;

содействие лесопользователям при разработке ими планов противопожарных мероприятий и согласовывать эти планы;

подготовка материалов для размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд в установленной сфере деятельности;

начисление платы за использование лесов, учет полноты и своевременности их уплаты;

участие в разработке областных программ использования, охраны, защиты лесного фонда и воспроизводства лесов, обеспечение реализации указанных программ;

предоставление выписок, выкипировок из материалов лесоустройства, предоставления в пользование таксационных описаний, подготовка пакета документов по участкам, испрашиваемым к исключению из состава лесного фонда, подготовка лесосек под рубки различного вида , отвод лесных участков для побочного пользования лесом;

предоставление в управление природопользования Рязанской области отчетов по расходованию субвенций из федерального бюджета.

Имущество учреждения состоит из основных фондов, оборотных средств, иных материальных ценностей и финансовых ресурсов, находящихся в оперативном управлении учреждения.

Имущество, закрепленное за учреждением, является государственной собственностью Рязанской области.

Финансирование расходов на содержание учреждения осуществляется по смете, утверждаемой управлением природопользования Рязанской области за счет средств, предусмотренных в федеральном и областном бюджете.

Источниками формирования имущества учреждения являются:

имущество, переданное ему собственником;

бюджетные средства;

безвозмездные или благотворительные поступления от физических и юридических лиц;

другие, незапрещенные законом поступления.

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами.

Учреждение ведет оперативный и бухгалтерский учет, консолидированную статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитывается в порядке и в сроки, установленные законодательством Российской Федерации, предоставляет отчеты в управлении природопользования Рязанской области, а также в органы, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Управление природопользования Рязанской области, налоговые, природоохранные и другие государственные органы осуществляют проверки и ревизии учреждения в пределах их компетенции и прав, предоставленных им законодательством Российской Федерации.

Предварительную оценку финансового состояния государственного образовательного учреждения можно сделать на основе горизонтального и вертикального анализа баланса исполнения сметы доходов и расходов по бюджетному финансированию (форма № 1, см. Приложение ) и баланса исполнения сметы доходов и расходов по внебюджетным источникам (форма № 1-1, см. Приложение 6).

На основании данных баланса предварительно необходимо составить таблицу показателей финансового состояния учреждения. Таблица 2.1. составляется для общей предварительной оценки финансового состояния государственного учреждения. Она содержит укрупненные показатели и представляет собой так называемый уплотненный баланс.

Таблица 2.1

Уплотненные балансы ГУ «Нижне - Окское лесничество» руб.

Показатели	Код стр.	2008 г	2009 г
1	2	3	4
АКТИВ
1. Основные средства и другие долгосрочные финансовые вложения
Основные средства	0030	210093,34	863662,17
Нематериальные активы	0040	0
2. Материальные запасы	0080	0	15335,72
Баланс		210093,34	878997,89
ПАССИВ
Расчеты по принятым обязательствам	490	0	158,25
Финансировый результат учреждения	620	210093,34	878839,64
Баланс		210093,34	878997,89

Из уплотненного баланса видно, что учреждение убытков не имеет.

Валюта баланса увеличилась с 210093,34 тыс. руб. до 878997,89 тыс. руб. в 2008 году по сравнению с предыдущим периодом, или на 41,8 %. Увеличение валюты баланса, как правило, заслуживает положительной оценки и свидетельствует о росте «производственных» возможностей учреждения.

Начиная с 01.01.2006 года определение величины всех доходов и расходов, в том числе и по бюджетной деятельности, осуществляется по методу начисления. Раньше все бюджетные учреждения работали по кассовому методу. Переход на метод начисления обусловлен Концепцией реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004-2006гг., одобренной постановлением Правительства РФ от 22.05.2004г 3249 « О мерах по повышению результативности бюджетных расходов».

Для повышения результативности необходимо как минимум располагать информацией о величине этой результативности, складывающейся из результатов деятельности каждого из бюджетных учреждений.

Поэтому бюджетные учреждения должны ежеквартально определять результат своей финансовой деятельности и отражать в отчетности: в Отчете о финансовых результатах деятельности (форма 0503121), который формируется в разрезе бюджетной и внебюджетной деятельности.

Основным источником информации при анализе доходов и расходов по бюджетной деятельности ГУ «Нижне-Окское лесничество» является Отчет о финансовых результатах деятельности (форма 0503121) за 2008-2009 гг. (Приложения 8,9).

...