Управление персоналом на примере ГУ "Нижне-окское лесничество"

Для наглядности динамика видов расходов по бюджетной деятельности отражена на рисунке 2. Структура расходов по бюджетной деятельности в 2008-2009 гг. отражена на рисунках 2, 3 ,4.

Рис. 2. Динамика расходов по бюджетной деятельности в 2008-2009 гг.

Рис. 3. Структура расходов по бюджетной деятельности в 2008 г.

Рис. 4. Структура расходов по бюджетной деятельности в 2009 г.

Из полученной структуры представленной в рис. 3 и 4 наблюдаются следующие изменения в динамике расходов ГУ «Нижне-Окское лесничество»:

1) Оплата труда и начисления на оплату учреждения в рассматриваемом периоде (2008-200 гг.) в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличились на 1249692 руб. Но по отношению к общим расходам в процентных отношениях в 2009 на 8,95%

2) Практически по всем остальным отношениям в 2009 году увеличение.

Из полученного рисунка 3 наблюдаются следующие изменения в 2008:

расходы на оплату труда и начисления на оплату труда составляют 79,11%, прочие расходы -0,05%, приобретение услуг-13,32% , расходы по операциям с активами - 7,51%, в общей структуре расходов.

Из полученного рисунка 4 наблюдаются следующие изменения в наблюдаются следующие изменения в структуре расходов 2009 г.:

Расходы на оплату труда и начисления на оплату труда составляют 70,16 %, прочие расходы - 0,42 %, приобретение услуг - 21,45% , расходы по операциям с активами - 7,96 % в общей структуре расходов.

2.2 Анализ персонала на ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

Представим ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.

Развитие науки и техники вызывает изменения в технологии воздействия на предмет труда, что в свою очередь меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возрастает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности, особенно в сфере производства и управления организациями.

Всё это требует умелого регулирования процессов, связанных с формированием и использованием трудовых ресурсов в любой отрасли. В значительной мере проблему регулирования решает умелое управление трудовыми ресурсами.

На основании расчетов потребности в персонале в «Нижне-Окское лесничество» составляется штатное расписание, его структурных подразделений.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма № Т-3 (Приложение 10).

Штатное расписание в одном экземпляре в учреждении составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание начальник главного управления.

Приказы по штатному расписанию представлены в Приложении 1. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Различные категории работников «Нижне-Окское лесничество» играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала «Нижне-Окское лесничество» по категориям представлена на диаграмме рис. 5.

Рис. 5. Структура персонала ГУ «Нижне-Окское лесничество» по категориям

Всего в штате 19 чел., из них более половины сотрудников - рабочие основных специальностей (63,16%).

На долю специалистов и управленческого персонала приходится соответственно 10,53% и 15,79%.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Качественный состав штата учреждения по уровню образования представлен на диаграмме рис. 6.

Рис. 6. Качественный состав персонала ГУ «Нижне-Окское лесничество» по уровню персонала

Уровень образования в учреждении высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители бригад имеют высшее образование (42,11%).

Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих.

Сведения о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на рис. 7.

Рис. 7. Распределение рабочих по разрядам

Всего рабочих - 12 чел. Более половины из них составляют рабочие 14 и 15 разряда (75 %):

9/12*100 = 75 %

Имеются рабочие всех профессий на выполнение заявленных работ.

Таблица 2.2

Расчет среднего разряда рабочих

1. Разряд	8	14	15
2. Количество рабочих, чел.	3	6	3
Стр.1*стр.2	24	84	45

Средний разряд: (24+84+45)/12 = 12,75.

Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия представленный в таблице 2.2. по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

Индикатором правильно построенной кадровой политики на предприятии является уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее кадровый потенциал.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала учреждения на примере данных о движении персонала анализируемой организации, представленных в табл. 2.3..

Таблица 2.3

Данные о движении персонала в ГУ «Нижне-Окское лесничество» за 2009 г

месяц	Движение персонала по подразделениям
	Управление	Специалисты	Рабочие	Вспомогательный
1	3	3	10	2
2	3	3	11	2
3	3	3	11	2
4	3	2	12	2
5	3	2	12	2
6	3	2	12	2
7	3	2	12	2
8	3	3	12	2
9	3	2	12	2
10	3	2	12	2
11	3	2	12	2
12	3	2	12	2
Итого	36	28	140	24
Среднее	3	9,4	11,7	2

Показатель среднесписочной численности работников () определен по формуле:

(1) ,

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 - численность работников по месяцам.

В целом по организации:

На начало - 18 чел.

На конец - 19 чел.

Среднесписочная численность персонала:

(18/2 + 191 +19/2)/ 12 = 17,5 чел.

Таблица 2.4

Показатели изменения численности и состава персонала за 2009 год

Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1. Коэффициент приема кадров	Кп= 100	0,14
2. Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	0,903
3. Коэффициент текучести кадров	КТ= 100	0,11

Показатели, полученные в таблице 2.4. свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала.

Таким образом, кадровый потенциал учреждения высок. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Кадровый состав стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.

Хотя в количественном отношении штат службы генподрядчика недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.

2.3 Анализ системы управления персоналом НА ГУ Рязанской области «Нижне-Окское лесничество»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Организационная структура предприятия дается в Приложении 1.

Тип структуры - линейно-функциональная. Она имеет ряд достоинств:

происходит более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение руководителя от тщательного анализа проблемы;

привлечение экспертов и консультантов;

высокая степень разделения управленческого труда;

развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролирует и подчиняется вышестоящему уровню;

система формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение обязанностей и норм поведения.

Во главе предприятия стоит начальник, у начальника есть два помощника: инженер по лесопользованию, инженер по лесовосстановлению, охране и защите леса.

В подчинении начальника находится главный бухгалтер, который руководит работой в бухгалтерии предприятия и экономист

В подчинение инженеров находятся три лесничества.

Система управления персоналом в учреждении представленная на рисунке 8 включает в себя три взаимосвязанных блока.

Рис. 8. Основные направления системы управления персоналом

В этой связи основными задачами анализа кадрового потенциала в ГУ «Нижне-Окское лесничество» являются:

выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работающих;

проверка выполнения плана по производительности труда;

поверка эффективности использования фонда заработной платы;

проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы.

В учреждении есть утвержденная структура организации, штатное расписание.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения в учреждении используются основные типовые документы.

В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Необходимо отметить, что некоторые функции, такие как аттестация персонала, повышение его квалификации осуществляются на должном уровне, хоть и не регулярно. Оценка персонала осуществляется в основном при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, экономистом и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность. Экономический метод при этом является самым эффективным, так как существует прямая зависимость: чем больше продукции реализовал, а в нашем случае как проводится надзор за подчиненными территориями, за отсутствием нарушений, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент.

Организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Люди - один из важнейших факторов деятельности ГУ «Нижне-Окское лесничество», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ГУ «Нижне-Окское лесничество». Отбор кандидатов происходит следующим образом. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Начальник детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ГУ «Нижне-Окское лесничество» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но начальник ГУ «Нижне-Окское лесничество» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ГУ «Нижне-окское лесничество» может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной или подобной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Обучение и переаттестация в тресте проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

При ведении кадровой политики ГУ «Нижне-Окское лесничество» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (см. табл.2.5.).

Таблица 2.5

Характеристика черт кадровой политики руководства ГУ «Нижне-Окское лесничество»

Отрицательные черты	Положительные черты
1.Неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3.Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
Отрицательные черты	Положительные черты
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Оплата труда работников предприятия производится на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений ГУ «Нижне-Окское лесничество» (см. Приложение 12)

Предприятием также применяется следующие виды выплат, являющихся материальным стимулированием:

к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);

дополнительная материальная помощь в следующих размерах:

а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки:

многодетным семьям;

участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим удостоверения установленного образца;

б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки в случае стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии подтверждающих документов);

в) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:

ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1 разряда ЕТС.

одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам), воспитывающим детей без мужа (без жены);

работникам, имеющим на иждивении ребенка - инвалида.

работникам, впервые вступившим в брак в возрасте до 30 лет единовременная материальная помощь в размере должностного оклада (тарифной ставки);

единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при рождении ребенка;

материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на лечение работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);

единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и возвращении его на работу;

единовременное пособие на обустройство в размере 2-х должностных окладов молодому специалисту принятому после окончания ВУЗа на работу;

единовременное пособие при увольнении работника (впервые) в связи с уходом на пенсию в зависимости от стажа работы в отрасли исходя из среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца работы;

материальная помощь к юбилейным датам в размере тарифной ставки рабочего 1 разряда Единой тарифной ставки.

Выводы по главе 2

В результате анализа системы управления персоналом в организации были выявлены следующие проблемы:

в управлении персоналом преобладает авторитарный стиль управления, происходит копирование стиля управления персоналом, применяемого начальником предприятия. Зачастую не учитываются интересы работников, все направлено на интересы производства;

отбор сотрудников проводит непосредственно генеральный директор предприятия, что является отрицательным явлением. Во-первых, это перегружает руководителя предприятия, во-вторых, эффективнее было бы иметь в штате специалиста по отбору и найму кадров, который имел бы больше времени на проведение собеседования, выявления у претендента необходимых качеств и навыков, потому что на коротком собеседовании генеральный директор не способен учесть все необходимые аспекты. Собеседование превращается в простую формальность;

в оценке стиля руководства заместителей директоров и начальников отделов отрицательное отношение к стилю руководства. Работники отмечают преобладание авторитарного стиля управления. Начальники не считаются с мнением других специалистов отделов и самостоятельно принимают решения.

на производстве инженеры также подчиняют все интересам производства, не учитывая мнение и пожелания работников;

нет поощрения работников за инициативу в работе, за рационализаторские предложения;

нет дополнительных методов стимулирования работников, применяются только традиционные, принятые на большинстве предприятиях отрасли.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом ГУ «Нижне-Окское лесничество»

3.1 Рекомендации по решению проблем управления персоналом

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников:

рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Для совершенствования системы управления персоналом мы предлагаем следующее.

1. Внедрение внутреннего соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

повышение эффективности работы и качества труда каждого работника, каждого коллектива;

обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации труда;

соблюдение режима экономии, рациональное использование материальных ресурсов;

выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;

улучшение использования основных производственных фондов,

увеличение коэффициента сменности работы оборудования.

Работа по организации соревнования предусматривает:

доведение до всего коллектива работников месячных производственных заданий;

распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;

организация учета и отчетности соревнования;

регулярное подведение итогов соревнования, доведение его результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показателей.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения плана по деятельности ГУ «Нижне-окское лесничество» работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на предприятии.

2. Работа с молодежью. Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.

Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники, руководители. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, не сложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3. Для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

4. Ввести должность специалиста по подбору кадров для разгрузки руководителя.

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций:

применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключение для руководителей были разработаны и предложены следующие рекомендации:

объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

справедливо относиться ко всем членам коллектива;

в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

3.2 Выбор эффективной модели управления персоналом в ГУ «Нижне -окское лесничество»

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель - модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм - породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству - решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство - альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель - модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.

Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.

Аккуратность - высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.

Трудолюбие - высокую производительность труда.

Патернализм - карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.

Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации.

Проведенный анализ практики управления персоналом в ГУ «Нижне-окское лесничество» показал, что, к сожалению, сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

3.3 Предложения по совершенствованию планирования персонала в ГУ «Нижне-окское лесничество»

Планирование трудовых ресурсов в ГУ «Нижне-окское лесничество» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования необходимо прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием можно вести через центр занятости.

Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний.

Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.

ГУ «Нижне-окское лесничество» необходимо использовать оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны - директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты должны проходить отбор по общим правилам. После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда, и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В обоих случаях начальник отдела по персоналу должен проводить собеседование с кандидатами и самостоятельно принимать решение исходя из объективных оценок. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Начальник отдела непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или мастерами. Также к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии надо применять анкетирование. Однако система набора включает не только личный разговор с начальником отдела, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

Конечно, собеседование должно составлять основной аспект при приеме на работу. Начальник отдела выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы.

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

3.4 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ГУ «Нижне-окское лесничество» выявил следующие недостаток - отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников предприятия «Анкету качества трудовой жизни» Приложение 2.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

позитивное влияние на личную жизнь;

нормальное отношения сотрудников и администрации;

лояльность персонала к организации;

отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

развитие и эффективное использование кадров;

участие работников в делах предприятия;

продвижение, основанное на заслугах;

прогресс в достижении карьеры;

хорошие отношения с начальником;

позитивные социально-психологические отношения в группе;

уважения к личности человека;

доверие к руководителям;

хорошие условия труда;

экономическое благосостояние работников;

позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализа анкетирования руководство ГУ «Нижне - окское лесничество» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Также, проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Материальное стимулирование:

1. Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2. При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

3.Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

4.Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

5. Разработать объективную систему фонда руководителей.

6.Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

7.Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

8. Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1.Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2.Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3.Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.

4.Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5.Внедрение опросов общественного мнения от оценки кадровой компании и дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы

1. Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2. Обеспечить гарантию занятости пенсионерам инженерных служб.

3. Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Совершенствование организации труда:

1.Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2.Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3.Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4.Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5.Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6. Повышение культуры работников, делового этикета

Нематериальное стимулирование:

1.Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2. Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3.Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4.Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности.

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.5 Эффективность предлагаемых мер

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

На ГУ «Нижне - окское лесничество» проводится анализ эффективности обучения и развития персонала. Анализ проводится по следующим показателям:

- профессиональный рост персонала;

- уровень взаимозаменяемости персонала;

- движение (ротация) персонала;

- влияние квалификации персонала на качество производимой продукции;

...