Эволюция управленческой мысли

- Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становиться труднее получить займы и обходятся они организации дороже.

- Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

- Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налогов льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране - хозяине для иностранного инвестора политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт.

- Отношения с местным населением. Почти во всех организациях преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований.

10. Международное окружение

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования, контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди, технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещенных услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты - в первую очередь технические и менеджеры. С 60-х годов сектор международного бизнеса приобретает особую значимость:

1 Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снизить свои издержки.

2 Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельных уровней по политическим причинам. К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты, бюрократические проволочки. Функционирование на иностранном рынке дает компании возможность преодолеть такие ограничения.

3 Антитрестовские законы ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания.

4 Извлечение выгод из возможностей работать за рубежом. Высокие темпы развития и потребность в капиталовложениях означают повышенную прибыль на инвестиции в ряде развивающихся стран. Обслуживающие организации типа банков и бухгалтерско-ревизорских фирм последовали на международные рынки за своими клиентами.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

- Экспорт. Самый простой путь - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу.

- Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах.

- Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

- Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира.

Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научится понимать факторы каждой международной среды. Международный бизнес функционирует на четырех факторах: культуре, экономике, законодательстве и государственном регулировании, политической обстановке

- Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Язык - еще один аспект культуры - всегда создает трудности для организации ведущей свои дела за границей.

- Экономика. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие факторы: численность, населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

- Законы и госрегулирование. Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые соглашения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

- Политическая обстановка. Политические факторы могут сказаться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушить процесс производства и ограничить сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательства по сбыту.

11. Роль бизнеса в обществе

Эволюция перспектив. В начале 20 века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказалось в выигрыше. В 50 - х годах появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге “Социальная бизнесмена” Хоуард Р. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60 - х и 70 - х годов. В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, равноправие женщин, загрязнение среды отходами промышленности и состояния среды обитания в целом, а также движение потребителей. В 70 - е и 80- е годы на первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода жителей стран “третьего мира”, защита флоры и фауны.

Прибыль и эффективность. Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны организация понимается как экономическая целостность, обязанная заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции, и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

Прямое социальное действие. С другой стороны организация - это нечто большее, чем экономическая целостность, т.е. современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, Эта общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Т.е. организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, жертвовать на благо и совершенствование общества. Формирующаяся точка зрения, определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п.

Ответственность юридическая в соответствии с ответственностью социальной. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. Социальная ответственность в отличие от юридической подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

Аргументы «за» и «против» социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

1 Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.

2 Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

4 моральное обязательство вести себя социально ответственно.

Аргументы против социальной ответственности:

1 Нарушение принципа максимизации прибыли.

2 Расходы на социальную вовлеченность.

3 Недостаточный уровень отчетности широкой публике.

4 Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

По убеждению многих организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ, в которых функционирует предприятие и его подразделения, и общества в целом. Для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации.

Этика и современное управление. В середине проблемы социальной ответственности находятся личные ценности, определяемые как общие убеждения относительно добра и зла. Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность - альтруизму. Они считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей.

Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, а также и цели и средства, используемые для их достижения теми и другими.

Можно считать неэтичными действия руководителей или рядовых работников, нарушающих закон, фальсификацию документов, отправляемых службам государственного регулирования, расовую дискриминацию и сексуальные домогательства. Организация принимает разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

К таким мерам относятся разработка этических нормативов, обучение этичному поведению.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых должны придерживаться работники фирмы.

Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. К вариантам поведения, обычно запрашиваемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов организации, использование информации, полученной в доверительной беседе, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы.

Еще один подход, используемый организацией для повышения показателей этичности поведения, - обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом сотрудников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.

12. Процесс коммуникаций и эффективность управления

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, помимо управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Т.к. обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, то коммуникации называют связующим процессом. Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем.

Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

Организации подчиняются государственному регулированию и заполняют в этой связи письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.

Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. передачи информации с низших уровней на высшие, которая может заметно влиять на производительность.

Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый член группы имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях и т.д.

Неформальные коммуникации. Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Но исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Таблица 3 - Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов

№	Информация
1	Предстоящие сокращения производственных рабочих
2	Новые меры по наказаниям за опоздания
3	Изменения в структуре организации
4	Грядущие перемещения и повышения
5	Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту
6	Кто кому назначает свидания после работы

13. Коммуникационный процесс

Обмен информацией охватывает разные части организации и соотносится с ее эффективностью, но обмен информацией не всегда так эффективен, как следовало бы. Существуют различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Лишь 50 попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает”

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Взаимосвязанные этапы:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации.

Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как будет отправлено сообщение и быть уверенными в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идея или совокупности идей) получателю. Это физическая передача сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Обратная связь и помехи. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум, т.е. то, что искажает смысл. Источники шума которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

14. Межличностные коммуникации

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

Преграды на пути межличностных коммуникаций.

1) Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Социальные установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. Если руководители честны и открыты со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым.

2) Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты, интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Для эффективного обмена информацией необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания значения, которое вкладывается в используемые слова.

3) Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившейся взгляд - все это примеры невербальной коммуникации. К ней также относится то, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса (55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса, 7% - остается словам, воспринимаемым получателем). Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить, если ее положить в карман, то для японца это означает, что его считают несущественным человеком, американцы с недоумением реагируют на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

4) Плохая обратная связь. Обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которое вы изначально ему придали.

5) Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Существует 10 правил эффективного слушания:

- Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

- Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы.

- Покажите говорящему, что вы готовы его слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано.

- Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.

- Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

- Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего.

- Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

- Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться.

- Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете.

- Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Совершенствование искусства общения:

1) Проясняйте свои идеи перед началом их передачи, т.е. систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

2) Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, т.е. исключите из сообщения двусмысленные слова или утверждения.

3) Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов.

4) Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность “влезть в их шкуру”. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

5) Добивайтесь установления обратной связи. Существуют следующие способы: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций человека, путем контроля первых результатов работы, проведение с подчиненными политики открытых дверей.

15. Организационные коммуникации

Преграды в организационных коммуникациях. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах. Может иметь место сознательное искажение информации.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации, т.е. искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого - то уровня на другой уровень направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходит до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Т.е. подчиненные не информируют руководителя о потенциальной или существующей проблеме. Т.к. подчиненные хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. В числе других причин могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, т.к. каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Регулирование информационных потоков. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен определить, что такое “слишком много” и “слишком мало” в информационных обменах.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Системы обратной связи, создаваемые в организации, составляют часть контрольно - управленческой информационной системы. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант - опрос работников.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Эти системы могут быть реализованы в варианте ящиков для предложений или через телефонную сеть или через создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы.

Современная информационная технология - персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации, также электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и странах.

16. Процесс принятия решений

Решение - это выбор альтернативы. В управление принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, на каждого из тех, кто работает с принявшем решение руководителем и кто работает в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - это часть каждодневной работы управляющего. В области принятия решений выделяют четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.

Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время , поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководству важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели организации;

- как улучшить продукцию;

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

- как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов.

Копромисы. Практически во всех случаях для руководителя трудно принять решение не имеющего отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного решения.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.

Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе. и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, т.к. у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование новой системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомым руководителям по прежним действиям. Из - за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса описанного ниже.

17. Этапы рационального решения проблем

Этапы рационального решения проблемы:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Принято говорить, что правильно определить проблему - значит наполовину ее решить, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выделение симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно собрать используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека или цели и периода времени.

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только затем выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения.

Для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вариантами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима предварительная оценка. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты (критерии принятия решений).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, т.к. невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение просто. руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Хороший способ завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеется получить.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

- Личностные оценки руководителя. Они содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Немалое значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

- Среда принятия решения. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Авторы и исследователи экономико - математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Во многих случаях организация на располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная., политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему;

2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько. Что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

- Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включают время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Существуют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации:

...