Эволюция управленческой мысли

Вариант 1 - выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение.

Вариант 2 - расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки.

Вариант 3 - выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на нее.

- Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы и т. д.

- Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходиться выносить субъективное решение о том. Какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата..

- Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

18. Наука управления

Истоки школы управленческой мысли имеют недавнее происхождение. Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем.

В 50 - 60 - е г.г. методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня можно встретить понятия наука управления, наука о принятии решений, системный анализ, наука о системах, но чаще всего исследование операций, которые используются как взаимозаменяемые. Эти термины распространяются и на количественные методы.

Отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

1 Использование научного метода.

2 Системная ориентация.

3 Использование моделей.

Фундаментальной процедурой любого научного исследования является научный метод. Он состоит из трех этапов:

- Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации.

- Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы - варианты действий - и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель - установление взаимосвязи между компонентами проблемы.

- Верификация. В третьей фазе верификации, или подтверждения достоверности, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения.

Третья особенность науки управления - использование моделей. Моделирование часто необходимо из - за сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Наиболее значимый вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, сложных для простой причинно - следственной оценки альтернатив.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Существует ряд причин, обуславливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, ориентация руководства на будущее.

Сложность. Возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Реальный мир организации сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме превосходит возможности человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которого еще не существует, как и проводить прямые эксперименты. Многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое. Моделирование - единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Типы моделей. Существуют три базовых типа моделей: физические, аналоговые, математические.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической (называемой иногда “портретной”) модели состоит в том, что она выглядит как модулируемая целостность. Примеры физической модели - уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому изделию, но при этом она стоит меньше настоящего.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели - формула Эйнштейна Е = mc.

Процесс построения модели. Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель. В дополнение к установлению главных целей специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. К другим факторам, требующим учета при построении модели, относят расходы и реакцию людей.

Модель, которая стоит больше, чем вся задача не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, увязывая потребности каждой стороны.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству. Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не понята и не применена на практике.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, она наверняка потребует обновления. Может быть обнаружено, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

Общие проблемы моделирования. Модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей: недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страх пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

Недостоверные исходные данные. Любая модель опирается на некоторые исходные данные или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки и неподдающиеся оценке предпосылки, которые не могут быть объективно проверены. Поскольку предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руководитель формирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри ее. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют на построение, использование моделей. Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности.

Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и поэтому бояться ее применять.

Слабое использование на практике. Уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Одна из причин такого положения - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам.

Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость.

Обзор моделей науки управления. Число конкретных моделей науки управления также велико, как и число проблем, для разрешения которых они разработаны.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные, с тем чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр используется не так часто, как другие модели. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов сводит к минимуму издержки на размещение заказов. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Эту модель обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование обозначает процесс создания модели и ее экстремальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа или высоким уровнем неопределенности. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели.

Экономический анализ - это наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

19. Методы прогнозирования

Прогнозирование - это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую можно использовать как основу для планирования.

Неформальные методы:

Вербальная информация. Руководство полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда относится информация, полученная из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов. Такая вербальная информация затрагивает все факторы внешнего окружения организации. Она имеет переменчивый характер, ее легко получить. Иногда данные могут оказаться неточными, устаревшими.

Письменная информация. Источники письменной информации о внешнем окружении - это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.

Промышленный шпионаж. Шпионаж - не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации.

Количественные методы прогнозирования можно использовать когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Два типичных метода количественного прогнозирования - это:

- Анализ временных рядов (Проецирование тренда). Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта или потребности в кадрах. Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Т.о. анализ временных рядов будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известное изменение.

- Каузальное (причинно-следственное) моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.

Качественные методы прогнозирования. Для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или количественная модель получается чрезмерно дорогой можно прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами. Четыре качественных метода прогнозирования - это:

- Мнение жюри. Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке.

- Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто правильно предсказывают будущий спрос. Они знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удается построить количественную модель.

- Модель ожидания потребителя. Она является прогнозом, основанном на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку исходя из собственного опыта, руководитель оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

- Метод экспертных оценок. Он является наиболее формализованным вариантом метода коллективного мнения. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз и, если он не совпадает с прогнозами других, объяснить, почему это так. Процедура повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Анонимность экспертов является важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов.

20. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения изменения в организации в достаточной степени.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя высшего звена заключается не только с инициированием процесса стратегического планирования, а также с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Сущность стратегии. Слово стратегия произошло от греческого strategos - “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлечь определенные типы работников. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организаций. Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1 Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2 Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3 Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4 Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5 В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Цели организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии. Выработанные на основе соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Выбор миссии. Несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным при обдумывании, хотя она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую - то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучить допустимые альтернативы при принятии решения.

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик:

- Конкретные и измеримые цели. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования равный пяти годам и больше. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который завершится в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели имеют широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит отделами и подразделениями оперативных смет на законченный период времени, например, на шесть месяцев или год.

На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. Здесь высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля.

Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не их личных качеств.

Управление по целям, как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких кратких формулировок целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

2. Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1) Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2) Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.

3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4) Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5) Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

Проверка сроков и коррекция планов действий.

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (таблица 4 ).

Таблица 4 - Количественные и качественные критерии оценки

Количественные
Доля рынка	Удовлетворенность работника
Рост объема продаж	Чистая прибыль
Дни, потерянные из - за забастовок	Курс акций
Уровень затрат и эффективности производства	Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта	Доход в расчете на акцию
Текучесть кадров	Прибыль на капитал
Невыходы на работу	Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
использование возможностей

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия определяет структуру.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.

21. Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой - либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое - то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Существуют отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью команд.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было ограничено. Но когда стала развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам: консультативный, обслуживающий, личный.

Консультативный. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров. Т.е. административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Это:

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких - либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Во время организации взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Линейная деятельность - это деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно - штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Существуют два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Единоначалие. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. управление менеджмент коммуникационный

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости ( количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. На практике неумение удерживать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

- Заблуждение: “Я это сделаю лучше”.

- Отсутствие способности руководить.

- Отсутствие доверия к подчиненным.

- Боязнь риска.

- Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

- Удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

- Боязнь критики за совершение ошибки.

- Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания.

- Работы больше, чем можно сделать, или подчиненный так считает.

- Отсутствие уверенности в себе.

- Не предлагается каких - либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

22. Построение организаций

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:

1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.

3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:

- Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

- Функциональная департаментизация (департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые называются отделами, отделениями или секторами) - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют.

Таблица 5 - Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества
1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
3 Улучшает координацию в функциональных областях
Недостатки
1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

- Дивизиональная структура. Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам:

1) Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукта.

Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур, т.к. в продуктовой структуре очень четко определено, кто получает за получение прибыли, для ее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Такие организации способны быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Недостаток - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

2) Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей, или рынка. Если два таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки этой структуры такие же как и у продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.

3) Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.

- Адаптивные структуры. С начала 60 - х годов организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органическими), поскольку их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Два основных типа органических структур, используемых сегодня:

1) Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В чистых проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации.

2) Матричные организации. Структура такой организации напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель отдела обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чистых штабных полномочий.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Недостаток - сложность матричной организации.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Также необходимо рассмотреть вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.

Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций.

Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка деятельности руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста.

23. Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Самым первым из применяемых приемов воздействия на людей для выполнения задач организации был метод кнута и пряника. Тейлор и его современники сделали эту мотивацию более эффективной, когда определили понятие “достаточная дневная выработка” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. С появлением работ Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит применение психологических мотивов в управлении.

...