Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет

Институт финансов, экономики и управления

Кафедра «Управление качеством, стандартизации и сертификации»

Специальность: Управление качеством

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему «Анализ и управление затратами на качество»

Студентка М.А. Кудинова

Руководитель,

Д.т.н., профессор В.В. Щипанов

Нормоконтроль

Д.т.н., профессор В.В. Щипанов

Тольятти - 2007

Содержание

Введение

1. Анализ фактического состояния вопроса

2. Разработка Модели анализа и управления затратами на качество

3. Апробирование модели анализа и управления затратами на качество в процессе обеспечения качества при сборке домкратов на предприятии «Слафт»

4. Экономический анализ результатов апробирования модели анализа и управления затратами на качество

5. Безопасность сборочных работ

6. Экологичность производства по сборке домкратов

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Затраты на качество - это золотая жила.

Дж. Джуран

В нашем финансово-ориентированном обществе знание и анализ затрат на качество является жизненно важным.

В современных условиях рынка предприятиям необходимо заботится не только о конкурентоспособности качества своего продукта, но и о конкурентоспособности его себестоимости, так как прибыль организации напрямую зависит от соотношения «цена-качество». Поэтому для достижения успеха крайне важно и актуально организовать управление затратами на качество.

К сожалению, высшее руководство не имеет возможности получать информацию об уровне затрат на качество, так как во многих организациях нет системы для их сбора и анализа, что и является существенным недостатком разработки и апробации модели процесса анализа и управления затратами на качество.

Конкурентоспособность предприятия можно оценить по следующей формуле К = Q / Ц, где К - конкурентоспособность, Q - качество, Ц - цена, из которой видно, что, улучшая качество и снижая затраты на качество, можно существенно повысить конкурентоспособность.

Но при этом существует проблема, состоящая в том, что на данный момент не существует ни одного алгоритма, модели или процесса, которые обеспечили бы поэтапное или пошаговое проведение работ по анализу и разработке управленческих решений по планированию затрат на качество.

Очевидно, что решение проблемы нужно искать с учетом требований стандарта ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002) пунктов 8.4 «Анализ данных» и 8.5 «Улучшение». Эти требования должны лежать в основе модели анализа и управления затратами на качество.

Объектом исследования является экономический анализ управления функционирования организации.

Предметом исследования является процесс анализа и управления затратами на качество.

Целью настоящего дипломного проекта является разработка модели и процесса анализа и управления затратами на качество.

1. Анализ фактического состояния вопроса

Известно, что сколько-нибудь серьезное ознакомление с какой-либо областью деятельности невозможно без общего взгляда на эту деятельность, без знания истории ее возникновения и развития. Именно поэтому необходимо остановиться на истоках и основных этапах развития затрат на качество.

Рассмотрим проблемы связанные с затратами на качество, в интерпретации различных авторов.

Некоторые ученые считают основоположниками научного управления четырех англичан, работавших в первой половине XIX века: Дж. Уотта, М. Бультона, Р. Оуэна (социалиста-утописта) и профессора Беббеджа.

Американцы склонны считать (и записали это в Американской энциклопедии профессионального менеджмента), что начало управлению как науке было положено в 1886 г., когда бизнесмен Г. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист». Этот доклад произвел большое впечатление на Фредерика Тейлора (1856-1915), 30-летнего американца, который получил в Европе юридическое образование, но вернулся в США, работал инженером и энергично боролся с нерациональными трудозатратами, против работы «с прохладцей». Впоследствии он стал крупным изобретателем, получил свыше 100 патентов. В том числе ему приписывают внедрение метода контроля точности размера отверстий с помощью калибров [22].

Уолтер Шухарт (1891-1967) -- известный американский ученый в области математической статистики. Генеральной идеей, обобщающей все его работы, было улучшение качества вследствие уменьшения изменчивости процессов.

Самыми значимыми работами Шухарта в области исследования проблем качества являются «Экономическое управление качеством промышленной продукции» (1931) и «Статистический метод с точки зрения качества» (1939). В данных работах изложены новаторские для того времени идеи, предполагающие использование статистических методов в целях снижения затрат на качество.

Шухарта по праву считают основоположником экономического подхода к управлению качеством.

Эдвард Деминг (1901-1994) -- всемирно известный ученый в области математической статистики и менеджмента, член Международной Академии качества.

Основой учения Деминга является понятие рассеяния, характеризуемое производственными и человеческими факторами. В своих работах он классифицировал причины, вызывающие рассеяние, на специальные (т. е. те, которые не позволяют параметрам объекта или процесса оставаться постоянными в статистическом смысле, их легко распознать) и общие (т. е. те, которые сохраняются после устранения специальных причин и связаны с конструкцией или работой системы).

Специальные причины могут быть устранены на уровне руководителей отдельных структурных подразделений, в то время как общие причины -- на уровне руководства предприятия в целом.

Арманд В. Фейгенбаум - всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик Международной Академии качества и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по контролю качества [2].

В 1956 г. А. Фейгенбаум предложил классифицировать затраты на качество по трем категориям: затраты на предупреждение (стоимость работ на стадиях разработки и постановки на производство, направленных на сокращение потерь); затраты на оценку (стоимость контроля, испытаний и мониторинга); затраты, вызванные несоответствующим качеством (стоимость работ по устранению отказов, рекламационные издержки и т.д.) [17].

Джозеф М. Джуран (1904-1993) - знаменитый американский ученый в области качества, академик Международной Академии качества [2].

В 1963 г. Дж. Джуран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества. В своем «Справочнике по управлению качества» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности; затраты на оценку качества; издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов, разделяя третью категорию по Фейгенбауму на две [17,18].

Концепцию определения затрат, связанных с выполнением различных функций, -- разработка продукции, маркетинг, управление персоналом, производство и т. д. и т. п. -- исповедуют все организации. Но до 50-х годов такая концепция не распространялась на функцию качества, за исключением работ подразделений технического контроля и испытаний. Существовали, конечно, и другие затраты, относящиеся к качеству, но они были рассеяны среди различных расходов, особенно накладных.

В течение 50-х годов стали появляться многочисленные отделы со специалистами по качеству. Руководители этих новых отделов столкнулись с необходимостью «продавать» свои работы администрациям компаний. Из-за того, что языком последних были деньги, родилась идея исследовать затраты, связанные с качеством, как средство коммуникации между персоналом отделов качества и руководителями (менеджерами) компаний [14].

Анализ затрат на качество на базе этих подходов, проведенный в 50-60-е годы ХХ в., показал, что:

- они значительно выше, чем их оценивали, и для многих компаний составляют от 20 до 40% стоимости продаж;

- затраты на качество лежат не только в производстве, но и вне его (упаковка, транспортировка, реализация и т.д.);

- проблемы, связанные с плохим качеством, могут быть заложены в нормативную и другую документацию;

- нет целенаправленной политики и методологии снижения затрат на качество [17].

Перечисленные открытия пробивали себе дорогу медленно, среди всевозможной путаницы. Поначалу многие специалисты по качеству стали предлагать своим компаниям некие расплывчатые программы затрат на качество без ясной формулировки целей. Постепенно цели оформились в две главные:

Оценить затраты вследствие плохого качества путем единовременного («единый выстрел» -- one shot) исследования и использовать полученные результаты для выявления конкретных проектов улучшений.

Расширить бухгалтерскую систему таким образом, чтобы можно было подсчитывать затраты на качество, а о результатах постоянно сообщать
на созданном специально для этого табло (Scoreboard). Ожидали, что доведенные до общественности показатели будут стимулировать руководителей к действиям, ведущим к снижению затрат.

Оказалось, что эти две цели взаимосвязаны. Некоторые компании, выбравшие цель 1, стали проводить оценивание, чтобы выявлять проекты для улучшений, после чего они действительно вносили улучшения. При этом они обнаружили, что для поддержания прибылей нужны некоторые регуляторы, в том числе финансовые. В основу таких финансовых регуляторов было положено определение соответствующих затрат на качество.

На протяжении 60-80-х годов Американское общество по контролю качества выпустило ряд работ справочного характера, посвященных затратам на качество: «Затраты на обеспечение качества -- какие и как они реализуются» (1967г.), «Руководство по снижению затрат на качество» (1977г.), «Руководство по управлению затратами поставщика на обеспечение качества» (1980г.), «Принципы учета затрат на качество» (1986г.) [14].

До 60-х годов не существовало методики оценки затрат на качество. На крупном предприятии для большинства подразделений (кроме специализированных отделов качества) расходы на качество были существенно меньше остальных расходов. Это объяснялось тем, что стоимость качества подсчитывалась отдельно для производителя и потребителя. Поскольку считалось, что затраты производителя на контроль (инспекцию) и предупреждающие действия с повышением качества растут, а затраты потребителя на исправление несоответствий, выявленных при эксплуатации с ростом качества уменьшаются, то стремились определить такой оптимальный уровень качества, при котором стоимость качества и для поставщика и для потребителя была бы минимальна.

Однако с начала 70-х годов точка зрения на стоимость качества стала меняться. Развитие технологии, использование достижений современной науки позволяют изготовить продукцию практически без дефектов, следовательно можно существенно уменьшить затраты на контроль. Кроме того, улучшение качества (акцент на потребителя) обычно увеличивает объем продаж, т.е. приводит к росту прибыли. Поэтому при определении финансовой политики предприятия становится важным правильно оценить и проанализировать затраты на качество и их влияние на рентабельность производства и увеличение доли рынка [5,19].

Филип Кросби в 1979 г. классифицирует затраты по двум категориям - затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия. К первым относятся затраты на отдел обеспечения качества, предусмотренный бюджет на улучшения и расходы на обучение. Ко вторым - производственные потери, труд на переделку и возвраты от потребителей. Затраты вследствие несоответствия рассматриваются как главные области для возможных улучшений. По его мнению, данные о затратах помогают руководству предприятия следить за процессом внедрения улучшений. Каждому подразделению предприятия предлагается измерять эффективность программ качества в критичных областях. Результаты ежемесячно фиксируются на большой диаграмме, что позволяет увидеть области необходимых улучшений. Цель - воспитать гордость за хорошо выполненную работу, поднять уровень улучшений и служить движущей силой для продолжения процесса совершенствования.

Дж. Рогерсон отмечает, что концепция разделения затрат по четырем категориям, сформулированная Джураном и позже обоснованная в стандарте ВS 6143, часть 2, наилучшим образом подходит к производству массовой продукции или продукции, выпускаемой партиями. Дело в том, что при данном подходе отыскивается некоторое оптимальное соотношение между суммой предупредительных и оценочных затрат и издержками вследствие отказов. Не для всех отраслей это пригодно. Существуют области, где отказы не допустимы.

По мнению Рогерсона, целесообразно подсчитывать две категории расходов - деньги, затраченные, и деньги, потерянные. Первые включают затраты на систему и затраты, связанные с конкретными проектами. В затраты на систему входят расходы на отдел обеспечения качества, на контроль качества, обучение, разработку новых изделий и процессов, технического обслуживания и поверку измерительного и испытательного оборудования. Вторая группа - затраты на ремонт, доводку, устранение отказов.

Практически на протяжении всей второй половины 20-го столетия, в различных странах и на различных промышленных предприятиях, делались попытки внедрять системы управления затратами на качество на основе идей, предложенных Дж. Джураном. Сообщения об этом в разное время публиковались в англоязычной периодике и трудах конференций по вопросам качества. Знакомство с подобными публикациями убеждает в том, что западные подходы к данному вопросу по существу не выходят из круга идей, обозначенных в первоисточнике.

В 1981 г. Британский институт стандартизации издал национальный стандарт BS 6143 «Справочник по определению и использованию затрат, связанных с качеством». Стандарт предназначался для производственных предприятий. За основу отчетности о затратах в нем была принята классификация, предложенная впервые Дж. Джураном и опубликованная им еще в 1963 г. в первом издании «Справочника Джурана по контролю качества». В 1990 г. стандарт BS 6143 был пересмотрен и выпущен как один из стандартов в системе «Руководство по экономике качества». Заглавие этого стандарта было сформулировано так -- BS 6143 «Руководство по экономике качества. Часть 2 «Модель предупреждения, оценки и отказов».

В 1992 г. был издан второй британский стандарт упомянутой системы -- BS 6143 «Руководство по экономике качества. Часть 1 «Модель стоимостного процесса». Этот стандарт уже пригоден к любым сферам деятельности -- будь то производственные или сервисные предприятия. В нем предлагается несколько иной подход к учету затрат -- затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия. Кроме того, подход базируется на представлении любой деятельности -- производство, торговля, предоставление услуг - в виде процесса, что отражает современные тенденции в разработках менеджмента [14].

Анализ фактического состояния представлен в приложении 1 настоящего дипломного проекта.

В настоящее время, общие затраты на качество - совокупность затрат, которые вызваны требованием достижения или поддержания определенного уровня качества на предприятии, т.е. обусловлены мероприятиями по предотвращению ошибок, планомерным контролем качества, исправлением ошибок внутри и вне предприятия.

Сейчас, затраты на качество, также как и у Джурана, делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

- затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

- внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество [20]. Структура затрат на качество приведена в приложении 2 настоящего дипломного проекта.

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов нужный шаг в структурированном подходе, но не достаточный. Должны быть разработаны модель и процесс анализа и управления затратами на качество.

Изучив эволюцию концепции затрат на качество, была выявлена проблема - не существует ни одного алгоритма, модели или процесса, которые обеспечили бы поэтапное или пошаговое проведение работ по анализу и разработке управленческих решений по планированию затрат на качество.

Поэтому целью настоящего дипломного проекта является - создание модели и процесса анализа и управления затратами на качество.

Для этого было разработано техническое задание на процесс анализа и управления затратами на качество.

С помощью разработанного технического задания для процесса и модели анализа и управления затратами на качество определены:

- область применения;

- источники разработки;

- этапы разработки;

- технические требования (показатели качества) процесса (модели).

Техническое задание на процесс анализа и управления затратами на качество представлено в приложении 3 данного дипломного проекта.

2. Разработка Модели анализа и управления затратами на качество

Основными задачами дипломного проекта являются:

- разработка модели анализа и управления затратами на качество;

- апробирование модели в мелкосерийном производстве (на примере предприятия «Слафт»);

- проведение экономического анализа результатов апробирования модели анализа и управления затратами на качество.

На основании анализа фактического состояния вопроса и технического задания на процесс анализа и управления затратами на качество, в настоящем дипломном проекте разработана модель анализа и управления затратами на качество.

1. Для анализа и управления затратами на качество необходимо создать в организации бюро анализа и управления (БАиУ). В состав БАиУ могут входить, в зависимости от специфики предприятия:

- специалист из финансово-экономической службы;

- специалист из производственной службы;

- специалист из технической службы;

- специалист из службы качества.

БАиУ должно подчиняться заместителю директора по качеству и выполнять следующие функции:

- сбор и обработка данных о затратах на качество;

- анализ данных;

- составление отчета о затратах на качество;

- организация и проведение внедрения мероприятий по снижению/увеличению затрат на качество;

- оценка результативности и эффективности внедренных мероприятий;

- разработка, организация проведения улучшения деятельности, оценка и анализ улучшений.

Схема модели анализа и управления затратами на качество представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема модели анализа и управления затратами на качество

2. Бюро анализа и управления ежемесячно рассылает во все подразделения предприятия листок сбора и обработки данных о затратах на качество. Рекомендуемая форма листка представлена в приложении 4.

Графу «Наименование затрат» в листке сбора и обработки данных о затратах на качество заполняет бюро анализа и управления в соответствии с деятельностью подразделения.

Процесс сбора данных о затратах на качество представлен в приложении 5 настоящего дипломного проекта.

Существует четыре метода сбора данных о затратах на качество:

1. При традиционном методе сбора данных используются существующие в компании финансовые документы и записи.

К недостаткам этого метода относят концентрацию внимания на данных бухгалтерского учета, возможность его применения только к производству и учет не всех видов затрат. Среди его достоинств: возможность использования уже имеющихся данных и принятой системы измерения, связь затрат на качество с ценой.

2. Метод документирования дефектов основан на получении информации о затратах на качество из записей и отчетов по качеству. Такой метод дает возможность получать более полные данные и позволяет сопоставить данные по качеству с финансовыми результатами компании. Но при этом, во-первых, так же, как и в случае с традиционным методом, некоторые области остаются неохваченными, во-вторых, использование этого метода эффективно только при наличии в компании «работающей» СМК.

3. Методом, вовлекающим в работу по сбору данных о затратах на качество большое число сотрудников, является метод «время и посещаемость», основанный на тщательном документировании сотрудниками затрат своего рабочего времени. Использование данного метода позволяет получать фактически полную информацию, в том числе и о некоторых скрытых затратах на качество, но при этом может потребоваться дополнительное обучение сотрудников фиксированию затрат рабочего времени, возрастает загрузка руководителей. Еще одна потенциальная проблема при использовании этого метода, заключается в получении достоверных данных от непосредственных исполнителей. А они могут бояться того, что снижая затраты на качество, окажутся ненужными и потеряют работу. В такой ситуации многое зависит от руководителя, задача которого -- объяснить сотрудникам, что эти события не связаны между собой напрямую, и дать работникам определенные гарантии.

4. Метод, основанный на «аудиторском» подходе, получил название метода оценки. Основное его отличие от трех предыдущих методов -- нацеленность на поиск всех областей затрат на качество. К его достоинствам можно отнести возможность выразить количественно продвижение по основным направлениям деятельности, связанной с качеством, отсутствие формального подхода. В то же время, использование метода достаточно трудоемко, требует вовлечения большого числа работников и привлечения высококвалифицированных экспертов.

Существенным недостатком этих методов получение информации не обо всех скрытых затратах на качество [21].

После заполнения листков структурными подразделениями, данные направляются обратно в БАиУ для обработки.

3. После сбора и обработки данных о затратах на качество, БАиУ производит их анализ. Анализ затрат на качество может осуществляться с помощью:

- Диаграммы Парето, диаграммы Исикавы;

- Экспертной оценки;

- Ранжирования данных;

- Мозгового штурма;

- Применения методик МSА, SРС, FМЕА, АРQР, QFD, 5S, Кайдзен и др.;

- Применения инструментов бережливого производства;

- Личного опыта специалистов бюро анализа и управления.

4. Проанализировав данные, БАиУ составляет отчет о затратах на качество. Отчет о затратах на качество представлен в приложении 6 настоящего дипломного проекта.

В данном отчете рассматриваются пути решения задач, вопросов, проблем, связанных с возникновением затрат на качество, а именно мероприятия, предложенные БАиУ, стоимость мероприятий.

5. Анализ со стороны высшего руководства проводится в виде организационного совещания по анализу затрат на качество. На совещании должны присутствовать высшее руководство организации, руководители подразделений, специалисты из бюро анализа и управления. В ходе совещания его участники обсуждают информацию, представленную в виде отчета о затратах на качество и вносят свои предложения по мероприятиям, разработанным БАиУ.

6. После анализа отчета о затратах на качество высшее руководство принимает окончательное решение о внедрении или доработке мероприятий по снижению/увеличению затрат на качество.

7. В случае, если предложенные БАиУ мероприятия имеют замечания участников совещания, то отчет отправляется на доработку. Проводится анализ данных с составлением нового отчета о затратах на качество, предоставлением его для анализа со стороны высшего руководства и принятием решений о внедрении новых мероприятий, внедрение мероприятий и оценка их результативности и эффективности.

8. Бюро анализа и управления организует проведение и внедрение утвержденных высшим руководством мероприятий по снижению/увеличению затрат на качество.

Ответственные за проведение мероприятий осуществляют внедрение этих мероприятий в планируемые сроки.

По окончании планируемого срока внедренных мероприятий, специалисты БАиУ осуществляют проверку выполнения мероприятий и оформляют акт о внедрении мероприятий по снижению/увеличению затрат на качество.

Рекомендуемая форма акта о внедрении представлена в приложении 7 настоящего дипломного проекта.

9. После внедрения мероприятий происходит оценка их результативности и эффективности. Результативность и эффективность осуществляется с использованием следующих определений:

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [7].

Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [7].

10. После оценки внедрения мероприятий, специалистами БАиУ, принимается решение о достижении результативности и эффективности.

В случае, если результативность и эффективность внедренных мероприятий не достигнута, то проводится анализ данных с составлением нового отчета о затратах на качество, предоставлением его для анализа со стороны высшего руководства и принятием решений о внедрении новых мероприятий, внедрение мероприятий и оценка их результативности и эффективности.

11. В случае, если результативность и эффективность внедренных мероприятий достигнута, то опыт по разработке и реализации мероприятий переносится на другие виды затрат на качество и рассматривается область возможных улучшений деятельности.

Разработанная модель анализа и управления затратами на качество позволяет осуществить следующие действия в области экономики качества организации:

1. Определить и классифицировать затраты на качество для подразделений.

2. Собрать и обработать данные о затратах на качество.

3. Проанализировать затраты на качество.

4. Управлять затратами на качество.

3. Апробирование модели анализа и управления затратами на качество в процессе обеспечения качества при сборке домкратов на предприятии «Слафт»

Разработанная модель анализа и управления затратами на качество была апробирована в процессе обеспечения качества при сборке домкратов на предприятии «Слафт».

1 В организации «Слафт» создано бюро анализа и управления. В состав бюро анализа и управления входят:

- Экономист;

- Инженер по качеству.

Созданное бюро анализа и управления административно подчиняется заместителю директора по качеству.

Схема организационной структуры представлена в приложении 8 настоящего дипломного проекта.

2 Ежемесячно БАиУ рассылает листок сбора и обработки данных о затратах на качество с заполненной графой «Наименование затрат» в подразделения:

- служба качества (Приложение 9);

- производственная служба (Приложение 10);

- финансово-экономическая служба (Приложение 11);

- техническая служба (Приложение 12).

Заполнив остальные графы таблицы, структурное подразделение направляет листок сбора и обработки данных о затратах на качество обратно в бюро анализа и управления (Приложения 9,10,11,12).

3 Специалист из бюро анализа и управления проводит анализ данных о затратах на качество. По службе качества, внутренние затраты на дефект составляют 750 000 рублей. Структурное подразделение выдвинуло предложение для улучшения качества поставляемых изделий о покупке виброгалтовочной машины, стоимостью 150 000 рублей.

Операция на виброгалтовочной машине является завершающим этапом технологического процесса изготовления комплектующих изделий и материалов поставщика, поэтому экономист БАиУ на основании экономических расчетов предложил инвестировать в поставщика 50 000 рублей, что составляет 33 % от стоимости машины.

Закупленная машина должна находится и эксплуатироваться на производственном участке поставщика, что позволит сэкономить средства на ее обслуживание, эксплуатацию, ремонт и контроль.

Экономический расчет выгоды представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Экономический расчет

Затраты, в месяц	При закупке машины ООО «Слафт» (руб.)	При инвестировании поставщика (руб.)
Разовые затраты	150 000	50 000
Обслуживание	3 000	-
Амортизационные отчисления	2 000	-
Аттестация	750	-
Заработная плата рабочего	7 300	-
Итого:	163 050	50 000

Экономический эффект составил 113 050 рублей.

Внутренние затраты ООО «Слафт» снизились на 96 % (700 000 рублей) при эксплуатации виброгалтовочной машины после инвестирования поставщика.

4 По произведенному анализу данных о затратах на качество инженер по качеству составляет общий отчет о затратах на качество по всем подразделениям. На данном этапе специалистами из бюро анализа и управления выдвигаются мероприятия по снижению/увеличению затрат на качество, сроки реализации, стоимость и назначаются ответственные.

В приложении 13 представлен отчет о затратах на качество с предложенными мероприятиями БАиУ для анализа со стороны высшего руководства.

5 После составления отчета о затратах на качество проводится организационное совещание по анализу затрат на качество со стороны высшего руководства, а также руководителей подразделений и специалистов бюро анализа и управления.

В ходе совещания специалисты БАиУ предоставляют информацию о затратах на качество с разработанными мероприятиями по их снижению/увеличению.

6 После анализа отчета о затратах на качество высшее руководство принимает окончательное решение о внедрении мероприятий по снижению/увеличению затрат. Данное решение фиксируется в графе «Решение высшего руководства» в приложении 13 настоящего дипломного проекта.

Отчет о затратах на качество утверждает директор ООО «Слафт» и копии отчета рассылаются ответственным за реализацию мероприятий.

Контроль за внедрение мероприятий осуществляет представитель руководства.

7 Так как мероприятия, предложенные БАиУ не имеют замечаний, то согласно модели следующий шаг - внедрение мероприятий.

8 Начальник бюро снабжения и сбыта осуществляет внедрение мероприятий в указанные в отчете сроки.

По окончании планируемого срока внедрения мероприятий, специалист из бюро анализа и управления оформляет акт о внедрении мероприятий по снижению/увеличению затрат на качество (Приложение 14).

9 После внедрения мероприятий, специалист из БАиУ проводит оценку результативности и эффективности:

- результативность достигнута на 100% (виброгалтовочная машина закуплена);

- эффективность составляет 98% (потери от внутреннего брака снизились на 700 000 рублей).

Результаты оценки результативности и эффективности оформлены в акте по внедрению мероприятий (приложении 14).

10 Так как результативность и эффективность достигнуты, согласно модели, следующий шаг - улучшение деятельности.

11 Так как внедренные мероприятия результативны и эффективны, то опыт по разработке и реализации мероприятий необходимо перенести на деятельность по развитию других поставщиков. Дать рекомендации поставщику по оказанию услуг виброгалтовки другим потребителям.

Разработанная и апробированная модель анализа и управления затратами на качество в мелкосерийном производстве организации «Слафт» имеет практическое значение. С помощью модели:

- собрана информация о затратах на качество;

- проведен анализ затрат на качество;

- разработаны практические шаги по управлению затратами на качество.

Данная модель одобрена высшим руководством предприятия «Слафт», которая позволила ему увидеть взаимосвязь качества с финансовыми показателями, измерять результаты реализации проектов повышения качества и следить за процессом повышения качества.

4. Экономический анализ результатов апробирования модели анализа и управления затратами на качество

Разработав модель анализа и управления затратами на качество, проведена экспериментальная апробация. На основе произведенных действий сделан экономический анализ результатов апробированной модели за двухмесячный период.

Для удобства использования и взаимосвязи данных до и после апробирования модели, в программе Excel построена таблица 2.

Таблица 2 - Анализ затрат на качество

Наименование затрат	До внедрения модели	После внедрения модели	Динамика
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.
Затраты на предупредительные мероприятия	636 852,59	679 150,2	Увеличение на 42 297,61
Затраты на контроль	304 896,60	399 119,01	Увеличение на 94 222,41
Итого затраты на соответствие	941 749,19	1 078 269,21	Увеличение на 136 520,02
Внутренние затраты	1 516 654,44	512 718	Уменьшение на 1 003 936,44
Внешние затраты	2 169 110,09	734 419	Уменьшение на 1 434 691,09
Итого затраты на несоответствие	3 685 764,53	1 247 137	Уменьшение на 2 438 627,53
Затраты на качество	4 627 513,72	2 325 406,21	Уменьшение на 2 302 107,51
Затраты организации без затрат на качество	18 622 682,42	17 914 208,66	Уменьшение на 708 473,76
Общие затраты организации	23 250 196,14	20 239 614,87	Уменьшение на 3 010 581,27
Прибыль предприятия	27 415 788,06	31 909 037,14	Увеличение на 4 493 249,08
Доход предприятия	50 665 984,2	52 148 652,01	Увеличение на 1 482 667,81

Для наглядного представления данных о затратах на качество до и после внедрения модели построена диаграмма 1, с помощью которой можно увидеть динамику снижения/увеличения затрат на качество.

Из диаграммы 1 видно, что внедренная модель анализа и управления затратами на качество позволила:

- увеличить затраты на соответствие на 136 520,02 рублей;

- уменьшить затраты на несоответствие на 2 438 627,53 рублей.



Диаграмма 1 - Динамика снижения/увеличения затрат на качество

В диаграмме 2 отражено %-ное соотношение затрат на качество от общих затрат организации до апробирования модели.

Диаграмма 2 - %-ное соотношение затрат на качество от общих затрат организации до внедрения модели

Из диаграммы видно, что затраты на качество от общих затрат организации до внедрения модели составляли 20 %.

Показателем экономичности в разработанном техническом задании на процесс анализа и управления затратами на качество является снижение затрат на качество не менее 10 % от общих затрат.

Аналогично, по данным, полученным после внедрения модели, построена диаграмма 3.



Диаграмма 3 - %-ное соотношение затрат на качество от общих затрат организации после внедрения модели

После внедрения модели анализа и управления, затраты на качество снизились на 11 % от общих затрат организации.

Таким образом, выполнен показатель экономичности технических требований к процессу анализа и управления затратами на качество.

При прибыли предприятия в 27 415 788,06 рублей до внедрения модели анализа и управления, затраты на качество составляли 4 627 513,72 рублей.

Диаграмма 4 показывает %-ное соотношение затрат на качество от прибыли предприятия до внедрения модели.

Диаграмма 4 - %-ное соотношение затрат на качество от прибыли предприятия до внедрения модели

При прибыли предприятия в 31 909 037,14 рублей после внедрения модели анализа и управления, затраты на качество составляют 2 325 406,21 рублей.

Диаграмма 5 показывает %-ное соотношение затрат на качество от прибыли предприятия после внедрения модели.

Диаграмма 5 - %-ное соотношение затрат на качество от прибыли предприятия после внедрения модели

Анализ диаграмм 4 и 5 показал, что уменьшая затраты на качество увеличивается прибыль предприятия «Слафт», затраты на качество уменьшились на 2 302 107,51 рублей (7 %), а прибыль предприятия увеличилась на 4 493 249,08 рублей (7 %).

Экономическая эффективность улучшения качества продукции - универсальная общенаучная категория. Она используется для определения (сравнения оценки соотношения) результатов деятельности, будь то сфера производства, научных исследований, экономическая и т.д. Категорию эффективности качества следует понимать в двух взаимно дополняющих аспектах: общеметодологическом и конкретно экономическом.

В первом аспекте эффективность выступает, как общая социально - экономическая эффективность, а качество, как категория науки об управлении качеством. Каждая из этих категорий выражает степень достижения цели - эффективность социально - экономических, организационно - технических. Качество, как степень соответствия результатов потребностей общества и человека.

Во втором аспекте эффективность рассматривается как эффективность производства; качество - как качество продукции или труда. Качество и эффективность находятся в постоянной взаимосвязи. Эта связь неоднозначна и противоречива, что обусловлено, с одной стороны, сложной структурой, многочисленностью факторов, определяющих эффективность, а с другой стороны - сложностью и диалектической противоречивостью категории качества.

Важное практическое значение имеет характер взаимосвязи качества и эффективности, которые находятся в постоянной функциональной зависимости. С одной стороны, качество есть функция эффективности, т.к. в условиях неэффективного производства нельзя обеспечить устойчивый рост качества. С другой стороны, эффективность - функция качества, так как качество обеспечивает экономию живого и общественного труда в процессе расширенного воспроизводства, т.е. его рост влияет на эффективность общественного производства [3].

Экономический анализ результатов апробирования модели анализа и управления затратами на качество за двухмесячный период показал, что:

- затраты на качество уменьшились на 2 302 107,51 рублей (на 11 % от общих затрат);

- общие затраты организации уменьшились на 3 010 581,27 рублей (на 13%);

- прибыль предприятия увеличилась на 4 493 249,08 рублей (на 16 %);

- доход предприятия увеличился на 1 482 667,81 рублей (на 3 %).

5. Безопасность сборочных работ

При детальном рассмотрении технологического процесса сборки домкрата № 3302 на автомобиль «ГАЗЕЛЬ» были выявлены потенциальные опасности работы слесаря механо-сборочных работ и оценены риски по трехбалльной шкале (0 - отсутствие опасностей, 1 - незначительные опасности, 2 - значительные опасности).

Потенциальные опасности и оценка рисков сборочных работ представлены в таблице 3 (для операций сварки, покраски и упаковки риски не оценивались).

Таблица 3 - Потенциальные опасности и оценка рисков процесса сборки домкрата

№ узла	№ операции	Порядок действий	Потенциальные опасности	Оценка рисков
01	005 Сборка	1 Прижать винт-гайку к резиновой втулке приспособления на станке Ferm FТВ-16, удерживая Узел 01 (850 гр) за гайку	Падение Узла 01	2
		2 Включить станок нажатием зеленой кнопки	-	0
		3 Вывернуть гайку из винт-гайки до половины	Падение Узла 01	2
		4 Установить Узел 01 винтом в приспособление на станке Ferm FТВ-16, удерживая узел рукой за винт-гайку	1 Падение Узла 01 2 Ушиб руки о станок	2 1
		5 Вывернуть винт из винт-гайки на 40-50 мм	Падение Узла 01	1
		6 Выключить станок нажатием красной кнопки	-	0
	010 Сварка	Произвести наплавку сварочных точек на винт-гайке	-	-
02	015 Сварка	Произвести сварку в 4-х местах, соединив Узел 01 с храповым колесом	-	-
03	020 Сварка	Поставить стойку на опору нижнюю в приспособление и произвести сварку в 4-х местах	-	-
04	025 Сборка	1 Взять резиновое кольцо	Падение резинового кольца	0
		2 Надеть резиновое кольцо на Узел 03	Падение Узла 03	2
		3 Взять основание (330гр), крышку основания (127гр)	1 Падение основания 2 Падение крышки основания	1 1
		4 Установить Узел 03 вместе с кольцом резиновым на основание	1 Падение Узла 03 2 Падение основания	2 1
		5 На Узел 03 сверху надеть крышку основания	1 Падение Узла 03 2 Падение крышки основания 3 Защемление кожи руки между Узлом 03 и крышкой основания	2 1 1
		6 Проверить правильность сборки Узла 04	Падение Узла 04	2
	030 Сварка	На установленном собранном Узле 04 в приспособлении произвести сварку в 4- местах	-	-
05	035 Сборка	1 Взять ось-заклепку (6,7гр) и крышку верхнюю (188гр)	1 Падение ось-заклепки 2 Падение крышки верхней	0 1
		2 Вставить ось-заклепку в крышку верхнюю и установить на приспособление	1 Падение ось-заклепки 2 Падение крышки верхней 3 Защемление кожи между ось-заклепкой и крышкой верхней 4 Защемление кожи при установке детали на приспособление	0 1 1 1
		3 Взять собачку (18 гр)	Падение собачки	0
		4 Надеть собачку на ось-заклепку	1 Падение ось-заклепки 2 Падение собачки 3 Защемление кожи между ось-заклепкой и собачкой	0 0 1
		5 Взять Узел 02 и установить в большее отверстие крышки верхней винтом вниз	1 Падение Узла 02 2 Падение крышки верхней 3 Защемление кожи между Узлом 02 и крышкой верхней	2 1 1
		6 Взять крышку нижнюю (174гр)	Падение крышки нижней	1
		7 Надеть на Узел 02 крышку нижнюю	1 Падение Узла 02 2 Падение крышки нижней 3 Защемление кожи между Узлом 02 и крышкой нижней	2 1 1
		8 Перевести коромысло приспособления в рабочее положение	Зацеп спецодежды за коромысло приспособления	1
		9 Ударить молотком (800 гр) по бойку коромысла сверху	1 Падение молотка 2 Удар молотка по руке	2 2
		10 Перевести коромысло в исходное положение	Зацеп спецодежды за коромысло приспособления	1
		11 Вынуть Узел 05 из приспособления	Падение Узла 05	2
	040 Сварка	Произвести сварку Узла 05 в 9-ти точках	-	-
06	045 Сварка	Произвести сварку Узла 05 с Узлом 04	-	-
	050 Покраска	Произвести напыление, а затем полимеризацию	-	-
	055 Сборка	1 Взять пружину (1,7 гр)	Падение пружины	0
		2 Зацепить пружину за петлю крышки нижней одной стороной	1 Падение пружины 2 Падение крышки нижней 3 Зацеп пружины за кожу	0 1 2
		3 Зацепить пружину с помощью плоскогубцев (320гр) за собачку другой стороной	1 Падение пружины 2 Падение плоскогубцев 3 Падение собачки 4 Зацеп пружины за кожу 5 Защемление кожи между пружиной и плоскогубцами 6 Защемление кожи между плоскогубцами и собачкой	0 1 0 2 1 1
	060 Сборка-смазка	1 Смазать храповый механизм	-	-
		2 Поставить собачку в положение - подъем домкрата и выкрутить механизм на 15 оборотов (храповый механизм должен работать плавно, без заеданий; проверить трещотку)	-	-
		3 Поднять домкрат, выкручиванием механизма, на максимальную высоту	-	-
		4 Нанести смазку на винт и винт-гайку	-	-
		5 Переключить положение собачки - опускание домкрата. Опустить механизм домкрата на минимальную высоту	-	-
	065 Сборка	1 Положить домкрат (2 100 гр) на стол	Падение домкрата	2
		2 Взять наклейку, оторвать от нее защитную пленку	-	-
		3 Наклеить наклейку на стойку домкрата на расстоянии 15±5 мм от соединения гайки со стойкой	-	-
	070 Упаковка	Поместить домкрат и инструкцию по эксплуатации в картонную коробку	-	-

По данным таблицы 3, для значительных потенциальных опасностей в работе слесаря механо-сборочных работ, был проведен FМЕА анализ.

FМЕА анализ причин и последствий потенциальных опасностей при процессе сборки домкрата представлен в приложении 15 настоящего дипломного проекта.

Так как FМЕА анализ проводится для выявления рисков, связанных с безопасностью сборочных работ, принимаем ПЧРгр, равное 50.

Проставляем баллы значимости, возникновения и обнаружения потенциальных опасностей для процесса сборки (Таблица 4).

Таблица 4 - Шкалы для выставления баллов значимости, возникновения и обнаружения опасностей

Балл	Процесс сборки	Улучшенный процесс сборки
S - балл значимости опасности	9 - последствие может подвергнуть опасности персонал. Весьма высокий ранг значимости, когда вид потенциальной опасности ухудшает безопасность работы и вызывает несоответствие обязательным требованиям безопасности и экологии с предупреждением	9 - последствие может подвергнуть опасности персонал. Весьма высокий ранг значимости, когда вид потенциальной опасности ухудшает безопасность работы и вызывает несоответствие обязательным требованиям безопасности и экологии с предупреждением
O - балл возникновения опасности	5 - случайные опасности	2 - отдельные случаи
D - балл обнаружения опасности	3 - высокая вероятность обнаружения опасности	2 - очень высокая вероятность обнаружения опасности

Для наглядного представления данных таблицы 4 построен рисунок 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Зоны потенциальных опасностей сборочных работ

При первоначально предложенных мерах получили ПЧР, равное 81 (площадь большого треугольника на рисунке 2). Предприняв действия по предотвращению потенциальных опасностей получили новое ПЧР, равное 36 (площадь маленького треугольника на рисунке 2), а это меньше ПЧР гр, следовательно уровень безопасности сборочных работ повысился, зона потенциальных опасностей уменьшилась (рисунок 2).

При проведении FМЕА анализа были выявлены причины потенциальных опасностей в работе слесаря механо-сборочных работ, предприняты действия по уменьшению (ликвидации) возникновения потенциальных опасностей, предложены мероприятия по улучшению процесса сборочных работ.

6. Экологичность производства по сборке домкратов

Одним из основополагающих аспектов системы управления окружающей средой является непосредственная идентификация экологических аспектов.

Экологические аспекты - это элементы деятельности предприятия, которые положительно или отрицательно оказывают воздействие на окружающую среду.

Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры идентификации экологических аспектов своей деятельности, которые она может контролировать и на которые она, предположительно, может влиять с тем, чтобы определить те аспекты, которые оказывают или могут оказывать значительные воздействия на окружающую среду.

Организации, не имеющей системы управления окружающей средой, следует сначала с помощью анализа определить свою истинную позицию относительно окружающей среды. Целью анализа должно быть рассмотрение всех экологических аспектов организации в качестве основы для создания системы управления окружающей средой.

Анализ должен охватывать следующие ключевые области:

- требования законодательных актов и регламентов;

- идентификацию важных экологических аспектов;

- изучение всех существующих методов и процедур управления окружающей средой;

- оценку информации, поступившей по обратной связи после исследования предшествующих событий [12,13].

В таблице 4 определены экологические аспекты и показатели их воздействия на окружающую среду для цеха сборочных работ. Для их определения в первую очередь необходимо обозначить главный процесс - процесс сборки.

Так же определен вид воздействия данного экологического аспекта: физический, физиологический, химический, биологический, эстетический.

В последней графе таблицы обозначаются методы управления качеством окружающей средой:

- административно-правовой;

- рыночный;

- информационный;

- экономический;

- технологический.

С помощью применения этих методов, воздействие пагубных экологических аспектов на окружающую среду и на здоровье персонала можно значительно уменьшить [12,23].

Таблица 5 - Экологические аспекты и показатели их воздействия на окружающую среду

Экологический аспект деятельности	Воздействие на окружающую среду	Методы управления качеством окружающей средой
Подразделение (цех)	Технологический процесс	Экологический аспект	Вид воздействия	Наименование фактора воздействия
Цех сборочных работ	Сборка	Освещенность	Физический Физиологический	Снижение зрения и работоспособности	Административно-правовые Технологический
		Температурный режим	Физический Физиологический Биологический	Снижение качества работы персонала	Административно-правовые Информационные
		Пыльность	Физиологический	Ухудшение общего состояния здоровья	Административно-правовые
		Вентиляция	Физический Физиологический	Ухудшение общего состояния здоровья	Административно-правовые Экономический
		Влажность	Физический Физиологический Эстетический Биологический	Снижение качества работы персонала	Административно-правовые Информационные
		Качество работы персонала	Физический Физиологический Эстетический Биологический	Несоответствие санитарным нормам вследствие рабочего места	Административно-правовые Технологический Экономический
		Чистота рабочего места	Физический Физиологический Эстетический	Снижение качества работы персонала	Административно-правовые Технологический Экономический
		Наличие НТД	Эстетический	Снижение качества работы персонала	Административно-правовые Информационные Технологический
		Потребление электроэнергии	Физический	Нерациональное использование ресурсов	Информационный Экономический

Также проведена оценка воздействия экологических аспектов на окружающую среду (таблица 6) п...