Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция управления персоналом

В основе современной практики и теории управления кадровыми ресурсами производства лежат четыре базовые концепции. Каждая из них отражает определенную точку зрения на вопрос управления персоналом. Так современная концепция управления персоналом представлена четырьмя различными действующими моделями, каждая из которых успешно существует.

Основные концепции управления персоналом:

· экономическая концепция - грамотное управление трудовыми ресурсами;

· гуманистическая - принципы управления самим человеком, участником производственных процессов;

· организационно-социальная система управления человеческими ресурсами;

· организационно-административная - одна из основных концепций управления персоналом.

Каждая из перечисленных систем применяется для своего типа предприятий. Так, первая концепция используется в компаниях с массовым либо серийным производством, где в основном применяется труд рабочих с низкой квалификацией. Ее целью является максимальное использование трудового потенциала трудящихся. Здесь от сотрудников требуется максимальная исполнительность, дисциплинированность, подготовленность в техническом плане. Все личные интересы членов организации подчинены одному общему делу, что хорошо подходит для предприятий с авторитарным стилем управления.

Гуманистическая концепция управления персоналом включает в себя принципы, частично взятые из философии японского менеджмента. Здесь человек не просто является «винтиком» в системе, он - главный субъект организации. Основная цель данной теории - создание всех условий, позволяющих человеку самореализоваться и найти себя в компании. К областям применения данной концепции можно отнести малое предпринимательство и сферу искусства. Чтобы использовать эти принципы, руководитель должен понимать, что организация будет развиваться эффективно не только с развитием технологий, но и с изменением ценностей ее персонала.

Эволюция концепций управления персоналом продолжалась достаточно долгое время, и сейчас, когда большинство мировых предприятий работают в условиях жесткой конкуренции, часто применяется следующая теория. Это грамотное управление человеческими ресурсами, где потенциал человека используется в полную силу путем создания подходящих внешних условий. Здесь человек рассматривается как невозобновляемый ресурс компании, а основные требования к персоналу - соответствие занимаемой должности и корпоративному духу организации. Применяется организационно-социальная система управления на крупных и средних предприятиях, работающих в высокотехнологических отраслях.

Последняя концепция - организационно-административная. Ее целью также является максимальное использование личностного и трудового потенциала работника. Отбор сотрудников осуществляется по принципу соответствия занимаемой должности, при этом руководство персоналом ведется путем выделения различных подсистем управления. Как правило, данная система применяется в компаниях с четко очерченной организационной структурой отраслей.

В условиях современной экономики крупным предприятиям приходится отходить от традиционных служб управления персоналом (отдел кадров с его ограниченными функциями) и жесткого иерархического контроля подчиненных. На базе привычных служб создаются новые, с более широким набором функций, позволяющих значительно эффективнее управлять производственными процессами, стимулировать трудовую деятельность сотрудников, грамотно влиять на их карьерный рост и предотвращать конфликты внутри организации.

управленческий мотивация дисциплинарный ответственность

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому объективны сами.

Принципы в отличии от методов построения системы управления персоналом постоянны и носят обязательный характер. Методы могут меняться в зависимости от условий при сохранении принципов. Система методов формируется в зависимости от принципов, а методы не имеют такого воздействия на принципы.

Принципы построения системы управления персоналом делятся на 2 группы:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Сочетание принципов зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в данной организации.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

1) принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства (формирование и изменение функций управления персоналом происходит в зависимости от целей и потребностей производства);

2) первичность функций управления персоналом (состав подсистем управления персоналом, их структура, требования к работникам, численность и пр. зависят от содержания, количества и функций управления персоналом);

3) оптимальность соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом (интрафункции направлены на организацию системы управления персоналом, а инфрафункции - функции управления персоналом);

4) оптимального соотношения управленческих ориентаций (функции управления персоналом на развитие производством должны опережать функции по обеспечению функционирования самого производства);

5) потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления);

6) экономичности (организация наиболее эффективной и экономической системы управления персоналом в целях повышения эффективности производства);

7) прогрессивности (соответствие системы управления персонала передовым зарубежным и отечественным аналогам);

8) перспективности (необходимо учитывать перспективы развития организации при формировании системы управления персоналом);

9) комплексности (при формировании системы управления персоналом надо учитывать все факторы воздействия на нее);

10) оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом для предупреждения и оперативного устранения отклонений);

11) оптимальности (проработка многих вариантов предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального);

12) простоты;

13) научности (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки с учетом изменения развития законов общественного производства в условиях рынка);

14) иерархичности (обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления);

15) автономности (обеспечение рациональной автономности структурных подразделений и отдельных руководителей системы управления персоналом);

16) согласованности (взаимодействие звеньев по вертикали и горизонтали должны быть согласованы с основными целями организации);

17) устойчивости (необходимо предусмотреть специальные «локальные» регуляторы, которые при отклонении от цели ставят работника или подразделение в невыгодное положение);

18) многоаспектности;

19) прозрачности (единая доступная терминология, концептуальное единство системы управления персоналом);

20) комфортности (обеспечение максимума удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком).

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

1) концентрации:

a) концентрация усилий работников каждого подразделения и всей системы управления персоналом на решение основных задач;

b) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом для устранения дублирования;

2) специализации (разделение труда в системе управления персоналом, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении функций);

3) параллельности (одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом);

4) адаптивности = гибкости (приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы);

5) преемственности (наличие общей методической основы проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление);

6) непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или ее подразделений, уменьшение времени прослеживания документов и пр.);

7) ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом);

8) прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения; бывает горизонтальная и вертикальная - взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Методы построения системы управления персоналом - инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Все методы анализа и построения системы управления персоналом можно классифицировать на 5 групп:

1) методы обследования - сбор данных (самообследование, интервьюирование, активное наблюдение рабочего дня, моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ);

2) методы анализа (системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, метод последовательной постановки, сравнений, динамический метод, метод структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирование, функционально-стоимостного анализа, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный анализ, опытный, матричный);

3) методы формирования (системный подход, аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирование, функционально-стоимостного анализа, структуризации целей, опытный, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологический анализ);

4) методы обоснования (аналогий, сравнений, нормативный, экспертно-аналитический, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предполагаемых вариантов, функционально-стоимостный анализ)

5) методы внедрения (обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций, функционально-стоимостный анализ).

Системный анализ является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов, выявление их взаимосвязей между собой и с внешней средой и сведение их в единую картину. Внешней средой для управления персоналом являются другие подсистемы управления данной организации, внешние организации.

Экономический анализ состоит в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказания услуг.

Метод декомпозиции: разъединяет сложные явления на более простые для более полного проникновения в глубь явления.

Метод последовательной подстановки: с его помощью изучается влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений: с его помощью сравнивается системы управления персоналом данной организации с передовыми организациями, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сравнивать следует сопоставимые, однородные системы.

Динамический метод: расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений для отражения устойчивых тенденций. Используется при исследовании количественных показателей, характеризующих системы управления персоналом

Метод структуризации целей: количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Необходимо обеспечить взаимоувязку, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод: привлечение высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом к процессу совершенствования. Важно проработать формы систематизации, записи и мнения экспертов для выявление основных направлений совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причин недостатков. Наиболее эффективен при многошаговой экспертизе, т.к. эксперты не обладают едиными критериями оценок.

Нормативный метод: применение системы нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, разделение труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод: установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявлении степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа: позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнение какой-либо функции, при котором наименьшие затраты и наибольшая эффективность конечных результатов.

Метод главных компонент: отражает в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей, что позволяет сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод: с его помощью производятся балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный, регрессионный анализ: установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод: основывается на опыте предыдущего периода данной системы управления персоналом и опыте иной аналогичной системы.

Метод аналогий: применение организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Он должен разработать типовые решения и определить границы и условия их применений.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур: типовые блочные решения увязываются вместе оригинальными организационными решениями в единой организационной системы управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний: коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей (суть метода - возникновение потока идей; цель - выявить максимально большее число вариантов путей совершенствования системы управления персоналом).

Метод коллективного блокнота: сочетает независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании.

Метод контрольных вопросов: активизация творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка вопросов, форма которых содержит подсказку, как следует решить задачу.

Метод 6-5-3: систематизация процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом (каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе по 3 идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе предложенных пишут еще по 3 идеи и т.д.). По окончании на 6 листах будет записано по 18 вариантов решения проблемы (всего 108 вариантов).

Морфологический анализ: средство изучения всех возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Суть: сложную задачу надо разбить на мелкие подзадачи, которые легче решить.

Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом

Функционально-стоимостной анализ системы управления персоналом - метод технико-экономического исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации.

Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Функционально-стоимостной анализ системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом.

Функционально-стоимостной анализ системы управления персоналом включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом.

На информационном этапе собираются, систематизируются и изучаются сведения, характеризующие систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления.

Аналитический этап -- наиболее трудоемкий. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины ее несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе выдвигаются идеи и способы выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать методы творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологического анализа и др. Выбор метода поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления персоналом.

На исследовательском этапе подробно описывается каждый отобранный ранее вариант, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления персоналом, разработанный с использованием ункционально-стоимостного анализа системы управления персоналом. и принимается решение о порядке его внедрения; составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом.

На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности его реализации.

Методы управления персоналом

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

1. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться
также коллективными договорами.

Гарантии к компенсации. Гарантии -- это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации --это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

· при направлении в служебные командировки

· при переезде в другую местность --

· при исполнении государственных или общественных обязанностей;

· при совмещении работы с обучением;

· при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

· при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска ;

· в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

· в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

· доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

· надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

· надбавки за классность водителям и машинистам;

· надбавки за ученые степень и звание;

· персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

· доплаты за ненормированный рабочий день;

· оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

· доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

· увеличении объема товарной продукции, работ и услуг;

· росте производительности труда;

· повышении качества продукции, работ и услуг;

· экономии ресурсов и т.п.

Премия за основные результаты труда , так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

· смерть сотрудника или его близких родственников;

· свадьба сотрудника или его близкого родственника;

· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

· приобретение путевок к очередному отпуску;

· завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.)

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Основные цели льгот:

· мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией;

· предоставлять финансовую помощь и обеспечивать доходами в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации) для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

· демонстрировать заботу организации о потребностях работников;

· предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция -- ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

· закрепляют право собственности и участия в прибылях;

· являются формой дополнительной оплаты труда;

· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация -- эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи -- получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

· незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;

· отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;

· задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не ниже 1/300величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день практического расчета включительно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.

Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.

Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в
результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.

Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

· когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

· недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу;

· умышленного причинения ущерба;

· причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

· причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

· причинения ущерба в результате административного проступка, если ущерб установлен соответствующим государственным органом;

· разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

· причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.

Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками -- отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность в без документарной форме лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение ущерба заключается в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.

Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан дать объяснение в письменной форме причин возникновения ущерба.

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности задействия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.

Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно - хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

· предупреждение -- мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

· административный штраф -- денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, не должен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо -- одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);

· возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

· конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

· лишение специального права (например, управления транспортным средством);

· административный арест;

· дисквалификация -- лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

· превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

· самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

· нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов).

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом,
отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

· формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

· создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

· формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

· минимизация межличностных конфликтов;

· разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

· рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

· формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

1. Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем-лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

...