Методы управления персоналом

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Поэтому при работе с директором авторитарного типа моя главная задача, как менеджера по персоналу, ввести определенный алгоритм работы: проблема - задача - решение - ответственные - сроки.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса.

По моему мнению, разумно и эффективно будет выбрать 3 вариант, провести разговор с директором следующим образом: «Евгений Васильевич, я согласна с Вами, проблемы есть. Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Давайте переведем эти проблемы в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.

Можно предложить директору эффективный метод - проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.

Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача - предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).

В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.

2. Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». На Вашем предприятии открыта вакансия на замещение должности Начальника отдела маркетинга. Одно из предложенных резюме Вас особо заинтриговало. Вы назначаете собеседование кандидату. На собеседование пришел претендент, мужчина 28 лет. Данные его резюме, компетентность и опыт работы превышают ваши ожидания. Это «именно тот», кого вы так долго искали.

И вот соискатель сидит перед вами в весьма небрежной позе. Одна из первых его фраз звучит так: «Ну, давайте, задавайте мне свои вопросы. Я даже знаю, о чем именно вы меня спросите. Я все вопросы знаю наизусть».

Каковы Ваши действия в ходе собеседования? Почему кандидат так себя ведет и чего он хочет добиться этими словами? Точку зрения обоснуйте.

Анализ ситуации кейса

Для меня, как для менеджера по персоналу ситуация крайне неприятная.

Скорее всего, на собеседование пришел явный «провокатор», который старается с первых минут показать свой ум, самооценку, уверенность, возможно, самоутвердиться в моих глазах. Возможно, такое поведение объясняется тем, что соискатель хочет перехватить контроль над ситуацией, диктовать свои условия, правила беседы, доминировать. Таким поведением претендент пытается показать, что он заинтересован в нашей компании меньше, чем мы в нем. И тем самым пытается обеспечить залог того, что мы пойдем на его условия. Самое главное для меня в этой ситуации - не включаться в спор, поскольку тогда я смогу уйти от собственного алгоритма собеседования, начну играть по навязанному претендентом сценарию.

Кроме того, так как у претендента весьма хорошее резюме, может оказаться так, что кандидат продвинут в вопросах рекрутинга. Допускаю, что опытный кандидат ознакомлен с литературой по рекрутингу, кроме того побывал уже на многих собеседованиях и действительно знает эти вопросы наизусть.

Возможные варианты решения кейса

В данной ситуации я, как менеджер по персоналу могу продолжить собеседование следующим образом:

1. «Очень хорошо, что вы их знаете. Давайте начнем наше собеседование».

2. «А почему вы думаете, что знаете, какие вопросы я собираюсь задать?».

3. «Вы пришли на собеседование. Значит, заинтересованы в этой работе. Поэтому, будьте добры, ведите себя уважительно».

4. «Вы слишком самоуверенны. Не боитесь, что это качество помешает вам в трудоустройстве?».

5. «Очень хорошо, что Вы их знаете. Чувствуется что, вы подготовлены к собеседованию. Это характеризует Вас как перспективного кандидата».

Оптимальное решение кейса

Самое главное для меня, как для менеджера по персоналу, в этой ситуации - не включаться в спор, а варианты ответа 1-4 явно будут провоцировать и собеседника, и менеджера на конфликт, спор.

Поэтому оптимальный вариант - 5 вариант. В сложившейся ситуации имеет смысл ответить кандидату следующим образом: «Очень хорошо, что Вы их знаете. Чувствуется что, вы подготовлены к собеседованию. Это характеризует Вас как перспективного кандидата. Вы меня заинтриговали. Вот Вам лист бумаги, напишите эти вопросы и сразу ответы. Мы потом сравним Ваши вопросы с моими. Сколько Вам на это потребуется времени?».

Таким образом, я использую метод - «проверка деятельностью». Это сможет немного «успокоить» кандидата. Возможно, он начнет понимать, что за произнесенные слова нужно отвечать. Если кандидат согласится и составит список вопросов с ответами, кроме того они действительно в основной своей массе сойдутся с моими, я постараюсь узнать, откуда он знает эти вопросы (литература, тренинг…). Как на его взгляд нужно отвечать на эти вопросы. Каковы ожидания ответов менеджера по персоналу, на его взгляд. Тогда станет ясно - это излишняя самоуверенность или он действительно подготовлен.

Если подготовлен, то это увеличит его шансы на положительный исход собеседования.

Если же кандидат откажется, начнет использовать отговорки или не сможет составить список вопросов, это явно говорит об его излишней самоуверенности, желании защититься нападением. Но собеседование прерывать я не стану (ввиду положительного резюме) и попытаюсь еще дополнительно проверить кандидата.

Кроме метода «проверка деятельностью» я максимально приложу усилия для проведения «стрессового» собеседования с кандидатом, представлю (пропиарю) ему наше предприятие так, чтобы он задумался о своём собеседовании, кроме того протестирую кандидата, расскажу о результатах теста. В конце собеседования обязательно попрошу его дать контакты коллег, с которыми он работал в целях его характеристики и рекомендации (но скорее всего, звонить им не буду, а просто посмотрю на его реакцию).

И не смотря на исход собеседования, обязательно закончу его фразой: «Спасибо, что уделили внимание нашему предприятию. О результатах собеседования мы Вам обязательно сообщим».

Бизнес-кейс «Мотивация персонала»

Компания N, находящаяся в г. Екатеринбурге, столкнулась со следующей проблемой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал?

Компания N работает на рынке Екатеринбурга с 1992 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания занимается розничной торговлей сложной индивидуальной продукцией, спрос на которую является постоянным (кривая эластичности спроса практически вертикальна). У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре.

Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет.

По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты.

Также у N имеются серьезные конкуренты, специализирующиеся только на одном направлении продукции, которую предлагает компания N. Данное направление руководство компании долго не считало приоритетным, поэтому потенциальные покупатели лучше знакомы с предложениями конкурентов. Около года назад, когда компания N имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта.

Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. N достаточно успешно погашает кредиты.

Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство N всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки.

Помимо заработной платы консультанты имеют социальный пакет согласно КЗОТ (больничные, выплаты в пенсионный фонд, дотации на детей и т.п.), свою недорогую столовую. Компания N придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по-белому». В компании традиционно весело проходят корпоративные праздники. У конкурентов социального пакета нет, и работать в компании N считалось очень престижно.

Сегодня ситуация практически не изменилась. Остался весь социальный пакет, зарплата не повышалась давно, но соответствует средней по городу среди продавцов-консультантов. Однако, конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у N в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты меж собой обсуждают свое желание уволиться.

Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.

В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом - 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, т.к. товар достаточно сложный. Количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда могут появиться очереди. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.

Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

Анализ решений.

Прежде всего руководству компании N хотелось бы поблагодарить всех участников конкурса за предоставленные решения. На данную задачу было получено 13 решений. Конечно, в связи с требованиями конфиденциальности компания N и реализуемая продукция были описаны весьма приблизительно, поэтому глубокий анализ, по мнению экспертов, для участников был затруднен. Тем не менее, почти все неплохо справились с задачей. Эксперты отметили, что неблагоприятное впечатление производили на них такие «незначительные» моменты как небрежность в оформлении, большое количество грамматических и синтаксических ошибок в тексте (участник недостаточно внимательно все проверил, значит, делал кейс в последний момент, на бегу и не внимательно).

Ошибки другого рода, на которые эксперты обратили внимание, чаще всего связаны с невнимательным прочтением текста самого кейса. Среди них можно упомянуть следующие:

-в трех решениях встречались предложения принять экстренные меры по удержанию двоих продавцов-консультантов, которые «собрались» увольняться, хотя в тексте задачи сказано, что они УЖЕ уволились. Даже если бы консультанты к тому моменту только бы подали заявление об уходе, то, по мнению руководителя предприятия, удерживать их экстренными мерами было бы ошибкой. Для компании эти 2 продавца не являются уникальным персоналом, поэтому меры по их удержанию должны были бы в равной степени применяться и к другим консультантам, а это уже совсем другой масштаб;

-некоторые участники предлагали в качестве основной политики развития бизнеса пользоваться инвестиционными кредитами с целью вывести собственный оборотный капитал из основных фондов и «направить его на основное и вспомогательное производство». Компания N развивается именно за счет кредитов, однако и кредиты надо отдавать, потому что в стране еще не созданы условия для перманентного существования в долг;

-практически в каждом решении так или иначе встречается предложение перейти на полную или частичную выплату зарплаты «в конвертах», хотя в тексте было сказано - компания N придерживается политики максимально легально бизнеса. Во времена «черной зарплаты» компания сталкивалась с шантажом сотрудника, которого пришлось уволить, с тех пор вопрос о выдаче денег в конвертах закрыт. Руководство фирмы вообще не считает этот ход решением, скорее уходом от него. Легальное ведение бизнеса на сегодня является гораздо более дальновидной политикой, чем нелегальные схемы;

-некоторые предлагают «сократить социальный пакет», однако это сокращение опять же приведет к нарушению действующего законодательства, т.к. весь предоставляемый компанией соц.пакет не выходит за рамки КЗОТа, о чем и сказано в тексте кейса.

Откровенно утопический характер носят такие предложения, как дать возможность консультантам и другим сотрудникам, помимо дирекции, участвовать в разработке стратегического плана развития предприятия или побеседовать с каждым сотрудником (кажется, их не очень много) о том, какую систему оплаты он бы предпочел. Первый вариант напоминает «каждую кухарку, которая может управлять государством». Компания N - закрытое акционерное общество, и именно совет акционеров решает вопросы по стратегическому развитию. Возможно, автор имел в виду одну из известных методик бизнес-консультирования, когда весь персонал компании уезжает на 2-3хдневный семинар, задачей которого является совместная выработка миссии и стратегии компании. Стоит сказать, что передовые консультанты давно отказались от этого метода.

Второе предложение - беседа с каждым сотрудником на предмет выявления подходящей для него системы оплаты подразумевает неоправданные трудозатраты со стороны руководства. Однако рациональное зерно в данном решении присутствует. Так, Стариков Евгений, занявший третье место, вместо индивидуальных бесед предложил провести тестирование-анкетирование «с целью выявления личностно-смысловых мотивов деятельности персонала (таких как профессиональный интерес, благоприятный психологический климат, творческая реализация и пр.)» и даже посоветовал для снижения издержек подключить к исследованию студентов-психологов. Учитывая тот факт, что в психологии достаточно методик на выявление мотивации, такой вариант кажется эффективным, и руководство уже «зреет» для того, чтобы такое исследование проводить. В конце концов, те же беседы может проводить не руководитель, а психолог.

Многие решения имели один и тот же недостаток - отсутствие стратегического подхода. Они состояли из одного или многих (до 12) пунктов, которые вкратце можно охарактеризовать как «к вопросу о мотивации персонала». Стоит обсудить наиболее часто встречающиеся:

1. Оплата медицинской страховки (медосмотров, абонементов в тренажерный зал и т.п.). Вариант правильный с точки зрения учебников, но в данном случае это будет тот же самый социальный пакет, который не очень-то удовлетворяет потребностям консультантов.

2. Выдача кредитов (или поручительство в банке) на крупные покупки.

Надо сказать, что руководство компании дает поручительство тем сотрудникам, которые достаточно давно работают. Одно время пытались выдавать кредиты самостоятельно, надеясь, что персонал подойдет к этому предложению «с умом» и будет просить кредит только на «самые важные и необходимые покупки». Но когда за кредитами обратились ВСЕ, эту практику прикрыли, так и выдав ни одного кредита. Оказывается, у каждого свое понимание важности, и свои ценности, а чтобы выявить ценности персонала, опять же стоит вернуться к идее психологического исследования.

3. Проведение конкурсов на звание лучшего консультанта месяца (года и т.п.) по различным критериям (объем продаж, самая «сложная» продажа месяца, самое большое количество клиентов и т.п.), а также размещение в торговых залах досок, на которых были бы вывешены фотографии консультантов и личные презентации. Предложение наиболее полно раскрыто в работе Галины Сосяк. Как ни странно, но традиции «соцсоревнований» имеют большой успех и по сей день.

Подходы, которые будут описаны далее, могут, на наш взгляд, претендовать на звание стратегических. Например, Устинов Дмитрий предложил сократить издержки за счет точки в Торговом центре, тем более что ее существование «не соответствует концепции развития компании, так как, по словам руководства, такой сложный товар должен продаваться в крупном салоне, где имеется все необходимое оборудование». Правда, возникает вопрос, как поступать с занятым там персоналом. Такой ход сократит издержки, но может не повысить мотивацию.

Байшев Дмитрий предлагает ход, который тоже напрямую не способствует повышению мотивации, но возможно, позволит увеличить прибыль. Он рекомендует включить в комплект «сопутствующих» услуг «услуги по кредитованию, страхованию и т.д.».

Более подробно хотелось бы остановиться на лучших трех решениях, которых также отличает стратегический подход.

Третье место занял уже упомянутый Евгений Стариков. Выводы, которые он сделал: «Итак, для решения поставленной задачи необходимо: 1. Максимально использовать личностно-смысловые мотивы деятельности каждого консультанта, выявленные с помощью психолога (см. выше - прим. моё); 2. Осуществить эффективное использование переменной части з/п для мотивации консультантов. …дифференцированно подойти к типам товаров для стимулирования спроса на конкретные виды продукции и нивелирования колебаний спроса на величину вознаграждения консультантов...; 3. Оптимизировать накладные расходы для поиска резервов».

Второе место у Шведчикова Алексея, который предложил два пути решения: быстрый и медленный. Хотя сами по себе пути не применимы полностью, рациональное зерно есть в каждом из них. Так, Алексей предлагает провести «аттестацию по компетенциям» как основание для сокращения консультантов, а также изменить систему оплаты труда, пересмотрев распределение премиальной части таким образом, чтобы отправной точкой являлась эффективность работы продавца. Ниже Вы увидите, насколько решение Алексея близко к тому, что в итоге предпринято руководством фирмы.

Наконец, победа в номинации «Лучшее бизнес-решение» досталась Кокурину Дмитрию. Его решение было не просто самым объемным, но и самым проработанным. Его предложения включали в себя все(!) остальные. Каждое предложение он подкреплял соответствующей схемой или таблицей, которые, внеся незначительные изменения, можно было сразу применить на практике. Прежде всего, Дмитрий выдвигает постулат о том, что «не бывает системы вознаграждения, полностью и долго удовлетворяющей всех сотрудников, и что удовлетворенный сотрудник - «плохой сотрудник». С этой точки зрения нет ничего плохого в том, что ситуация подсказывает необходимость смены системы оплаты «путем перераспределения существующих выплат без изменения размеров». Систему материального стимулирования Дмитрий рассматривает по трем блокам: оклад, премии и бенефиты (от англ. benefits - выгоды). Что касается оклада и премий, то смысл предложенных Дмитрием схем сводится к тому, чтобы дифференцировать размеры выплат, исходя из многофакторного анализа вклада каждого консультанта. Премии следует соотносить с поставленными каждому консультанту бизнес-задачами. Эти задачи ставятся исходя из результатов аттестации или других оценочных процедур. При этом необходимо оговорить правила игры, т.е. «для начала ввести такую систему параллельно и не использовать какое-то время для окончательных расчетов». В блоке «Бенефиты» Дмитрий объединил все, сказанное другими участниками «к вопросу о мотивации персонала». Он показал достаточно глубокое понимание вопроса, когда предложил при подборе персонала ориентироваться на тех людей, у которых есть семья и дети, и для которых имеющийся социальный пакет является важным. К слову сказать, компания N делает так уже много лет. Компания N уже сделала определенные шаги на пути решения заявленной проблемы. Прежде всего, решено изменить систему оплаты. Понаблюдав за работой персонала, руководители компании заметили, что мастерство консультанта проявляется прежде всего там, где он предлагает клиенту сложный и еще мало знакомый потребителям товар или услугу. Действительно, одну и ту же потребность клиента можно удовлетворить несколькими путями. Есть путь, который знает клиент, и за которым он пришел. А есть другой, часто более оптимальный, но новый - клиент о нем еще не знает. В ассортименте товаров компании N имеется такой, который требуется всем(!) людям после 40 (основным посетителям салонов), но это новшество для российского потребителя, к тому же для его продажи консультанту необходимо делать сложные индивидуальные измерения. Вероятность ошибки консультанта велика, и непрофессиональные продавцы избегают предлагать этот товар, заменяя его громоздким, неудобным, но более простым и дешевым. Соответственно, теперь консультантов поделили на категории (исходя из анализа продаж за последний год), и у каждой категории свой месячный план продаж именно этого вида товара. Оклад выплачивается исходя из категории, а премии - из выполнения плана. Каждый месяц консультанты должны «подтверждать» свою категорию продажами, иначе есть вероятность попасть в более низкую категорию. Если план не выполнен, консультант не получает премию, если план не выполняется в течение 2-х месяцев, то консультант переводится на одну категорию ниже. Если план перевыполнен на уровне более высокой категории в течение 2-х месяцев, то консультант «повышается».

Данная схема, во-первых, была хорошо воспринята персоналом! Во-вторых, она позволяет, не повышая объем выплат, дифференцировать продавцов по объективному критерию. Руководство компании считает, что эта схема позволит им избавиться от пары некомпетентных продавцов посредством своеобразного «давления» маленькой зарплатой. Существуют и другие достоинства такой схемы.

Кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Ситуация.

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.

Основное направление деятельности компании - услуги.

Текучесть персонала на уровне 5-6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 долларов США после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10-15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации

Вопросы

Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?

А вот мое решение кейса 3.

Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.

Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников).

Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать.

В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы - об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России.

Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя - правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени.

Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия - одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.

Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели - для чего необходима мотивация:

1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;

2. привлечение и закрепление квалифицированных работников;

3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам;

5. вовлечение работников в инновации;

6. социальная защита работников.

Необходимо также знать

1. наблюдение, экспресс-диагностика

2. контент-анализ

3. экспертная оценка

4. интервью

5. анкетирование

6. тестирование

7. оценка по Case

При разработке системы мотивирующих мероприятий нужно опираться на следующие принципы:

1. принцип справедливости

2. доступность информации для персонала

3. простота, понятность критериев оценки

4. объективность оценки

5. учет временного фактора

6. оценка руководителя и самооценка сотрудника

7. ожидания сотрудников

8. закон доминирующей потребности

9. гибкость и адаптивность мотивации

10. готовность к неожиданным реакциям сотрудников.

При внедрении системы мотивации следует совершить следующие шаги:

Шаг 1- поддержка и совместное обсуждение с руководством.

Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.

Шаг 2 - изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

Одного не устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого- недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед компанией не оценены в должной мере). Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, как отмечает Татьяна Андреева, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой.

Шаг 3- выбор и применение эффективных механизмов мотивации. Встречаются и используются следующие способы:

Среди нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные социальные льготы - нормированный рабочий день, оплата больничных листов, обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи, Социальные льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему мотивации.

предоставление туристических путевок., организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.

Поощрение рождаемости - сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.

Предоставление возможности обучения. Лучшие получают шанс для развития. Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия - система кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы сотрудники могли повышать свою квалификацию

Возможность продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает перспективу долгосрочного развития для многих Это не только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной культуры.

Статусные поощрения лучших. Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, Разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.

соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно». Естественно, элементы прежней системы «воспитания» персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».

Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. «Одна из компаний письменно благодарила жен за то, что их моральная поддержка, домашний уют, помогли мужьям стать хорошими работниками, - рассказывает Татьяна Андреева. - Эти акции имели двоякий эффект: с одной стороны, работники были благодарны за внимание к их семьям, что укрепляло лояльность этих людей к компании. С другой стороны, жены, не получавшие писем, обижались, и это подталкивало мужей больше выкладываться на службе».

Формирование групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы предприятия - к примеру, организацию сбыта, франчайзинг. За время работы групп много проблем решается, и немало проектов реализовывается, - то есть и молодежь может себя реализовать, и предприятию польза.

А вот очень интересный пример личностно ориентированной программы работы с персоналом, которая учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему-то всегда не хватает времени. Она включает несколько этапов.

1. Составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путевок на отдых лучшим работникам, свободный график посещения и т. д.

2. Каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса.

3. Руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворенности результатами работы сотрудника.

Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются.

Список литературы

1) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.,2005.

2) Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

3) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.,2002.

4) Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 1995.

5) Веснин В.Р. Управление персоналом. М.,2007.

6) Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.,2004.

7) Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М., 2008

Размещено на Allbest.ur

...