Сущность и функции менеджмента

Под сложностью внешней среды понимается число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию[9,50]. Количество факторов, на изменения которых организация обязана реагировать, зависит от сложности производства: числа используемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификации сотрудников, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др. Уровень вариантности или изменения факторов определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды.

Более сложная внешняя среда характерна для организаций, использующих в производстве многочисленные и разные технологии. Для данной группы организаций характерна и повышенная подвижность среды, которая предполагает относительно высокую скорость изменений в их окружении.

Подвижность среды -- это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью [11,143]. Вместе с тем изменение внешней среды вокруг одних организаций является более медленным (производство мебели, тары, пищевых продуктов), другие же имеют особо подвижную среду (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные цехи, вспомогательное производство и т. п.).

Неопределенность внешней среды зависит от количества информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть достаточно надежная информация.

В целях улучшения характеристик внешней среды и минимизации транзакционных издержек организации идут на установление договорных отношений и долговременного партнерства между производителями и снабжающими компаниями.

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, политическая стабильность отличаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде своей страны, велика опасность ошибочных решений.

Анализ внешней среды и получение данных о факторах, которые представляют опасность или открывают все возможности, облегчают руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие факторы способствуют достижению целей? Какие факторы и воздействия мешают достижению целей организации?

20. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации -- это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Таблица 1.2

Сравнительные характеристики типов структур управления

Иерархический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, Саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за Интегрированными проектными группами

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

22. Множество типов и особенно видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные. К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития. К особенным структурам: формы собственности, принципы организации управления, типы связей. К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.). Следовательно, организационные структуры можно классифицировать по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные, по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные; по способу принятия решений - коллегиальные и командные; по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации; по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем; по типам связей - координационные и корпоративные; по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Организационные формы управления предприятиями. Разнообразие организационных структур и форм их образования в условиях развивающегося рынка продолжает расширяться. Прежде всего, это касается предприятий. Охарактеризуем наиболее распространенные здесь организационные формы.

Завод (фирма) - первичная форма кооперации работников, объединенных производством однотипной продукции.

Комбинат (от лат. combinare - соединять, сочетать) - объединение предприятий (заводов), разных по технологии, но связанных по кооперации. Комбинатом может быть административное объединение предприятий одной отрасли; объединение предприятий местной (кустарной) промышленности; объединение учебных заведений производственного назначения - учебный комбинат.

Трест - наиболее жесткая форма управления объединенными предприятиями, при которой полностью утрачивается юридическая и хозяйственная самостоятельность, входящих в объединение предприятий.

Концерн (англ, concern) - наиболее развитая форма кооперации предприятий, осуществляется посредством системы участий, финансовых связей, договоров по интересам, личных УНИЙ. Концерн может быть вертикальный, горизонтальный, координационный, международный, транснациональный, федеральный и др.

Консорциум (от лат. consortium - соучастие, сотоварищество) - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение. Консорциум может быть банковский, гарантийный, финансовый, подписной и т.д.

Синдикат (от греч. syndikos - действующий сообща) - объединение однородных промышленных предприятий. Создается в целях сбыта изделий через общую продажную контору, организованную в форме особого торгового товарищества (акционерного общества), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своих изделий. Синдикат как форма объединений получила широкое распространение при создании отраслевой системы управления в России в начале 1930-х годов.

Пул (от англ, pool - буквально общий котел) - форма объединения, имеющего обычно временный характер. Бывают торговые, биржевые, патентные и другие пулы. В них устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, которая поступает сначала в общий фонд, а затем распределяется в установленной заранее пропорции. Данная организационная форма управления получила широкое распространение в мире.

Холдинг (от англ, holding - владение) - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью акций, которыми она владеет. Холдинг в большинстве случаев имеет решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью - чистый холдинг.

Отечественные предприятия довольно часто меняют организационную форму своего бытия. Это определяется целым рядом причин.

Во-первых, участившийся переход собственности из рук в руки, исчезновение одних и возникновение других партнеров вместе с постоянно происходящими изменениями "правил игры" на рынке диктуют частую смену целей, стратегий, принципов организации.

Во-вторых, категория "акционирование" применительно к отечественным предприятиям рассматривается довольно односторонне: как самостоятельное функционирование собранного капитала, но забывается понятие ответственности перед вкладчиками и производственным персоналом за свои действия.

В-третьих, нужны гибкие, легко адаптирующие организационные структуры, быстро реагирующие на достижения в научно-техническом прогрессе, на процессы диверсификации производства при конверсии предприятий оборонного промышленного комплекса.

В-четвертых, имидж предприятия, патриотизм и признание акционированного предприятия "своим домом". Создание для этой работы соответствующей организационной структуры.

Следует отметить, что организационные формы управления имеют как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Вертикально интегрированные структуры отождествляют отраслевое управление, а горизонтальная интеграция отражает потребности территориального управления.

Организационные формы территориального управления. С точки зрения регионального обобществления и адекватных горизонтально интегрированных структур (территориального управления) можно выделить следующие организационные формы.

Ассоциация (от лат. associatio - соединение) - добровольное объединение юридических, физических лиц. Ассоциации имеют различную целевую направленность: экономическую (ассоциации экономического взаимодействия), технологическую (ассоциация воздушного транспорта), функциональную (ассоциация аудиторов, бухгалтеров), административную (ассоциация губернаторов, городов).

Свободные экономические и другие зоны (СЭЗ) - широко открытые для движения товаров, капиталов и рабочей силы территориальные анклавы, в которых создаются наиболее привлекательные налоговые, таможенные, финансовые, правовые условия для деятельности иностранных и местных предпринимателей. На территории СЭЗ действуют предприятия различной национальной принадлежности и любой формы собственности.

Создание социальной и инженерной инфраструктуры мирового уровня на территории свободной экономической зоны полностью ложится на принимающую сторону и требует колоссальных затрат (до 80 млн долларов на 1 кв. км). Поэтому СЭЗ, за редким исключением, охватывают небольшие территории, до 2-3 кв. км.

В зависимости от целей и задач, стоящих перед СЭЗ, они подразделяются на несколько видов. К зонам свободной торгов-ми (ЗСТ) относятся части территории либо морского порта, либо железнодорожного пограничного перехода, либо речного порта, аэропорта, имеющего оборудование для хранения и переработки продукции. Экспортно-производственные зоны (ЭПЗ) -являются территориальными анклавами, имеющими особый экономический статус, включающий, помимо свободного таможенного режима, льготы в области налогообложения, платежей за ресурсы и услуги, валютного контроля. Технопарки, технополисы (ТП) относятся к свободным зонам довольно условно. Однако льготный режим, действующий для предприятий, входящих в технопарки и технополисы, имеет целевое назначение - создание на базе фундаментальных разработок наукоемких технологий и ускоренное внедрение их в производство с целью обеспечения в передовых отраслях научно-технического прогресса. Это особенно касается предприятий оборонного комплекса. Наконец, узкоспециализированные зоны (например, туризм, охота, спорт, гостиницы).

Территориально-производственный комплекс - взаимосвязанное научно обоснованное сочетание размещения различных предприятий и расселения на общей территории, которое может дать большую экономию средств в масштабе всего народного хозяйства, повышая производительность труда, обеспечивая решение проблем охраны природы, улучшения условий жизни, труда, отдыха людей.

Эффективность ТПК достигается рациональным государственным регулированием размещения взаимосвязанных предприятий (на основе кооперирования и комбинирования). Они работают на единой транспортной, энергетической и строительных базах, а также за счет рационального использования природных, трудовых ресурсов, вторичного сырья, отходов. Следует отметить, что наибольшая эффективность ТПК обычно достигается при государственном регулировании процесса его формирования и развития. Никакая другая управленческая структура в финансовом, научно-техническом, материальном, кадровом отношениях не сможет поддержать развитие территориально-производственных комплексов. Поэтому данная организационная форма может принести больше пользы в традиционных сферах проявления и защиты государственных интересов, и прежде всего в военно-промышленном комплексе.

Накопленный опыт и действующие в настоящее время структуры показывают, что в ряде случаев организационные образования выполняют функции, которые малоэффективны для предприятия, региона, общества, а могут быть и вредны. Это в первую очередь касается предприятий (легальных и нелегальных) теневой экономики.

Обнаруживается противоречивое явление: деятельность предприятия может быть экономически вредной для государства и социально вредной для общества, однако оно процветает и расширяет сферу своей деятельности. Это так называемые паразитические структуры производства и управления. Их можно запретить, но нельзя реально уничтожить - они возродятся в нелегальных формах. Это предприятия, производящие социально вредные продукты - алкоголь, наркотические вещества, табак и др. Для сохранения социальной стабильности в обществе эти социально вредные структуры не ликвидируются, а контролируются государством.

По мере укрепления рыночных организационных отношений происходит формирование новых организационных структур управления, которые представляют собой систему принципиально новых элементов, действенность которых обусловлена объективными факторами развития общества. Влияние последних предопределило создание единого мирового механизма хозяйствования, без учета которых Россия не может рассчитывать на социальный, экономический, научно-технический и политический прогресс.

Организационные структуры и формы в органах власти. Сложность формирования организационных структур по всей вертикали власти состоит в том, что механизм реализации функций и принципов управления должен быть адекватен механизму рыночных реформ. Для этого необходима административная реформа, которая сопровождается изменением системы исполнительной власти, структуры ее органов, четкой дифференциации их правового статуса.

Иначе говоря, концепция перестройки организационной структуры базируется на положениях, требующих, с одной стороны, отказа от старых стереотипов управления, морально изношенных структур, форм взаимодействия с субъектами собственности и хозяйствования; с другой - широкого вовлечения в преобразованные структуры управления новых ее элементов, ориентированных на критерии и показатели рыночной экономики, демократичных методов управления.

По мере рыночных преобразований все более усложняются отношения между органами всей вертикали исполнительной власти: президентского аппарата, аппарата правительства, администрации субъектов Федерации и органов самоуправления. В этом направлении в последние годы в России было осуществлено серьезное преобразование: выделено три вида федеральных органов исполнительной власти: министерство, федеральная служба (управление) и федеральный надзор. "Принципиально важно перейти к новой модели, при которой федеральные министерства станут по-настоящему опорными элементами Правительства Российской Федерации, реально и публично ответственными за эффективное проведение государственной политики в определенных для них сферах управления. Другими словами, речь идет о создании правительства, функционирующего как кабинет министров"1. Система сопротивляется рациональным преобразованиям, так как " защищает свои права на получение так называемой "статусной" ренты. Говоря прямо - взяток и отступных"2.

Специфика российской действительности такова, что реформа проводится одновременно на трех направлениях и уровнях. Первое - это развитие и укрепление федеральных, державных институтов и органов управления. Второе - расширение самостоятельности субъектов Федерации в выработке и реализации региональной социально-экономической политики, повышение их ответственности за ее результаты. В-третьих, становление и развитие самостоятельности системы местного самоуправления и других форм негосударственного управления.

Конечно, оптимизация взаимоотношений трех уровней власти - "голубая мечта" структурной реорганизации управления современных отечественных политиков, которая едва ли может быть достигнута в короткое время. Реально в настоящее время решающим органом управления является администрация субъекта Федерации, соответствующие организационные структуры. При этом обращается внимание на выполнение следующих групп функций:

политические, включая распределение полномочий и ответственности между уровнями управления;

структурно-технологические, включая основные направления структурной перестройки экономики, учитывая закономерности рыночных отношений и особенности геополитического и социально-экономического развития конкретной территории);

экономические, среди которых - формирование экономического механизма, обеспечивающего осуществление структурной перестройки экономики региона;

социальные - формирование среди населения нового стереотипа социально-экономического поведения; вовлечение его во все сферы деятельности - от обслуживания социальных отраслей региона до участия в развитии народных промыслов, новых производственных и непроизводственных отраслей.

23. В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

24 и 25. Планирование и организация как функции управления

Планирование - управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).

Планирование (в узком смысле) - процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей. Планирование на микроуровне (в рамках конкретной организации) включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне - это основная форма государственного регулирования объектов управления.

История развития функции планирования в современном обществе.

В дореформенный период в России основным управленческим элементом было планирование. В этот период разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и прочие.

В 90-е годы приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались на различных уровнях: общегосударственном, на региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев: 1) анализ внешней среды; 2) определение сильных и слабых сторон развития; 3) использование имеющихся преимуществ; 4) разработка плана достижения цели; 5) корректировка целей и отклонений; 6) определение целей.

Организация. Эта функция направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Организация - управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений.

Задачи организации: 1. Обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими). 2. Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними. 3. Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Основные этапы функции организации: 1. Создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений. 2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Принципы, которые необходимо учитывать в процессе выполнения функции организации: 1) единство цели; 2) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми входе планирования; 3) поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4) координация различных видов деятельности.

26. Мотивация (стимулирование) - управленческая деятельность, процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависимости от силы воздействия стимулов, мотивов и от ожидаемых результатов.

Возможности мотивации: позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации: 1. Установление целей и задач. 2. Гласность. Наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности. Информация о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность с помощью настроя состязательности. Информация о вознаграждении по результатам работы и объяснение разницы в их размерах помогает избежать чувства несправедливости у сотрудников. 3. Взаимоувязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Сотрудники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. 4. Единство моральных и материальных методов стимулирования. Сочетание денег, материальных благ и похвалы приводит к более эффективной трудовой деятельности работников. 5. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Благоприятный климат в коллективе, эстетичность трудового места положительно влияют на трудовую деятельность. 6. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание выговоров, штрафов могут привести к напряженной обстановке в трудовом коллективе, к сокрытию информации из-за боязни наказания. 7. Учет личных качеств работника. Особенности характера способности, система ценностей определенного человека выявляют факторы мотивации, способные оказать на него наибольшее воздействие.

27. Активность - всеобщая характеристика человека, способность производить общественно значимые преобразования окружающей среды на основе присвоения богатств духовной, материальной и корпоративной культуры организации. Формы проявления активности:

* в творческой деятельности, направленной на решение творческих производственных задач (участие в рационализации и изобретательстве, разработке новых методов труда и т. д.);

* в производственно-экономической деятельности, характеризующей степень превышения работником нормативных показателей труда, качества продукции и т. п.;

* в процессе развития личности вследствие трудовой деятельности посредством повышения квалификации, совершенствования профессионального мастерства, освоения смежных профессий и т. д.;

* в общественной деятельности в сфере производства, направленной на формирование коллективистских отношений, развитие взаимопомощи и сотрудничества, расширение участия работающих в управлении производством.

Социальная активность работника - творческое отношение к труду, участие в управлении производством, а также в формировании личностных установок и ценностных ориентиров, правил совместной работы, в создании на производстве организационной культуры.

Фактор, влияющий на активность человека на производстве:

1) его личностные побуждения, его активная жизненная позиция;

2) целенаправленное внешнее воздействие на человека как объект управления с целью активизации его деятельности.

Факторы, предопределяющие необходимость активизации человеческих ресурсов:

* превращение знания в важнейший ресурс производства и дальнейшего развития экономики;

* осознание людьми своего особого места во всей системе как производственных, так и социальных отношений;

* ориентация людей на собственные интересы, личностные и коллективные ценностные ориентиры. Две стороны активизации человеческих ресурсов: 1) развитие человеческих ресурсов; 2) формирование организационной структуры и культуры организации.

Две стратегии управления активизацией человеческих ресурсов:

Первая связана с обучением людей восприятию нового видения, новой цели, новых технологий и навыков, для того чтобы в результате изменилось их поведение.

Вторая связана с развитием сотрудничества людей, в результате чего работники совместно формируют видения, цели, планы и способы их исполнения. Эта стратегия требует специфической структуры и организационной культуры, на создание которых уходит много времени. Преимущество заключается в том, что не нужно ни с кем ничего согласовывать. Право принятия решений принадлежит сотрудникам, а этим обеспечивается их лояльность по отношению к тому, что им предстоит сделать.

28. Контроль - управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Объектами контроля являются предприятия и организации. Субъектами контроля могут быть руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.

Предмет контроля - это процессы, проходящие в организации или ее элементы.

Инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Этапы функции контроля: 1. Выработка стандартов. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны содержать сроки выполнения работы и критерии, по которым она оценивается. 2. Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе определяют масштаб допустимых отклонений, измеряют результаты, оценивают полученные сведения о достигнутых результатах и сравнивают результаты работы с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. К таким действиям можно отнести устранение отклонений, невмешательство в работы или изменение стандартов.

29. При достижении целей человек, как и организация, сталкивается с различными проблемами. Проблема может возникнуть в двух случаях: во-первых, при отклонении процесса достижения цели от запланированного; во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема рассматривается, как предоставленная возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия которых могут сказаться как на его будущем, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Профессор Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил 4 роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Исходя из этого, управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Цель организационного решения является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение можно трактовать с различных точек зрения:

1. как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

2. как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;

3. как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;

4. как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

5 как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.

Для принятия управленческого решения необходимы:

1. знание проблемной ситуации;

2. наличие четко сформулированной цели или их множества;

3. знание множества ограничений;

4. список альтернатив;

5. наличие правил выбора альтернатив, т.е. должны быть определены критерий качества решения и функция предпочтения;

6. знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого решения;

7. наличие ресурсов, среди которых одним из важнейших является время, имеющееся у руководителя для принятия решения.

Поскольку руководитель любого уровня принимает решения, то можно утверждать, что принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т.е. своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций.

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации (или классификация проблем организации) проводится по различным критериям.

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и др.

2. По длительности действия выделяют следующие решения:

* стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длительный период действия, решение перспективных задач;

* тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

* оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение, выделяют:

* индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

* коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров);

* коллективные, принимаемые всем коллективом организации.

4. По степени определенности используемой информации решения подразделяются:

* на решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной;

* на решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информация недостоверна, противоречива или ее количество недостаточно.

5. По степени уникальности выделяют решения:

* рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

* периодические, которые принимаются с определенной чистотой;

* уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике (уникальность решения субъективна, так как ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной, для другого может быть рутинной).

6.По степени проявления творчества выделяют следующие решения:

* запрограммированные, когда решение - это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции.

* незапрограммированные решения - такие решения требуются тогда, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей не известные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководитель одновременно разрабатывает процедуру выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

7. По степени сложности решения подразделяются на простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто противоречивым критериям. Сложные решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8.По степени охвата объекта управления, относительно которого они принимаются, выделяют решения общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие некоторые стороны деятельности; локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

30. Каждый человек принимает ежедневно решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла. Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека, отношение в его семье, религия и др.

В простых случаях результаты чаще всего соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды.

Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Принятие решений - это осуществление выбора, производимое лицом, на то уполномоченным, на основе установленных правил и подходов, исходя из ряда имеющихся вариантов. Принятие управленческого решения - это система определенных действий, от результатов которых может зависеть вся судьба бизнеса и связанных с ним людей.

В самом общем виде под управленческим решением понимают:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки выработки управленческого решения.

Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понимания сущности и содержания управленческого решения. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами;

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование систем управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

- управленческое консультирование;

- коммуникация с внешней средой.

Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Термин «управленческое решение» представляет собой итог выбора менеджментом из всей совокупности имеющихся возможностей конкретного варианта действий, представляющего собой руководство для коллектива.

Подготовка, принятие и реализация управленческого решения являются процессами сложными и многоэтапными. На этапе подготовки управленческого решения осуществляется изучение особенностей ситуации, сбор, обработка полученной информации, определяются проблемы, требующие своего решения.

На этапе принятия решения происходит разработка и оценка различных вариантов решений. Определяется система действий, происходит выявление варианта решения; делается выбор и происходит принятие наилучшего в конкретных условиях решения.

На этапе практической реализации решения выявляется система мер, необходимых для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом выполнения намеченного, вносятся необходимые коррективы и делается оценка результата, полученного от выполнения решения.

Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникающих проблем в четкой последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия данного решения. Этот этап включает в себя также выявление и анализ проблемной ситуации. Это способствует как определению направления в поисках альтернатив (стратегии), так и исключению альтернатив, лежащих за пределами постоянной цели. Стратегические варианты решения проблем излагаются в сценарии. Сценарии - это вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта. Способы задания целей разные - от простого перечня до построения дерева целей. Цели при этом должны иметь конкретные формулировки и характеристики.

Процесс соотнесения альтернатив с критериями - попытка помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации.

Определение риска требует тщательного рассмотрения каждой из альтернатив и трудностей, которые они включают в себя. Существуют специальные методы расчета риска, основанные на математических теориях. При определении риска рассматриваются два параметра - вероятность и серьезность. Альтернатива, связанная с серьезным, но очень маловероятным риском, может оказаться надежнее, чем связанная с малыми, но неизбежными потерями.

Реализация решений включает:

определение этапов и сроков исполнителей;

обеспечение работ по выполнению;

выполнение и оценку решения.

Практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения идет сбор информации, построения моделей, выбор оценочных критериев. Организация, мотивация, контроль как функции управления должны применяться на всех этапах процесса. В практике достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной мере они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более допустимых средств ее достижения. Это требует возможность возврата с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т.е. процесс должен быть итеративным (обладать контурами обратной связи).

При любой выбранной модели принятия и реализации решений необходимо выделить каждый этап, подобрать исполнителей для него, дать оценку эффективности реализации каждого этапа. Наиболее сложными в реализации и оценках оказываются решения в социально-психологической, этической, эстетической сферах деятельности коллективов.

Выявление оптимального управленческого решения базируется на строгой последовательности его разработки и ориентировано на конкретный желаемый результат (рис. 8.2).

Этапы процесса разработки и принятия управленческого решения:

1) системный анализ состояния бизнеса в целях характеристики проблем, для реализации которых необходимо принимать решения;

2) разработка, обоснование и оценка основных подходов к необходимому решению;

3) принятие решения на основе проведенной ранее работы;

4) организация работы по воплощению в практику намеченного и внедрение системы контроля за реализацией решения;

5) выявление и оценка полученных результатов;

6) изучение и обобщение накопленного опыта.

31. На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными.

Решения - выбор альтернатив (Мескон).

Решения - директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А., Белоусов Р.А.).

Классификация решений:

По степени влияния на будущее организации - стратегические, тактические, оперативные.

В соответствие со временем реализации - долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

По степени обязанности - директивная рекомендательная и ориентирующая.

По функциональному назначению - организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.

По сфере реализации - производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Требования к управленческим решениям:

Иметь ясную цель быть.

Быть обоснованными.

Иметь адресата и сроки исполнения.

Быть не противоречивыми.

Быть правомерными.

Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Формировка органически и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов.

Методы принятия

Метод - способ, прием выполнения тех или иных действий.

Неформальный (эвристический).

Коллективный.

Количественный.

Неформальный - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

...