Оптимальное число участников в творческой группе для проведения сеанса мозговой атаки составляет 5-12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников. Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы.

Метод прямого мозгового штурма пел г. образно использовать:

· при решении изобретательских и рационализаторских задач: - самых различных областях техники и видах деятельности, в т: числе управленческой (по форме, деятельности и глубине проработки);

· на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

· в сочетании с другими эвристическими методами.

Обратная мозговая атака.

В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этсм - закону переход к новому происходит через выявление и устранен; дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака: - генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.

Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключает; в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемо: объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие процесс, сфера обслуживания и т.д.

Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.

Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:

· при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач:

· при разработке технического задания или технического предложения;

· при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: «Интел-Синтез», 1997.

Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается I том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы "неофициальная". После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли "генератора" и "критика".

Метод расстановки приоритетов.

Используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

> - если данный вариант лучше (1,5);

= - если сравниваемые варианты равны (1);

< - если данный вариант хуже другого (0,5).

Обоснование выбора лучшего варианта управленческого решения по методу расстановки приоритетов производится по следующему алгоритму:

определение критериев отбора предпочтительного варианта решения;

сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;

построение матрицы смежности по каждому критерию (А);

определение абсолютного приоритета Р. к а6с;

определение относительного (нормированного) приоритета Р/кот,

построение системы сравнений для критериев и т.д. (как и для вариантов);

вычисление комплексного показателя приоритета варианта

выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному значению комплексного показателя приоритета варианта

Метод дерева решений.

Метод имеет несколько вариаций - дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы.

Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выделяя наиболее приоритетный путь (вариант).

Одним из популярных методов принятия решений являются деревья решений. С помощью этого метода можно принимать решения:

по социальным и макроэкономическим вопросам;

по развитию фирмы или в банковской сфере.

Деревья решений используются также для диагностики в медицине, экономике и бизнесе.

Основное отличие деревьев решений от методов распознавания образов и моделирования состоит в том, что проводимое исследование основывается на логических рассуждениях, а не на вычислениях. Деревья решений - это один из методов построения экспертных систем на основе правил вывода. Такие системы называются системами прямого логического вывода, так как мы начинаем с фактов, в результате приходим к тому или иному выводу

Дерево решений - популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений". Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы".

Основные этапы проведения ФСА.

Подготовительный:

· выбор объекта анализа;

· подбор членов исследовательской рабочей группы для результатов поставленных задач;

· определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный:

· подготовка, сбор информации о данном объекте, раставление приоритетов в информации. ФСА и его аналогах;

· изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить

· прогнозирование конкурентоспособности объектов;

· изучение объекта и его аналогов;

· изучение условий их эксплуатации;

· изучение технологии создания объекта;

· построение структурно-экономической модели объекта;

· анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объектов;

· дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией;

· выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;

· анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений.

Аналитический:

· формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;

· классификация функций;

· построение функциональной модели объекта;

· оценка значимости функций экспертным методом;

· определение материальных носителей соответствующих функции

· оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;

· построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами;

· определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

· формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач ФСА.

Творческий:

· выработка предложений по совершенствованию объекта;

· анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

· систематизация предложений по функциям;

· формирование вариантов выполнения функций.

Исследовательский:

· разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;

· экспертиза подготовленных решений;

· отбор наиболее рациональных вариантов решений;

· создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний;

· проведение испытаний:

· окончательный выбор реализуемых решений;

· технико-экономическое обоснование решений.

Рекомендательный:

· рассмотрение представленных технических решений на научно-техническом совете;

· принятие решения о возможности их реализации;

· согласование мероприятий по реализации принятых решений.

Внедренческий:

· включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;

· контроль выполнения планов;

· оценка эффективности реализации планов;

· стимулирование работников за внедрение методов ФСА

· Метод платежной матрицы

Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

· число альтернативных вариантов разумно ограничено;

· нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).

В данном случае платеж - это денежное вознаграждение за конкретную стратегию (работу) с учетом конкретных обстоятельств.

Если рассматриваемые варианты и платежи представить в виде матрицы, то получится платежная матрица. Менеджер (руководитель) должен объективно оценить вероятность совершения события и рассчитать ожидаемое значение вероятности. Вероятность события варьируется от 0 (когда событие определенно не произойдет) до 1 (когда оно определенно произойдет). Сумма всех вероятностей равна 1. Вероятность может быть определена на основе экспертной оценки руководителя. Она прямо влияет на определение ожидаемого значения альтернативы.

Ожидаемое значение альтернативы определяется как сумма возможных значений (например, прибыли), умноженных на соответствующие вероятности (оценка эксперта). По полученному максимальному значению при заданных критериях менеджер выбирает наилучший вариант. Пример приведен в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Пример определения ожидаемого значения

Вероятность	Результат	Ожидаемое значение =
0,5 0,3 0,2	20 000 28 000 35 000	= (0,5x20 000) + (0,3x28 000) + (0,2x35 000) = 25 400

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Рассмотрим на примере рис. 1.3 сам процесс принятия решения.

Рис 1.3 Процесс принятия решений

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

1.3 Оценка эффективности применения методов управленческих решений

Управленческие решения - один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое - либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера - умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.

Эффективность решений.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

· методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

· методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

· методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

· методы определения значений критериев;

· методы расчета эффектов.

· По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

· методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

· методы расчета в процессе выполнения оценки;

· методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов. И методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

Ш где производится оценка;

Ш когда производится оценка, каков ее процесс;

Ш с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998

Методики оценки эффективности управления предприятием.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.

В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.

Наиболее комплексной является оценка эффективности управления предприятием с точки зрения экономического механизма менеджмента, который включает внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом. Эта оценка позволяет учесть множество факторов, влияющих на систему управления и деятельность по ее совершенствованию, в том числе уровень стимулирования, социально-психологические, коммуникативные и т.д.

Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента. Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента.

В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенной арифметической величины из частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений математических весов для каждой частной оценки эффективности технологических этапов и строго индивидуальными значениями показателей, использованных для расчета частных оценок.

Таким образом, задача оценки эффективности управления предприятием сводится к расчету частных оценок эффективности технологических этапов управления и выработке их математических весов.

Основной проблемой расчета частных оценок эффективности является выработка адекватных критериев. Наиболее приемлемой формой представления частных оценок являются коэффициентный метод представления.

Исходя из этого в качестве наиболее емкого критерия оценки эффективности этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки, в частности - метод номинальной группы.

Для этапа принятия и реализации решений таким критерием может выступить коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Расчет оценки эффективности информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно построить на основе двух показателей: экономического эффекта от информации и стоимости ее приобретения.

Необходимо отметить, что частные оценки эффективности технологических этапов также могут рассчитываться на основе средневзвешенной величины, т.к. сами этапы в свою очередь являются сложными объектами. Математические веса частных оценок эффективности необходимо вырабатывать для каждого конкретного предприятия. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых и трастовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения).

Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Рассмотрим методы принятия решений на конкретном примере, объекте исследования, как торговый магазин "ИРИНА".

Глава 2. Состояние применения научных методов разработки управленческих решений на предприятии и их оценка

2.1 Общая характеристика

ОсОО "ИРИНА" был открыт 27.08.1998г., учредителем Токтохаджаевой Э.М. в соответствии с Гражданским кодексом Кыргызской Республики, Законом Кыргызской Республики "О хозяйственных товариществах и обществах", действующим законодательством Кыргызской Республики и настоящим Уставом. Официальное название юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью "ИРИНА". Юридический адрес Общества с ограниченной ответственностью 720065, Кыргызская Республика, город Бишкек, улица Кольбаева, дом 14 Уставный капитал Общества: 100000 сом.

Магазин "ИРИНА" является коммерческой организацией, созданной в строгом соответствии с нормами Гражданского кодекса Кыргызской Республики и другими законодательными актами Кыргызской Республики. Общество основано на частной собственности и создается в интересах учредителя. В достижении указанных целей Общество, обладая общей правоспособностью, осуществляет все виды хозяйственной и коммерческой деятельности, за исключением запрещенной законодательными актами Кыргызской Республики.

Магазин находится на улице Кольбаева, окружен жилыми, многоэтажными домами, ближайшие магазины в двухстах метрах.

Общая площадь 62 кв. м. в продаже имеются продукты питания и бытовая химия.

Магазин обустроен торговым оборудованием: стеллажами, прилавками, витринами - холодильниками, холодильниками.

Рабочий коллектив состоит из девяти человек:

· Директор

· Бухгалтер

· Продавцы (4 человека, по два человека на отдел)

· Кассиры (2 человека)

· Грузчик

· Уборщица

Согласно штатному расписанию составим структуру организации (см. ри.2.1).

Часы работы с 9⁰⁰ до 22⁰⁰ без выходных.

Одно из направлений совершенствования розничной торговли - её специализация. Она способствует облегчению труда торговых работников и росту его производительности, более эффективному использованию материально-технической базы торговли и оказывает положительное влияние на уровень обслуживания покупателей.

Специализация магазина осуществляться по товарному профилю, функциональности, вид обслуживания.

Специализация магазинов по товарному профилю предусматривает ограничение их деятельности торговлей отдельных видов или групп товаров.

С учетом товарной специализации магазин: смешанный, ведущий торговлю как продовольственными, так и непродовольственными товарами повседневного спроса. К этой группе и относится торговый магазин "ИРИНА", там имеется помимо продовольственных товаров и непродовольственные товары повседневного спроса (батарейки, лампочки, средства от комаров и т.д.) Все же на продовольственные больше воздействия. В магазине имеются больше возможностей для предложения покупателям широкого ассортимента продовольственных товаров не желе непродовольственных.

Рис.2.1 Организационная структура магазина "ИРИНА"

Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна особенно жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Это повышает уровень обслуживания покупателей и быстрыми темпами стремиться к уровню развитых стран. К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, постоянно заботиться о своей квалификации.

Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников. Так, например водители выполняют функцию грузчиков при этом заработная плата выше.

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. При рассмотрении вопроса, о продвижении работника по служебной лестнице, учитывается не только его опыт, но и достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Уровень конкуренции очень велик, так как конкурирующие магазины находятся в непосредственной близости, и приходится бороться за каждого покупателя. На территории где находится множество магазинов, стараются снизить цены до минимума при этом процент, добавляемый к стоимости, зачастую не превышает 15 процентов. Также не мало важно качество и свежесть тех или иных продуктов так, например молочных продуктов. В торговый магазин "ИРИНА" ежедневно кроме воскресенья завозят молочные продукты, хлебобулочные изделия и т.д. (см. Приложение1,2)

Одной из важных составляющих концепции магазина является технологическая планировка, т.е. совокупность всех помещений торгового предприятия в определённой взаимосвязи, обеспечивающей наиболее рациональную организацию оперативных процессов. Она является непременным условием создания или реконструкции магазина, позволяя добиваться максимально эффективного использования имеющихся торговых площадей. Кстати, эффективность вовсе не предполагает, чтобы каждый метр торговых или вспомогательных помещений магазина был занят оборудованием или товаром. Рациональное использование площадей торгового предприятия означает то, что каждый квадратный метр помещения учитывается в операционном процессе и выполняет в нём строго определённую функцию. Задача заключается в том, чтобы заставить работать каждый метр площади с наибольшей отдачей.

Для разгрузки транспортных средств в магазинах оборудованы специальные места. Помещение для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки. Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещения для приемки товаров имеет кратчайшее расстояние торговым залом. Помещение для хранения, оснащены соответствующим технологическим оборудованием, и отвечают всем требованиям.

В торговом зале вся площадь по функциональному назначению делится на установочную (предназначенную для размещения оборудования), расчётно-кассовую, для

движения покупателей проходы, полки для выкладки товара, проходы для работы продавцов и др.

Особое значение имеет установочная площадь. Она определяется по размерам внешних границ торгового оборудования или вспомогательных конструкций (примерочных кабин и др.). По ней можно судить об эффективности размещения оборудования в торговом зале.

Проанализируем эффективность использования торговой площади торгового магазина "ИРИНА"

Известно, что

Sт. з=48м², ?S =11.01

Рассчитаем основные коэффициенты эффективности использования торговой площади (см. табл.

№	Наименование торгового оборудования	Кол-во шт	Размеры	S уст. м2	S выст. м2
1	Прилавок витрина	1	0.70	0.90	0.63	1.89
2	Холодильник	2	1.80	0.5	1.8	7.20
3	Холодильник-витрина	3	0.6	1,45	1,74	5,22
4	Стол кассовый	1	1.05	0.80	0.84	-
5	Витрина стеклянная	1	1.80	0.6	1.08	4.32
6	Горка пристенная	4	2.10	0.6	3.15	20.16

Что бы определить установочную площадь, торгового оборудования, мы делим:

?S/ Sт. з= Куст

Куст=0.22 (установочная площадь торгового оборудования)

?S = 11.01

Sт. з = 48 (площадь торгового зала.)

Что бы найти Квыс. Мы делим:

Sт. з/?S выст= Квыс

?S выст=38,79

Квыс=0.80

Sвыс = 38,79

Sт. з = 48

Установочная площадь - это площадь, занимаемая под установку оборудования и крупногабаритных товаров, размещаемых на полу. Обычно для этих целей отводится 27-30 процентов площади торгового зала метода самообслуживания, для традиционного метода который используется в магазине должен не превышать 0.16 для площади не более 650 м². Следовательно, полученный коэффициент установочной площади превышает норматив, это значит что торговый зал магазина нагружен торговым оборудованием хотя особой нагрузки нет так как оборудование не мешает в выборе товара. Для коэффициента выставочной площади не должно превышать 0.7, у нас же коэффициент немного выше. Следовательно, торговое оборудование не пустует. Площадь используется эффективно можно даже добавить несколько торговых оборудований либо заменить, на витринах товар лежит соблюдая товарное соседство. Пристенные горки заполнены процентов 80, на нижней полки лежит товарный запас, чтоб "не бегать" на склад и не задерживать покупателей.

Для магазина розничной продажи важно не только правильно рассчитать установочную площадь магазина, но и еще очень важна правильная планировка магазина.

Планировка торгового объекта является одним из основных элементов мерчендайзинга. Название мерчендайзинга (merchandising) идет от английского merchandise - торговать. При ее разработке важно продумать методы, стимулирующие продвижение покупателей по торговому залу, чтобы они покупали больше товаров, чем предварительно запланировали. Атмосфера торгового объекта должна соответствовать его имиджу и общей стратегии, а дизайн способствовать принятию решения о покупке. Прежде всего, следует выделить целевого покупателя и разработать концепцию торгового объекта, удовлетворяющую его потребностям. Быстрое развитие сектора торговли обычно сопровождается активным внедрением в работу элементов маркетинга. Меняются взаимоотношения производителей-поставщиков и представителей торговли. Раньше позиция производителя состояла в том, "как продать торговле", теперь формируется другая позиция - "как продать через торговлю", поэтому повышается роль мерчендайзинга. Многие производители контролируют торговый процесс. Основными условиями эффективности мерчендайзинга как инструмента увеличения продаж являются: эффективный запас, эффективное расположение, эффективное представление.

При наличии этих трех условий стимулируется желание потребителей выбрать и купить предлагаемый товар и, как следствие, увеличивает рост продаж. Очень важно определить в торговом зале не только порядок движения покупателей, но и последовательность размещения отделов и секций, чтобы обеспечить рациональное распределение познавательных ресурсов для потенциальных покупателей в торговом зале. Поэтому при планировке торгового зала учитывают привычки и предпочтения, образцы поведения основных групп покупателей.

Мерчендайзинговый подход к планировке торгового зала магазина "ИРИНА" основывается на выполнении нижеследующих основных требований к последовательному размещению отделов и товарных групп.

Направление движения потоков покупателей. Поток должен привлекать покупателей в определенные места торгового зала, к определенным прилавкам и витринам.

Совместное приобретение. Направление покупательского потока должно обеспечивать комплексную покупку, например, от выкладки чая - к кондитерским изделиям.

Частота покупок и характер спроса. Товары частого спроса, те, которые покупатель не будет специально искать, должны располагаться в местах интенсивного покупательского потока. Ярко выраженные товары импульсной покупки размещаются, в передней части магазина. Отделы целевого спроса располагаются в отдаленных участках зала.

* Продолжительность отбора товаров. В отдаленных местах зала, в стороне от общего покупательского потока, размещаются товары, требующие времени и спокойного отбора (товары редкого, специального спроса; марки, различающиеся по своим характеристикам). Порой при выборе такого товара необходима индивидуальная консультация, которая может быть длительной.

При распределении площади торгового зала с учетом поведения посетителей каждому отделу и группе товаров выделяется место:

в соответствии с ролью и статусом товара (группы товаров) в удовлетворении потребностей покупателей;

с учетом психологического состояния посетителей;

обеспечения комплексного обслуживания покупателей;

создания целенаправленного движения покупательских потоков;

обеспечения равномерности посещения отделов покупателями;

обеспечения равномерного распределения внимания посетителей за все время нахождения их в торговом зале;

в соответствии с преимущественными методами обслуживания покупателей и особенностями самих товаров (тяжелые товары, товары большого объема, товары, которые чаще воруют, и т.п.).

Все это было учтено при расстановке торгового оборудования в магазине "ИРИНА", которое теперь располагает покупателей на покупку товара и увеличение объемов покупки.

В целом понятие концептуального магазиностроения (shopfitting) подразумевает комплексный подход к организации торгового розничного предприятия и включает в себя:

определение концепции магазина;

определение целевой аудитории;

позиционирование магазина;

соблюдение правил проектирования торговых площадей;

цветовое решение секций торгового зала;

дополнительные мероприятия, стимулирование сбыта.

Первые три этапа выполняются в рамках решения маркетинговой задачи. Правила проектирования торговых площадей предусматривают соблюдение различных требований к планировке в зависимости от совокупности экономических и коммерческих требований.

Деятельность торгового магазина "ИРИНА" направлена на продажу продовольственных товаров населению близлежащих домов. Целевая аудитория торгового объекта - потребители как мужского, так и женского пола в возрасте от 12 лет и старше. Торговый объект "ИРИНА" имеет в наличии широкий ассортимент товаров, что обуславливает столь широкую аудиторию.

"ИРИНА" позиционируется, как универсальный магазин с самообслуживанием покупателей. Товары магазина - это продукция "для всех". Торговые марки, представленные в магазине, не отличаются от аналогичных наборов других торговых магазинов. Магазин концентрирует в себе большинство востребованных населением продовольственных товаров, позволяя совершать все покупки в одном магазине.

Оптимально организованная планировка повышает оборот и прибыль торгового объекта и наоборот: ошибки здесь способны свести на нет всю его работу. В зависимости от системы расстановки оборудования в торговле используют различные виды технологической планировки торгового зала:

линейная (решетка);

боксовая (трек, петля);

смешанная;

свободная (произвольная)

выставочная.

Линейная планировка торгового зала, характерная для магазина "ИРИНА" предполагает схемы размещения товаров и проходов для покупателей в виде параллельных линий. Соответственно выстраиваются и линии торгового оборудования. При этом линия узла расчета располагается перпендикулярно.

Преимуществами подобной планировки являются:

хороший обзор торговых стеллажей

отсутствие толчеи и скоплений покупателей в определенных "узловых" участках магазина

эффективная поточная работа расчетно-кассовой зоны магазина

Сегодня работники магазина понимают важность такого мерчендайзингового мероприятия, как планировка магазина и используют разные приемы, чтобы заставить покупателя походить по магазину и обратить его внимание на представленные товары. Основная сложность планировки торгового зала заключается в правильной (наиболее эффективной) увязке ее со всеми технологическими операциями магазина. Важно не просто красиво расставить прилавки и витрины, а обеспечить при этом оптимизацию всех торгово-технологических процессов.

Планировка торгового зала осуществлялась в соответствии с маркетинговым планом: она была начата не с расстановки оборудования, а с уточнения и детализации ассортимента в магазине, определения соотношения товарных групп в ассортименте, выделения групп товаров повседневного и повышенного спроса, перечня сопутствующих товаров, товарных позиций, приносящих максимальную прибыль (наиболее выгодных для магазина). Без этого невозможно было бы определить количество отделов, тип и вид необходимого торгового оборудования, способы выкладки товара и т.д. Но самое главное то, что это позволяет выделить зоны наиболее эффективного расположения товаров в торговом зале с учетом психологии покупательского спроса.

В зоне интенсивной торговли располагаются товары, которые дают большую прибыль, наиболее привлекательны для покупателей, отличаются быстрой оборачиваемостью. Именно в этой зоне должен начинаться маршрут движения покупателей по торговому залу. Зона интенсивной торговли магазина "ИРИНА" включает в себя ряды с такими товарами, как бытовая химия, макаронные изделия, замороженные продукты, кондитерские изделия.

В зонах торгового объекта, где наплыв покупателей не столь интенсивен, располагаются товары повседневного спроса - хлебобулочные изделия, молочные продукты и т.п. Движение к ним мимо сопутствующих товаров стимулирует импульсивные покупки последних. Такой подход позволяет перераспределить в более равномерную сторону зональное влияние в торговом зале и увеличить оборот всех его участков.

"Зональное" влияние на оборот - наиболее целесообразный подход при планировке торгового зала в продовольственном магазине.

Обозначенные закономерности хорошо просматриваются в планировке торгового зала магазина "ИРИНА" (см. рис.2.2).

Рис.2.2 Планировка магазина

Линейная планировка торгового зала позволяет четко формировать потоки движения покупателей, создает лучшие условия для группировки и размещения товаров, обеспечивает лучший просмотр торгового зала. В условиях линейной планировки покупатели наиболее эффективно воспринимают информацию о товарах. Посредством изменения длины линий можно регулировать сосредоточение покупателей на различных участках торгового зала.

...