Теория организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления противоречиями в организации

1.1 Характеристика и понятие организационных противоречий

1.2 Виды и типы противоречий в организации

1.3 Методология управления организационными противоречиями

Глава 2. Изучения проблемы наличия противоречий в российских компаниях

2.1 Общая характеристика предприятий

2.2 Анализ организационных отношений и стили управления

2.3 Анализ противоречий в управлении предприятиями

Заключение

Литература

Введение

Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособный коллектив залог успеха деятельности любого предприятия в независимости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива.

Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс.

Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты.

В нашей жизни противоречия возникают помимо желания их участников. Происходит это из-за особенности нашей психики и того, что большинство людей либо не знают о них, либо не придает им значение.

Противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и то же явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления противоречиями. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам противоречий, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины противоречий и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика противоречий носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода противоречия.

Объект - организационные противоречия.

Предмет - анализ организационных противоречий.

Цель - рассмотреть природу и сущность противоречий в организации и проанализировать управление противоречиями в организации.

Задачи:

- изложить теоретические основы управления противоречиями в организации;

- дать характеристику и понятие организационных противоречий;

- определить виды и типы противоречий в организации;

- рассмотреть методологию управления организационными противоречиями;

- изучить проблемы наличия противоречий в российских компаниях

Методами исследования послужил теоретический и практический материал, а именно труды следующих авторов: Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Здравомыслов А.Г., Смирнов Э.А. и др.

Глава 1. Теоретические основы управления противоречиями в организации

1.1 Характеристика и понятие организационных противоречий

Противоречие нередко определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать тоже самое. Противоречие - это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В противоречиях человек может вести себя как агрессивное существо.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценка тех или иных событий достаточно часто приводит к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает противоречивая ситуация.

Противоречивая ситуация - это противоречия позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний и т.д. управление противоречие согласие

Достаточно часто в основе противоречивой ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанное слово, мнения, т.е. инцидент - и противоречие может начаться [2, с. 354].

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже не умышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в противоречивую ситуацию необходимы: значимость ситуации для участников противоречивого взаимодействия; наличие препятствия, которое выдвигает один из оппонентов на пути к достижению цели другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В противоречивой ситуации уже проявляются возможные участники будущего противоречия - субъекты или оппоненты, а так же предмет спора или объект противоречия.

Субъектами противоречия являются участники противоречивого взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом противоречия становиться то, на что претендует каждая из противоречащих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Противоречивая ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта противоречия, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействий оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и не нормальный статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают [6, с. 154].

При столкновении "начальник - подчиненный" изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей).

Противоречие - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели противоречивого взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Несколько позднее было представлено такое представление противоречия:

противоречие = противоречивая ситуация + инцидент [7, с. 241].

Таким образом, можно сформулировать признаки противоречия:

а) наличие ситуации, воспринимаемой участниками как противоречивой;

б) неделимость объекта противоречия, то есть предмет противоречия не может быть поделен справедливо между участниками противоречивого взаимодействия;

в) желание участников продолжить противоречивое взаимодействие для достижения своих целей.

Как и множество других понятий, у противоречия имеется множество толкований и определений. Одним из них является следующее: противоречие - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц [3, с.56]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Принято различать два основных подхода к противоречию. В рамках первого подхода противоречие определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсона. С позиций второго подхода (Зиммель, Козер) противоречие рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить противоречия, представители второго считают, что блокада противоречия хуже самого противоречия, а сам противоречие обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Существует множество определений противоречия. Хочу привести только некоторые из них:

Противоречие - поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей [3, с.57].

Противоречие - есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации [4, с.60]. Это определение акцентирует внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях противоречия - интерактивное определение.

Противоречие - это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются [4, с.69]. Это рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов противоречивой ситуации.

Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации противоречия.

Когда люди думают о противоречии, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что противоречие - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые противоречия не только возможны, но и желательны. Конечно, противоречие не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать противоречия и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях противоречие помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой боле эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, противоречие может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации [2, с.135]. Роль противоречия, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять противоречием, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Мы устроены, к сожалению, весьма несовершенно: болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответственную агрессию.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а лучше - простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещания, воспитание и обучение, число желающих "подставить другую щеку" не множится. Вероятно, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно и оберегать свое достоинство относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.

1.2 Виды и типы противоречий в организации

В сферу деятельности руководителя любого уровня должно входить управление организационными отношениями. Каждый руководитель должен стремиться создать дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность.

Организационные отношения включают внутренние и внешние связи - коммуникации.

Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой; между подразделениями компании; между работниками подразделений по уровням производства и управления, а также неформальные коммуникации [14, с. 125].

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы отношений между людьми в рамках организаций при выполнении ими закрепленных функций, процедур и операций, а также систему документооборота. Как правило, это правила, инструкции, принципы, закономерности, положения.

Как процесс коммуникации - это фактическое отношение работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям, а также отношения между человеком и информационными технологиями [16, с. 124]. Эти отношения могут характеризоваться полным взаимопониманием и поддержкой (дружеский диалог) или наличием противоречий между их участниками, что обусловливается различной степенью удовлетворения потребностей и интересов, как управляющей, так и управляемой системы. Реальные отношения включают оба эти варианта.

Полная поддержка при коммуникациях характеризует либо пассивность подчиненных и большой авторитет руководителя, либо некомпетентность подчиненных. Наличие полной поддержки решений руководителя среди подчиненных свидетельствует о неблагополучии в компании. Наиболее естественная реакция подчиненных на решения руководителей или специалистов - это проявление различных противоречий.

Коммуникации по уровню нервной напряженности имеют пять ступеней (рис. 1) [15, с. 147].

Рис. 1. Ступени коммуникаций

Самой спокойной по нервной напряженности является ступень различия. Данная ступень характеризуется тем, что руководитель и подчиненные достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания.

Со стороны руководителя и подчиненных возможен различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи). Но это не мешает успешному выполнению задания по алгоритму, предложенному руководителем. Идеи подчиненных так и остаются нереализованными.

Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия, подчиненные не обижаются на руководителя за невнимание к их предложениям. Поэтому возникающие различия не накапливают отрицательных эмоций и носят кратковременный характер.

Руководитель может долгое время поддерживать в компании противоречия на ступени "различие". Коллектив и руководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и особенно социальных успехов. Ступень "различия" может быть рекомендована для коллективов, применяющих мало меняющуюся, отработанную технологию производства, а также при высоком профессионализме и авторитете руководителя или специалиста.

Поляризация между руководителем и исполнителями характеризуется взаимопониманием в целях, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Подчиненные могут предлагать не отдельные новшества, а новый набор средств и методов. Однако это не мешает достигать поставленной руководителем цели заданным путем. [15, с. 241].

Столкновение - это достаточно сильное нервное напряжение в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении задания. Оно характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели (задания) со стороны подчиненных.

В рамках общих подходов руководитель и подчиненный формируют для себя различные частные цели, задачи и предлагают различные способы их реализации.

Столкновение является естественным процессом при творческой деятельности.

Столкновение может быть вызвано:

- различием в профессиональном уровне руководителя и подчиненного, при котором исполнители чувствуют свою уверенность и правоту в эффективности предлагаемого подхода;

- внедрением в производство нового вида продукции, технология производства которого не совсем отработана и не ясна руководителю и исполнителям (например, при конверсии);

- невысоким образовательным уровнем руководителя, при котором он не может убедить исполнителя в правильности поставленной задачи, а также в правильности выбора средств и методов ее выполнения [11, с. 324].

Столкновение может:

1) стать импульсом к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом противоречия на более низкие ступени, если в данной ситуации руководитель и исполнители находят позитивный компромисс;

2) преобразоваться в антагонизм, если руководитель и исполнители не находят приемлемого решения.

Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях, где важно не авторство, а конкретный результат. Например, это производство новой продукции, видов услуг, информации. При этом руководитель может сам организовывать такие столкновения в рамках проведения мозговых штурмов, обучения типа "управленческих прорывов" и т. д. Руководитель провоцирует столкновение на ограниченный период времени - до достижения результата выполнения задания.

Последствия антогонизма выражаются в сильном нервном напряжении в отношениях между руководителем и подчиненными при выполнении задания.

Антогонизм проявляется в разном подходе руководителя и подчиненного ко всем элементам задания: к общей и частным целям, средствам и методам их реализации [6, с. 241].

Антагонизм возникает при решении новых задач специалистами, имеющими примерно одинаковый уровень профессионализма. Также он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям как в профессиональной области, так и в межличностных отношениях.

Антагонизм может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть рациональное решение, а могут быть и пустые пререкания, ссоры, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может быть полезен в поисковой работе специалистов, в переходных или экстремальных условиях. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах, таких как ругань, угрозы, увольнение работников и т.д.

Работа в условиях антагонизма должна носить кратковременный характер.

Противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон с различной степенью восприятия или оценкой одного и того же явления или объекта, которые находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы)

Противоречия являются источником развития любой организации.

Противоречие рассматривается как процесс и как явление.

Как процесс противоречие - это реакция работников с различной степенью восприятия и оценкой информации, полученной при обсуждении каких-либо проблем.

Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают имеющиеся расхождения в форме протоколов, актов, заявлений.

Например, протокол о разногласиях, исковое заявление в суд и др. Как процесс противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

В общем виде условия формирования ступеней противоречий могут быть представлены в виде табл. 1 [7, с. 217].

Таблица 1. Условия формирования ступеней противоречий

Условия выполняемого задания	Ступень противоречий
	Различие	Поляризация	Столкновение	антагонизм
Глобальная цель организации	Единая	Единая	Единая	Единая
Общая цель коллектива	Единая	Единая	Сходная	Различная
Частные цели и задачи	Единая	Сходные	Различная	Различная
Средства и методы	Сходные	Различная	Различная	Различная

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным.

Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем.

Это противоречия между производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

Решению системных противоречий способствует различие, поляризация и столкновение путем эволюционного развития.

Производственные противоречия отражаются рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнями образования.

Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми. Данный вид противоречий определяется степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

Примером личностных противоречий являются противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.

1.3 Методология управления организационными противоречиями

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других:

- Корпорация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные.

- Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой корпорации. Для наиболее эффективного достижения целей корпорации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части корпорации, а значит, влечет за собой противоречия.

- Различие в целях людей, групп людей (причем это касается как формальной, так и неформальной корпорации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для корпорации, и т.д.).

- Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей корпорации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность корпорации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию, противоречие между собой.

- Взаимозависимость людей, связанных производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффективного управления, противоречия неизбежны. Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей корпорации. Очевидно, что такой факт чреват противоречиями в корпорации [2, с. 354].

- Разные ценностные ориентации людей, групп. Такими ценностями могут выступать как взгляды человека на дозволенные виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

- Разный жизненный опыт людей, разное отношение людей к другим людям, разные жизненные и профессиональные установки (например, человек, ориентированный на сотрудничество, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

- Слабая организация информационного обеспечения. Когда решения менеджеров доходят до исполнителей и наоборот с искажениями, возникновение противоречий неизбежно.

- Имущественное неравенство и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т.п., которое еще Аристотель назвал причиной противоречия.

- Соперничество, конкуренция в корпорации.

- Недоверие людей.

- Равенство участников корпорации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ.

- Нормы, которые регулируют деятельность этой корпорации.

- Напряженные отношения людей.

Корпорацию можно рассматривать как арену действия борющихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, корпорация, отношения между людьми.

К общим условиям разрешения противоречий следует отнести три условия:

Первое условие - каждая из сторон противоречия должна признать наличие противоречивой ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование противоречия невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.

Далее, сторона противоречия должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие - уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие - обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько способов разрешения противоречий.

Первый - разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной противоречий, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй - применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения противоречия необходимо создать единый координирующий орган.

Третий - установление общих целей для противоречащих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению противоречия, замене его сотрудничеством.

Четвертый - эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов [2, с. 354].

Методы разрешения противоречий.

Решение противоречия представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших противоречие, либо изменение целей участников противоречия.

Управление противоречиями - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших противоречие, или коррекция поведения участников противоречия [6, с. 433].

Существует достаточно много методов управления противоречий. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организационных противоречий;

в) межличностные методы или стили поведения в противоречии;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия - эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматриваются в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ "я - высказывание", то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от "я" состоит из: события, реакции индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: "Когда на меня кричат…", "Когда на моем столе разбрасывают вещи…", "Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику…".

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от "я", не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: "Я обижен на вас…", "Я буду считать, что меня вы не понимаете…", "Я решаю все делать сам…".

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе противоречия, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я - высказывание", в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений [12, с. 354].

Структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно на организационные противоречия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

- разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения противоречий. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

- координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

- общеорганизационные цели - данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

- система вознаграждений предполагает использовать стимулирование как метод управления противоречивой ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать противоречий. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.

Межличностные методы. При создании противоречивой ситуации или начале развертывания самого противоречия его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах [10, с. 154].

В зависимости от поведения участников противоречия, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения противоречия:

- уклонение - человек, предвидя возникновение противоречия, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к противоречию. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих противоречий, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

- сглаживание противоречия - используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно противоречие заглушается, но не разрешается;

- принуждение - противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

- поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что противоречие останется;

- компромисс - одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам - важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития противоречия, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

- решение проблемы - этот способ разрешения противоречиеов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

а) определите проблему в категориях цели, а не решений;

б) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

д) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

е) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами [5, с. 94].

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения противоречий переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для противоречащих сторон.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в противоречие:

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в противоречиях, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в противоречии, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Противоречия - будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию постоянно меняться, а перемены - это стиль жизнедеятельности корпорации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в корпорации, относятся следующие:

- партнеры - поставщики - покупатели;

- конкуренты;

- профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

- решения органов власти, управления, судебные;

- законодательство;

- "крыша" - внешние покровители;

- состояние экономики, положение на рынках;

- международные события;

- события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение корпорации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, - не реже чем через каждые четыре - пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе корпорации, других учредительных документах, цели структурных подразделений - в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты [2, с. 354].

Меняя цели, корпорации приходится постоянно корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпорацию среды. Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению. Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть.

В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда - снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала.

Глава 2. Изучения проблемы наличия противоречий в российских компаниях

2.1 Общая характеристика предприятий

Рассмотрим наличие противоречий в ООО "Оптовик" и ООО Охранное Агентство "Беркут".

Полное наименование общества: Общество с Ограниченной Ответственностью "Оптовик". Сокращенное наименование Общества: ООО "Оптовик".

Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и Уставом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, бланки, штампы с наименованием и другие реквизиты, действует на основе полного хозяйственного расчета.

Взаимоотношения Участников Общества определяются Учредительным договором и Уставом.

Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах Участников Общества, а также удовлетворение общественных потребностей и потребностей Участников в продукции и услугах, производимых Обществом,

В Обществе применяется контрактная система отношений между Обществом и его работниками, обеспечивающая сохранение коммерческой тайны.

Общество образует и использует свою прибыль, осуществляет платежи в бюджет в соответствии с Законодательством. Остающаяся в распоряжении Общества прибыль образует фонды: уставный, резервный, потребления и накопления, необходимые для эффективной деятельности Общества.

В настоящее время целью Общества является получение прибыли. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля продуктами питания;

- розничная торговля алкоголем;

- торгово-закупочная деятельность;

- оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией;

- выполнение посреднических услуг, поиск коммерческого партнера;

- предоставление имущества в аренду;

- предоставление платных услуг по хранению товаров;

- оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продукцией производственно-технического назначения, включая алкогольную, табачную, лекарственные средства, а также организации сети розничной торговли, в том числе путем создания торговых баз, коммерческих центров, ларьков, киосков;

- предоставление рекламных услуг;

- риэлтерская деятельность;

- предоставление информационных и консультационных услуг;

- работа по благоустройству населенных пунктов, объектов социально-бытового назначения, культуры и сельскохозяйственных объектов.

Высшим органом Общества является общее Собрание его Участников. Органами управления являются: общее Собрание Участников Общества, директор Общества. Директор ООО "Оптовик" избирается сроком на 3 года, осуществляет управление Обществом и распоряжается его средствами в период между Собраниями в пределах своих прав.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества проводится ревизором, избираемым из числа участников Общества, сроком на 3 года или аудитором.

На сегодня ООО Охранное агентство "Беркут" - это развивающееся стабильное предприятие c крепким управленческим составом и высокопрофессиональными группами задержания и охранными группами. Большая часть аппарата администрации "Беркута" - это бывшие сотрудники правоохранительных органов, вооруженных сил. Спектр услуг, оказываемых ООО "Беркут":

- разработка комплексных мер безопасности фирмы, жилого помещения и т.д.

- подбор, монтаж, наладка и обслуживание комплексных систем безопасности и видеонаблюдения.

- установка бытовых систем видеонаблюдения.

- предоставление охранных услуг на случаи чрезвычайных обстоятельств: охрана и эвакуация Клиента и членов его семьи; участие в разрешении противоречий по месту жительства; участие в разрешении противоречий на дорогах.

- оказание транспортных услуг c предоставлением водителя - охранника.

- выделение сотрудников охраны для обеспечения безопасности при проведении массовых мероприятий, организуемых клиентом.

На протяжении всей своей деятельности ООО Охранное агентство "Беркут" является инициатором и активным участником проведения совместных c правоохранительными органами рейдов по охране общественного порядка и обеспечению безопасности при проведении городских и районных праздников и иных массовых мероприятий.

2.2 Анализ организационных отношений и стили управления

Динамика противоречия представляет собой ход развития, изменения противоречия под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов" [4, с.76]. В процессе своего развития противоречие проходит несколько стадий. В ходе противоречия какие-то из них могут отсутствовать, по-разному может складываться продолжительность стадий, но последовательность в различных случаях одна и та же. Большинство современных авторов выделяют следующие стадии противоречия:

1. Предпротиворечивая ситуация.

Это положение дел накануне противоречия. Иногда оно может быть совершенно благополучным, и противоречие тогда начинается внезапно, под воздействием какого-то случайно вторгшегося в эту стадию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для противоречия. Этот период называется "латентным", и включает следующие этапы: возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию непротиворечивы способами; возникновение предпротиворечивой ситуации [4, с.79]. Бывает, что на предпротиворечивой стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается, а открытые противоречивые столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго.

2. Инцидент.

Инцидент - "первое столкновение сторон" [12, с. 87]. Он выступает как завязка противоречия. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу.

3. Эскалация.

В фазе эскалации противоречие "шагает по ступенькам", реализуясь в серии отдельных актов - действий и противодействий противоречащих сторон. Эскалация может быть непрерывной - с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются противоречиями; и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает.

4. Кульминация.

Эта стадия наступает тогда, когда эскалация противоречия приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудничают. Кульминация обычно выражается в каком-то "взрывном" эпизоде. Кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и усиление враждебных действий и искать выход из противоречия на каких-то иных путях.

Эскалация необязательно заканчивается кульминацией. Нередко стороны начинают предпринимать меры по погашению противоречия, не дожидаясь, пока он дойдет до кульминационного взрыва.

В затяжном противоречии момент кульминации долго не наступает. В одних случаях противоречие при этом постепенно угасает. Но в других случаях оттяжка кульминации обходится очень дорого: в процессе затянувшейся эскалации накапливается высокий "энергетический потенциал" негативных эмоций, не находящей разрядки в кульминации; и когда, наконец, момент кульминации наступает, выброс всей этой энергии способен произвести самое ужасающее разрушение.

5. Завершение противоречия.

"Завершение противоречия заключается в переходе от противоречивого противодействия к поиску решения проблемы и прекращению противоречия по любым причинам". Здесь существует два понятия: цена противоречия и цена выхода из противоречия. Цена противоречия для каждой из противоречащих из суммы трех величин:

- затраты энергии, времени и сил на противоречивую деятельность;

- ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны;

- потери, связанные с ухудшением общей ситуации (развал общего дела из-за плохого взаимодействия сторон и несогласованности их усилий, беспорядок, застой, утрата общественного престижа).

Цена выхода из противоречия - это разность между утратами, с которыми сопряжен выход (утраты каких-то приобретений, статуса, перспектив; затраты на реорганизацию, нахождение новых возможностей; уступки другой стороне) и приобретениями, которые даст выход. Если приобретения больше, чем утраты, то выгода от прекращения противоречия очевидна.

Завершение противоречия может быть достигнуто либо самими противоречащими сторонами без помощи каких-либо посторонних лиц, либо путем подключения третьей стороны. Существуют три способа действий, посредством которых противоречащие стороны могут попытаться выйти из состояния противоречия. Первый - насилие, второй - разъединение и третий - примирение.

Насилие: более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требованию требований более сильной стороны. Единственное преимущество силового воздействия - возможность быстро завершить борьбу. Однако стратегически силовое разрешение противоречия всегда малоэффективно. Подавленная сторона остается неудовлетворенной решением противоречия, что толкает ее к скрытому сопротивлению, а порой и открытому бунту, для подавления, которых требуется снова насилие.

Разъединение: в этом случае противоречие разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между сторонами, когда они обе покидают "поле битвы" или исчезает слабейшая сторона, дабы избежать насилия и его последствий. Безусловно, разъединение сторон полностью разрешает противоречие. Но оно ведет к постпротиворечивой ситуации, которая может оказаться весьма болезненной для одной или обеих противоречащих сторон. В результате разрыва контактов между ними происходит развал их общего дела, распад организации, деятельность которой обеспечивала их существование.

Примирение: мирное улаживание разногласий может произойти "само собой", на основе молчаливого прекращения "военных действий" друг против друга. В этом случае противоречие утихает. Окончательное разрешение противоречия достигается при помощи переговоров [4, с.80].

Завершение противоречия с помощью третьей стороны. Взаимодействие противоречащих сторон может быть перенесено на другой уровень, если привлечь к разрешению противоречия третью сторону, которая может занимать нейтральную позицию или сторону кого-либо.

6. Постпротиворечивая ситуация.

Противоречие редко проходит совершенно бесследно. Влияние прошедшего противоречия на возникшую после завершения ситуацию называется последствием противоречия. Оно может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности противоречиянтов, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем, ранее остававшихся в тени [4, с.80].

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину противоречия и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при противоречии:

- конкуренция или соперничество;

- сотрудничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном противоречии, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно ил индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в противоречивой ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход противоречия очень важен для вас:

1) обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

3) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении противоречивых ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху, как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться [16, с.37].

Стиль уклонения - реализуется обычно, если противоречие не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что человек действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что он должен отказаться от своих интересов. Человек просто должен отстаивать их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом [2, с.37].

2.3 Анализ противоречий в управлении предприятиями

В настоящее время в психологической литературе имеется достаточно большое количество работ, посвященных проблеме противоречиям. Несмотря на хорошо разработанные методы разрешения противоречий, следует признать, что не существует единого универсального способа их урегулирования. Не следует также оценивать противоречия только как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.

...