Теория организации

Работающие в ООО "Оптовик" и ООО Охранное агентство "Беркут" люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит противоречивый характер. Противоречие определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство противоречий возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о противоречиях, либо не придает им значения.

Противоречивые ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные противоречия как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика противоречия, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников [12, с. 354].

Руководители организации, согласно своей роли, находятся обычно в центре любого противоречия и призваны разрешать всеми доступными ему средствами. Управление противоречием является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 процентов рабочего времени на разрешение различного рода противоречий. Каждому управленцу необходимо знать о противоречиях, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из противоречивых ситуаций.

В развитии предприятия немаловажную роль играют атмосфера в рабочем коллективе, сплоченность персонала. Противоречивые ситуации могут сильно подорвать престиж компании и негативно сказаться на показателях деятельности организации.

Показательно, что, по мнению руководителей, в противоречиях виноваты обе стороны, т.е. и руководители и работники. Причем противоречия затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших противоречиях руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками противоречий.

По мнению менеджеров предприятий до 30% противоречивых ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные противоречия. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к менеджеру могут быть удовлетворены, поскольку они не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для противоречий, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджера.

Руководитель не вмешивается в межличностные противоречия между работниками, что не вполне можно посчитать обоснованным. Проявление противоречивого поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители на вопрос: "Чего хотят добиться работники во время противоречия?" - единодушно отвечает, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто "пошуметь", что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководитель не может понять причины противоречия либо не вникает в них [7, с. 314].

Для меня представлял определенный интерес не только точка зрения руководителя, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов работников было выявлено, что мнения руководителя и работников относительно частоты проявления противоречий совпадают. То есть наличие противоречий оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 70% случаев виноватыми в противоречиях признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение противоречий на своего руководителя. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сам руководитель брал на себя ответственность за возникновение противоречий.

При беседе с работниками было выявлено наличие длительных, затяжных противоречий. В этих случаях отношение после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные противоречия, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих противоречий, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления противоречий.

При анализе межличностных противоречий оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным противоречиям, является также рассогласование организационных и личностных целей [5, с. 34].

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненным каждому работнику был задан вопрос: "Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?"

При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются (на 70 процентов) противоречивые ситуации. Основные претензии руководителя к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению заданий. Межличностные противоречия главным образом проявляются работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить случаев разрешения межличностных противоречий. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных противоречий в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других условиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что в основном структура персонала состоит практически 50/50 процентов из противоречивых и непротиворечивых людей. Причем руководство не учитывает этот факт и ставит в одну смену противоречивых сотрудников, а непротиворечивых в другую. Поэтому противоречия чаще возникают в смене, где два сотрудника склонны к противоречиям.

В результате наблюдения были проанализированы следующие противоречивые ситуации:

1. Заказ оптовому покупателю был не полностью сформирован, в результате требования заказчика не были выполнены. Покупатель вступает в противоречие с экспедитором и высказывает свои претензии. В данной ситуации не было вины экспедитора, так как заказ формировал не он, а менеджер по оптовой торговле. Данную ситуацию разрешил менеджер по оптовой продаже, он извинился перед покупателем, составил правильно бланк заказа, и организовал доставку недостающего товара.

2. Следующая противоречивая ситуация состояла в том, что один из покупателей магазина был не в настроении и стал придираться к продавцу, а так как в смене был сотрудник, склонный к противоречиям, то избежать противоречивой ситуации не удалось. В результате покупатель был оскорблен и продавец тоже. А также нанесен урон престижу фирмы и психологическому состоянию не только сотрудника, но и покупателей, присутствующих при данной противоречивой ситуации. Для разрешения противоречия был приглашен заведующий магазином, который выслушал обе стороны и принес свои извинения за некачественную работу продавца. В результате продавец был морально ущемлен и ему требовалась эмоциональная разгрузка, которую он не получил из-за отсутствия комнаты разгрузки.

3. В должностных инструкциях нет четкого разграничения и определения обязанностей продавцов. В результате возникают разногласия и противоречивые ситуации по вопросам составления товарного и кассового отчета. В магазине это все делает старший продавец, а во время его отсутствия некому. Поэтому возникла противоречивая ситуация при постановке задачи о составлении отчета между двумя сотрудниками. В результате противоречивая ситуация разрешилась в силу того, что один сотрудник был спокойный, решил избежать противоречия и согласился составить отчет. Для того, чтобы данные ситуации не повторялись руководителю необходимо доработать должностные инструкции и четко расписать замещение должностей, обязанности, права и ответственность.

На вопрос "Из-за чего, по Вашему мнению, возникают противоречия в коллективе?" трое работников ответили, что из-за несовместимости с людьми, двое из-за отсутствия четкого распределения обязанностей и полномочий. Два человека ответили, что противоречий у них не было.

На вопрос " Как Вы относитесь к вашему руководству?" пятеро ответили положительно, двое ответили - обычно.

На вопрос "В чем выражалась противоречивая ситуация?". Трое ответили, что выражается во взаимном оскорблении и после молчании.

На вопрос " Как она была разрешена и кем?". Двое ответили, само собой разрешилось со временем. Пятеро ответили, что с помощью руководителя путем выяснения причин противоречия и выяснения кто прав, а кто виноват.

На вопрос, " Какие пути разрешения противоречий Вы считаете оптимальными?". Двое ответили - лучше их избегать или уклоняться от противоречия. Один ответил, что надо выяснить причины и разрешить спор, трое единодушно высказались в пользу сотрудничества и нахождения компромисса. Один ответил, что необходимо всегда отстоять свою точку зрения.

На вопрос, " Каким образом, на Ваш взгляд можно предотвратить противоречия в коллективе?". Трое ответили, что идти на компромисс и не обращать внимание на противоречивого человека. Один ответил, что стоит избегать таких людей, и трое ответили, что надо поменять людей в смене.

Таким образом, выявлено, что основными причинами противоречий в коллективе являются: несовместимость сотрудников, отсутствие четкого разграничения обязанностей и правильного направления энергии чересчур общительных сотрудников на мероприятия.

Заключение

Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, противоречия неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым противоречием, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения противоречий и противоречия важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать противоречие как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

В данной работе было проведено исследование таких понятий как противоречие, противоречие, рассмотрена их классификация, изучены основные типы противоречий, причины их возникновения, стратегии поведения человека в противоречивой ситуации. Также были найдены основные пути разрешения противоречивых ситуаций, эффективные приемы и методы по управлению администрацией по предотвращению противоречий в будущем в организации.

Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы противоречия и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием противоречия, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие противоречия таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного противоречия руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников противоречия, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты противоречий. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Таким образом, управление противоречием в определенном ракурсе становится противоречивым управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного противоречия в целях редукции другого.

Подводя итог, можно предложить руководителю организации следующие этапы работы по управлению противоречием. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать.

После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш противоречие будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

В заключение можно сказать, что умелое поведение и, как следствие, разрешение противоречия в организации может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Литература

1. Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 367 с.

2. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова; Рос. акад. образования, Моск. психол.-социал. ин-т. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 260

3. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник по специальности "Менеджмент организации" / Т.Ю. Иванова. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2012. - 427

4. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учеб. для вузов / Р.А. Коренченко. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 283

5. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учеб. для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2004. - 394 с.

6. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учеб. для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2006. - 394 с.

7. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учеб. для студ. вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2007. - 394 с.

8. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учеб. для студ. вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 462 с.

9. Медведев В.П. Теория организации: учеб.-метод. комплекс / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2007. - 230

10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 47

11. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов / Б.З. Мильнер. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 558 с.

12. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2006. - 718 с

13. Подлесных В.И. Теория организации: учеб. пособие / В.И. Подлесных. - Изд. 2-е, испр. - СПб.: Бизнес-пресса, 2006. - 328 с.

14. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2007. - 141 с.

15. Теория организации: учеб. для вузов / под ред. В.Г. Алиева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2003. - 430

16. Теория организации: учеб. для вузов / М-во образования РФ; под ред. В.Г. Алиева. - 3-е изд., стер. - М.: Экономика, 2006. - 430

17. Теория организации: учеб.-метод. пособие для самост. подготовки студентов, обуч. по спец. "Менеджмент", "Государственное и муниципальное управление" / Брян. гос. ун-т им. акад. И.Г. Петровского; [авт.-сост. В.П. Косьянчук и др.]. - Брянск.: [Изд-во РИО БГУ], 2008.

Размещено на Allbest.ru