Анализ особенностей наставничества как формы обучения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Наверное, можно с уверенностью заявить, что наставничество является одним из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространён в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем месте. Есть кадровые агентства, которые организовывают программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Выше перечисленные обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, которая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приёмов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов, проводимых собственными тренерами или приглашёнными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники самой компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уровней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач:

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов. Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

1. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера

Все больше компаний понимают необходимость обучения персонала. И все больше компаний выбирают внутреннее обучение. Оно зачастую и дешевле, и качественнее внешнего, поскольку учитывает потребности конкретного бизнеса. Однако организация корпоративной учебной базы достаточно сложна и требует усилий. Одна из трудностей - поиск квалифицированных бизнес-тренеров.

Еще относительно недавно профессия «тренер» ассоциировалась только со спортом, сегодня же соединение слов «бизнес» и «тренер» уже ни у кого не вызывает удивления.

Спрос на бизнес-тренеров большой, поскольку во многих компаниях уже поняли пользу обучения сотрудников и выгоду организации его собственными силами. Однако специальность «бизнес-тренер» пока нельзя получить ни в одном вузе, ее нет и в классификаторе профессий. Откуда же берутся тренеры для бизнеса? В эту новую профессию приходят разные люди:

* опытные специалисты (мотивы различные: появилась потребность делиться опытом; в характере присутствует стремление к новизне; на прежнем месте не было перспектив роста; расширение карьерных возможностей и т.п.);

* выпускники факультетов психологии;

* НR-менеджеры (так же как и у специалистов, мотивы могут быть различны: «эмоциональное выгорание»; расширение карьерных возможностей и т.п.);

* «фанаты тренингов», решившие приобрести квалификацию тренера.

Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться: какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность - тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой области найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива месяцами проводить «типовые» тренинги может его и не вдохновить... У каждого тренера есть собственные представления об обучении и бизнес-процессах, которые могут не совпадать со взглядами, принятыми в компании. Если будут присутствовать подобные «глубинные» противоречия, тренер может (пусть и неумышленно) нанести серьезный урон организации.

В каком случае обязательно нужен профессионал высокого класса, специалист-универсал?

1. Если в компании не выстроена система обучения персонала, все приходится организовывать «с нуля».

2. Если руководство планирует привлечь единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней.

Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка, с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно «вырастить» профессионала, который будет соответствовать специфике компании. Но сейчас на рынке труда и новичка найти не так-то просто...

Есть еще один путь - «вырастить» тренера среди своих сотрудников: выявить способности и обучить человека. У этого подхода множество «плюсов»:

* тренер досконально знает специфику компании, ее продукцию;

* человек учит своих коллег тому, в чем сам хорошо разбирается;

* занятия полезны для участников, а передаваемые знания и навыки - тесно связаны с требованиями конкретного подразделения/рабочего места;

* тренер лоялен к компании, в которой вырос, поэтому «заражает» лояльностью участников тренинга.

Конечно, можно найти и «минусы»:

* если ошиблись с выбором кандидатуры, то компания потеряет хорошего специалиста и приобретет плохого тренера;

* новичка необходимо серьезно обучать тренерской профессии, что требует времени и средств;

* тренер может быть слишком «привязан» к типовым ситуациям в данной компании - «зашорен», не иметь достаточно широкого кругозора и богатого опыта, для того чтобы научить людей новым (нестандартным) способам деятельности.

К примеру, успешный торговый представитель на основании собственного (вполне «работающего»!) опыта считает, что скидки - лучший метод влияния на клиента. Став бизнес-тренером, он передает молодым сотрудникам не только накопленные знания и навыки, но и свои ограничения...

Варианты переквалификации сотрудника в бизнес-тренера:

1. Специалист становится тренером корпоративного центра обучения.

* «Плюсы»: получаем тренера, который передает свой профессиональный опыт другим сотрудникам.

* «Минусы»: теряем хорошего специалиста.

* Рекомендации: нужно тщательно взвесить, на какой позиции компании выгоднее использовать этого человека.

2. «Играющий тренер»: человек продолжает работать в своей должности и, по мере необходимости, проводит тренинги.

* «Плюсы»: компания не теряет специалиста и в то же время приобретает тренера. Причем тренер сохраняет «профессиональную форму» и, как правило, показывает отличные результаты в работе.

* «Минусы»: человек может не выдержать перегрузок: «сгореть», либо, напротив, отнестись к обязанностям тренера халатно. Кроме того, если специалист проводит тренинг в своем коллективе, участники могут «не принять» его в качестве наставника. Если же тренинги организуются для других подразделений, есть большая вероятность, что непосредственный начальник не отпустит «своего» специалиста проводить занятия, поскольку его работа будет простаивать.

* Рекомендации: позиция тренера в компании должна стать престижной, для чего необходимо разработать систему материальной и нематериальной мотивации. Регулировать учебную нагрузку тренера нужно с учетом времени, необходимого для подготовки и проведения обучения. Желательно устраивать тренинги в других филиалах или среди специалистов-новичков. Руководство компании должно «пиарить» тренера в коллективе как опытного мастера, который готов поделиться с коллегами своими ценными знаниями и опытом.

3. Работа на позиции тренера как необходимая ступень карьерного роста (есть компании, в которых должность руководителя может занять только кандидат, некоторое время проработавший тренером).

* «Плюсы»: высокая мотивация стать тренером. Обучаясь профессии тренера, человек овладевает компетенциями руководителя, приобретает навыки управления рабочим коллективом.

* «Минусы»: обязанности тренера воспринимаются как временные, которым не следует уделять большого внимания.

* Рекомендации: следует мотивировать человека к тому, чтобы он был хорошим тренером. Обучая других, он не только становится эффективным управленцем, но и создает себе в компании репутацию профессионала.

4. Руководитель работает тренером: это достаточно распространенная модель, поскольку обучение подчиненных, особенно в форме наставничества, входит в зону ответственности любого руководителя.

* «Плюсы»: руководитель обучает участников именно тем приемам работы, которые нужны на конкретных рабочих местах, может компетентно оценить их прогресс.

* «Минусы»: как правило, на проведение полноценного тренинга у начальника подразделения не хватает времени.

* Рекомендации: руководитель обучает подчиненных в процессе работы самым общим или обязательным навыкам, а для более масштабного (или узкопрофильного) обучения приглашается внешний тренер.

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, обязательно пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

Очень важно выстроить мотивацию для внутреннего тренера: «правильные» люди будут стремиться на должность, если она престижна в организации. Причем, говоря о престиже, мы имеем в виду не только компенсационный пакет, но и общие принципы корпоративной культуры: если помогать коллегам, передавать им свой опыт, корпоративные ценности, то вырасти до бизнес-тренера будет почетно для каждого человека.

Если принято решение искать «готового» специалиста, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень оплаты его труда. При жесткой экономии на зарплате велика вероятность, что на это место придут не имеющий должного опыта «зеленый» выпускник вуза или «фанат» тренингов.

Многие компании ищут тренера с опытом работы в определенной профессиональной области (продажи, логистика и т.п.) или отрасли (финансовый сектор, ритейл, фарминдустрия и т.п.). Найти подобного специалиста достаточно сложно, поскольку жесткие требования и узкая специализация существенно сужают круг потенциальных кандидатов. Например, одна из компаний в нашем регионе подыскивала специалиста на должность тренера, при этом обязательным условием было наличие опыта в продажах шин. Но подыскать подходящего человека удалось только тогда, когда это условие было снято...

Общаясь с коллегами - «вживую» и на интернет-форумах для профессиональных бизнес-тренеров, я часто встречалась с таким мнением: «Тренер, никогда не работавший по специальности, которой он обучает, - беда для участников. Этот горе-специалист - гарантия провала обучения!» У такого тренера могут вызвать затруднения специфические вопросы, важные для специалистов. Конкретики в тренинге мало, примеров из практики нет... После тренинга у участников нередко возникает вопрос: «Как применить полученную информацию на рабочем месте?» Зная о своих слабых сторонах, такой тренер скован и напряжен в аудитории, меньше внимания уделяет каждому участнику. Все это «имеет место быть»...

Но есть и другая точка зрения: «Врач не обязан переболеть гриппом, чтобы узнать, как его лечить!» Если речь идет о стандартных потребительских товарах, существует несколько эффективных, зарекомендовавших себя методик продвижения и продаж, которые тренер может освоить и успешно передавать участникам. Хорошему тренеру вполне по силам разобраться в тонкостях работы продавца еще на этапе подготовки тренинговой программы. Для этого он обязан изучить:

* специфику товара;

* статистику рынка;

* факторы, влияющие на динамику продаж;

* лучшие (худшие) образцы поведения продавцов;

* реакцию групп покупателей на ту или иную технику продаж.

Нередко тренер, никогда не занимавшийся сбытом, допустим, кондитерских изделий, проводит эффективные тренинги по продаже этой группы товаров. Кроме того, опытный тренер умеет построить работу участников тренинга так, что они сами находят собственные скрытые резервы, видят оптимальные пути повышения эффективности своей работы. Ведь никто не знает всех нюансов деятельности лучше самих работников!

Специалист, который постоянно проводит тренинги в одной области, сам учится у своих слушателей, нарабатывает вместе с ними багаж примеров и кейсов, особенно если в его обязанности входит обучение «полевых» сотрудников.

2. Как же подобрать тренера?

Чтобы не ошибиться с выбором для организации «своего» тренера, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата. Следует заранее:

* четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности);

* определить критерии отбора;

* оценить всех кандидатов по выбранным критериям;

* сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.

Основными критериями отбора, безусловно, являются: профессионализм, стремление к развитию, лояльность к работодателю, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие - тренер должен быть «фанатом» своей профессии, иметь огромное желание обучать людей. Как это можно определить на собеседовании?

1. Спросить у кандидата, что ему нравится в работе тренера. В ответе на этот вопрос важен не только смысл сказанного, но и невербальные проявления эмоций, искреннего интереса, вовлеченности и энтузиазма. У хорошего тренера глаза «загораются», он живо включается в разговор, приводит множество примеров из практики.

2. Поинтересоваться, как человек работает над повышением своей квалификации. Хороший тренер перечислит десятки прочитанных книг, назовет имена известных тренеров и бизнесменов, чьи мастер-классы он посещал. Большим «плюсом» можно считать повышение квалификации по собственной инициативе и за свой счет.

Уровень заинтересованности человека в профессии тренера можно оценить по тем вопросам, которые возникают у кандидата. Увлеченный своим делом специалист большую часть вопросов задает о предстоящей работе; его интересует и возможность собственного обучения. В данном случае стремление к обучению не является индикатором низкого профессионализма! Наоборот, хороший тренер постоянно развивается, стремится повысить уровень своих профессиональных знаний и умений.

Для того чтобы оценить уровень профессионализма тренера, лучше задавать вопросы не об успешно проведенных в прошлом тренингах, а о сложных ситуациях:

* Что вызывало затруднения при проведении тренингов?

* Как Вы сумели выйти из нестандартной ситуации?

* Какие выводы для себя сделали?

Не менее важно, чтобы тренер разделял ценности компании. Как бы искренне человек ни старался внутренне «перестроиться», он будет транслировать участникам тренинга собственные ценности - вместо корпоративных (или наряду с ними). Например, если девиз компании: «Результат любой ценой», а тренер считает, что главное - «раскрытие талантов», то с мотивацией сотрудников будет полная неразбериха.

Для бизнес-тренера важно быть ориентированным на результат, ведь тренинги проводятся не ради самого процесса обучения, а ради достижения сотрудниками определенных бизнес-показателей, улучшения их ежедневной работы. Настроенный на результат тренер разрабатывает систему обучения, которая предусматривает посттренинговое сопровождение для закрепления знаний и навыков, он в первую очередь заинтересован в оценке эффективности своей деятельности. Чтобы оценить ориентированность тренера на выполнение реальных бизнес-задач, можно на собеседовании расспросить его о предыдущем опыте работы. Например: «Какой вклад вы внесли в деятельность компании?»

Внимание к уровню оплаты труда - не показательно: это важно для любого работника. Однако далеко не всегда ожидания кандидата соответствуют той реальной пользе, которую он может принести компании. Бывает, что тренеры и переоценивают, и недооценивают себя.

Нередко важным вопросом оказывается соответствие личности тренера специфике тех навыков, которые он должен сформировать у сотрудников компании. Например, при развитии навыков продаж допускается авторитарный стиль проведения тренинга, а вот при отработке навыков принятия управленческих решений требуется, чтобы тренер выполнял роль фасилитатора, модератора. Оценить присущий тренеру стиль проведения тренингов помогут следующие вопросы:

* Какие тренинги Вам нравится проводить?

* Каких принципов Вы придерживаетесь при проведении тренингов?

* Какие методы передачи знаний и формирования навыков Вы используете?

* Какова примерная структура тренинга?

Для того чтобы жизнь тренера в компании сложилась успешно, во время проведения собеседования необходимо прояснить и его ожидания относительно предлагаемых условий работы:

* Какие условия должна создать наша компания, чтобы Вы работали максимально эффективно?

* Чем Вас не устраивало предыдущее место работы?

* Сможете ли Вы работать в нужном для нас формате? (Например, работа: с группой более 20 человек; в партнерстве с несколькими тренерами; возможна ли нестандартная продолжительность тренингового дня и т.д.)

По результатам одного собеседования сложно определить уровень профессионализма тренера, тем более - понять, какие ценности он разделяет, насколько соответствует корпоративной культуре. Поэтому очень важно оценить его возможности в реальной работе - посмотреть, как он проводит занятия с группой. Для этого есть несколько путей:

1. Можно попросить тренера принести программы проведенных мероприятий, показать свои раздаточные материалы, презентации и т.п.

2. Возможно, тренер пригласит Вас наблюдателем на свой тренинг. (Хотя тренеры не всегда охотно пускают «посторонних», и часто это оправданно: присутствие наблюдателя влияет на групповую динамику и, в конечном итоге, на эффективность работы группы).

3. Наибольшую информацию HR-директор или руководитель компании получат, приняв участие в презентационном тренинге. Но не удивляйтесь, если тренер попросит его оплатить!

Работа тренера - креативная, поэтому к выбору «корпоративного учителя и наставника» следует подходить не только системно, но и творчески!

3. Управление смыслом или руководитель-наставник

Удивительно, но факт: то что, очевидно часто остается незамеченным, если не сказать больше - сознательно игнорируемым. Несомненно, подобное утверждение может быть применимо ко многим феноменам в жизни, но я хотела бы поговорить о конкретной области человеческой жизни - наставничестве.

Наше время - это время личного бренда. На первый план выводится не просто герой, преодолевший нечеловеческие препятствия и добившийся успеха, а особенный победитель, воплотивший американскую self-мейдовскую модель героизма. Куда ни кинь взор - везде легенды о талантливом лидере, который сам себя породил, воспитал и закалил как булат. Грустно становится от такой плотной массы self-мейдеров, где нет места ни человеческой памяти, ни благодарности и самое главное нет места очевидной правде жизни - все мы вскормлены и воспитаны наставниками.

Одно из базовых заблуждений эпохи «self-мейда» - это идея о том, что человек делает себя сам. И усиливается это заблуждение, когда в качестве примера приводятся великие лидеры прошлого. Немногие знают, что Александр Македонский, известный великий завоеватель, вряд ли остался бы в истории, не имей он лучшихнаставников. В области военного искусства его учителем был лучший греческий полководец, обучавший как отца Александра, так и впоследствии самого Александра. Тринадцатилетний царевич воспитывался самим Аристотелем, который привил ему любовь и интерес к различным наукам, а также практический склад ума, старый солдат Леонид самыми суровыми методами сделал из мальчика выносливого и дисциплинированного воина.

Второе базовое заблуждение self-мейдеров, которое значительным образом развратило незрелые умы, это неуместным образом употребляемое утверждение «в вас есть все необходимые ресурсы». На первый взгляд, оно может восприниматься как весьма безобидное и жизнеутверждающее. И действительно, нельзя отрицать мощный психотерапевтический эффект, производимый этой современной мантрой, но все-таки было бы необдуманно воспринимать ее буквально. Ведь как сказал один герой, не потерявший связи с реальностью: «моя благодарность не будет знать границ в пределах моих возможностей». Человек формируется культурой, реализация его потенциала зависит от многих факторов, в частности, от качества его окружения, мощные ресурсы находятся вовне, а внутри есть только энергия познания и ею-то мы и вольны распоряжаться по своему усмотрению. Суфийская пословица описывает самую суть технологии : «возьми посох» означает вооружись верой, «сядь на ишака» - следуй за наставником и тогда попадешь в страну мудрецов.

Мне думается, что возвращение к идее прямой передачи учения от Учителя к Ученику есть возрождение великой традиции сохранения живого знания, а самое главное развития и осознания общечеловеческих ценностей.

Немного времени прошло с того момента, когда официально Человек был признан главным активом и ресурсом, а не заводы, оборудование и т.д. Я имею в виду Нобелевские премии, полученные Теодором Шульцем и Гарри Бэккером. И на сегодня мы видим, что очень медленно, но верно это мировоззрение начинает внедряться в сознание топ-менеджмента.

Итак, раз уж человек признан основным капиталом, то необходимо понять, что и как капитализировать и какими компетенциями должен обладать тот, кто управляет человеческим капиталом.

Давайте по порядку. Вопрос первый: что является капиталом? В самом простом виде человеческий капитал - это единство способностей, знаний, навыков и мотиваций человека. Следовательно, капитализации подлежат именно эти личностные образования. Вроде бы все очевидно и понятно. Обучай человека и мотивируй его вот и станешь удачливым капиталистом, будешь владеть командой суперработников. Да только что-то не особо легко это получается. Проблема в том, что за всеми этими определениями стоят гигабайты информации, расшифровывающих каждое из понятий, а на изучение всего этого, как известно, времени нет.

Давайте попробуем, не вдаваясь в особые тонкости определений, задать хотя бы направления развития управленца и понять, что из компетенций коуча может применять руководитель-наставник в работе с людьми.

Обучение на тренингах имеет, кроме всех прочих целей, еще одну неявную цель - популяризацию науки. И часто тренеры ссылаются на научные исследования и факты, довольно свободно их интерпретируя, так что достоверная информация превращается скорее в метафоры. Примерно такой же процесс произошел и с модной нынче темой эмоциональной компетентности и эмоционального интеллекта. Иными словами, суть заключается в том, что у людей в нервной системе есть загадочная и могущественная ее часть - лимбическая система, которую если напугаешь, то она превратит человека в непродуктивного раба.

Преподавание на эту тему больше напоминает обучение правилам приличного поведения: когда тренер проникновенным тоном объясняет менеджерам, что на людей нельзя кричать, а нужно понять их эмоциональное состояние, да и в целом, неплохо бы научиться управлять своими эмоциями. На самом деле, эмоциональный интеллект составляет небольшую часть гораздо более сложного образования - социального интеллекта, который определяется, как способность адекватно понимать смыслы взаимодействия между людьми, а также умение прогнозировать поведение других. По выражению известного психолога Торндайка - это «дальновидность в межличностных отношениях».

В коучинге развитию этой базовой компетенции уделяется практически все время обучения. Но надо иметь в виду, что у человека социальный интеллект развивается, если у него есть для этого и здоровая физиологическая основа - особый модуль в мозге, отвечающий за умение контактировать с себе подобными. Так что если эта область повреждена, то лучше заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.

Думаю, будет излишним объяснять, нужен ли управленцу развитый социальный интеллект. Ведь даже если он не желает быть руководителем-наставником, все равно приходится прилагать усилия, чтобы понять других. Кстати, из опыта консалтинговой работы, могу сказать, что немногим из них удается интерпретировать поведение сотрудников таким образом, чтобы действительно производить сдвиг мотива на достижение цели.

В жизни, общаясь с ограниченным кругом людей, человек решает, что ему достаточно использовать несколько шаблонов и под эти стереотипы он и старается подогнать все множество коммуникативных ситуаций. Понятное дело, что его непременно ждет масса открытий, если он, конечно, готов их совершать.

4. Управление мотивацией и ответственностью

Мотивация и ответственность, два термина, которые уже набили оскомину и потускнели от чрезмерно частого употребления. Кроме этого, отсюда же и возникает эффект размывания смысла, превращающий их в красивые вывески. Так появляется задача гораздо более сложная, чем одноразовое обучение навыку - это обновление Старого Смысла.

Итак, утверждение первое: мотивация и ответственность, как таковые не имеют особого значения. И в целом, вследствие вышеперечисленных причин, я бы порекомендовала избегать использовать их часто. Ну, представьте себе такую ситуацию, когда приходит человек к коучу, а тот с наслаждением читает ему лекцию о том, как здорово и радостно быть ответственным и уж давно пора понять, что «вы - автор происходящих событий» и т.п. морализаторский бред. А усиление бреда выглядело бы так: счастливый клиент с маниакальной одержимостью трясет коучу руку и говорит: «Теперь я все осознал и бегу действовать».

Все чем стоит управлять - это смыслами, а не мотивацией и ответственностью, которые являются только лишь естественными следствиями правильной реорганизации смыслового пространства. Нет, конечно, можно посвятить себя борьбе с привидениями, и непрерывно причинять добро живым существам. В этом даже есть что-то героическое. Но если целью руководителя является не борьба со следствиями, а воздействие на причину, то тогда пора становиться наставником и учиться задавать правильные вопросы.

Процесс состыковки целей сотрудника и целей компании часто напоминает известную сцену из фильма «Обыкновенное чудо»: «- Вы привлекательны, я чертовски привлекателен. Зачем время зря терять? Встретимся в полночь в амбаре». По сути, это процесс создания единого смыслового поля, а не декларации очевидных выгод, от которых потом у всех начинаются приступы морской, душевной и других болезней.

Трагикомичность ситуации заключается в том, что, как правило, ни сама организация в лице руководителя, ни сам сотрудник, свои смыслы не знают, и не понимают, поэтому все заканчивается как в песне: «Просто встретились два одиночества, развели у дороги костер, а костру разгораться не хочется. Вот и весь разговор».

Тема целеполагания набила оскомину не меньше чем тема мотивации и ответственности. Однако это не снижает ее актуальности. Инструментарий постановки целей, в общем-то, достаточно освоен и поэтому не хотелось бы тратить драгоценное время читателя на ликбез. Но есть несколько принципиально важных моментов, о которых не могу не сказать.

Не случайно этот раздел назван не «целеполагание», а «телеологическое мышление». Почему? Потому что для дальнейшей работы нам понадобятся две базовые мыслительные операции, такие как анализ и синтез. Но сверх этого, мне хочется дать и подсказку содержательного порядка, то есть в каком направлении употреблять вышеперечисленные функции. Общепринятый подход, заключается в том, что анализ и синтез нам необходимы для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, или добиться точной формулировки цели. И многие увлечены именно этим процессом, причем путаются в нем, попадают в ступор, будучи не в силах отличить свое хотение от нехотения, и, в конце концов, доходят до крайней точки «да ничего я не хочу и вообще с трудом помню кто я». Но мы пойдем другим путем, не столь энергетически затратным.

Нет большей путаницы, приносящей массу как внутренних, так и внешних конфликтов, чем в области соотношения «цель и средство». Вопрос что является целью, а что является средством, на первый взгляд может показаться даже примитивным. Но это только поверхностное впечатление. Все гораздо глубже. Как только человек принял средство за цель, то тут же начинается хаос, который выражается в непоследовательном поведении и появлении кучи истощающих, не продуктивных сомнений.

Настоятельно рекомендую потренироваться тем, кто хочет стать руководителем-наставником в задавании коучингового вопроса, что есть цель, а что есть средство и понаблюдать за эффектами, которые последуют. Нередко это позволяет разрешить самые сложные противоречия. Может тогда и с расстановкой приоритетов не придется так мучиться, да и точные формулировки рождаться будут с легкостью. Функции анализа и синтеза должны прикладываться именно в этом направлении.

И еще одна маленькая поправка. Подвергшееся вольной интерпретации маккиавелевское выражение «цель оправдывает средство», на самом деле звучит иным образом - «цель определяет средство». А вот тут-то и перейдем к завершающей части.

5. Руководитель-наставник

Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь. Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.

Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества.Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею - это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.

Наставничество - бесценный, а главное, практически бесплатный ресурс для любого работодателя. Однако многие компании пока не освоили всех его возможностей.

Если бы Линн Славенски не хватало ни времени, ни ресурсов и ей предложили запустить одну-единственную программу развития персонала, она бы выбрала наставничество. В прошлом - старший вице-президент компании Equifax, она признанный в США CLO (chief learning officer - "директор по обучению"). За программу глобального наставничества, которую разработала Славенски, Equifax получила награду Американского общества управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM).

В России с наставничеством знакомы давно: его используют еще с советских времен. Сегодня оно снова популярно, потому что компании в массовом порядке набирают новых людей, а продукты и услуги постоянно усложняются. Тем не менее, по оценке исполнительного директора и партнера компании "Амплуа-брокер" Натальи Гришаковой, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний. В списке методов обучения и развития персонала наставничество занимает "почетное" седьмое место, уступая тренингам, стажировкам, программам MBA и т. д. Но главное, подавляющее большинство фирм использует его только как инструмент обучения и адаптации новичков, очень редко - в других целях, например для раскрытия потенциала сотрудников.

"У нас не до конца понимают возможности этого инструмента, поэтому мало используют развивающее наставничество",- сожалеет Гришакова. Между тем он и вправду очень действенный.

Со словом "наставничество" связана давняя терминологическая путаница. В России так обычно называют обучение новичков, однако на Западе употребляют другой, более широкий термин - "менторинг" (mentoring). Он подразумевает достижение более отдаленных целей, например развитие кадрового резерва.

Но и в том и другом случае подразумевается одно. Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе Mentoring in Action Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон,- это "помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания".

Причем наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, равно как и ученику противопоказано руководить наставником или выполнять его приказы: по мнению гуру, наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде. Наладить такое сотрудничество с руководителем непросто. Тем более что начальника часто интересуют результаты работы подчиненного, а не его карьера, рассуждает глава отдела корпоративных коммуникаций в Восточной Европе "Бритиш Американ Тобакко" (ВАТ) Екатерина Ступина.

Впрочем, единого мнения нет. Как показывает опыт General Electric, наставничество удается выстроить и снизу вверх. Когда GE входила в электронный бизнес, ее СЕО Джек Уэлч понял, что никто из высшего руководства ничего не смыслит в интернете. Тогда он инициировал корпоративную программу наставничества, в которой топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники - учителями.

"Наставничество может быть использовано для любых категорий персонала. Ограничением является только фантазия руководителей компании",- констатирует Наталья Гришакова. Но это средство оказывает наиболее быстрое воздействие как раз при адаптации новичков.

Во многих компаниях процесс адаптации строится по типовой схеме: наставник (старший по возрасту и более авторитетный сотрудник) натаскивает новичка методом "делай как я". Обучение ведется в режиме "от простого к сложному". Такую модель наставничества называют спонсорской, и роль наставника часто выполняет непосредственный начальник. Правда, обычно ему не удается совмещать три функции: прививать новичку профессиональные навыки, быть коучем, обеспечивающим ему обратную связь ради развития, и, наконец, направлять его карьерное развитие, отмечает Дарья Отрубянникова, старший менеджер "Амплуа-брокера".

На ОАО "Завод радиоаппаратуры" (Екатеринбург) придумали, каким образом совместить все эти три функции: они создали "коллективного наставника". Так, сотрудник отдела персонала знакомит новичка с компанией и ее ценностями, руководитель подразделения - с внутренним распорядком, коллективом и т.д., а собственно наставник (обычно это более опытный коллега) помогает в освоении специальности. Как правило, рабочие места молодого сотрудника и его учителя находятся рядом. Наставник сначала дает своему подопечному простые задания, вместе с ним проводит работу над ошибками, потом ученик закрепляет навыки, и ему поручают дело посложнее.

По словам начальника отдела развития персонала "Завода радиоаппаратуры" Елены Политовой, в результате такой плотной опеки срок адаптации нового сотрудника уменьшился в два раза - до 2,5-3 месяцев. А текучка среди молодых рабочих на испытательном сроке снизилась в 2,5 раза.

Львиная доля компаний, подобно "Заводу радиоаппаратуры", ограничивается работой с новичками. Но те немногие, что идут дальше, умеют развивать и опытных сотрудников.

Так, выручка Xerox в России растет с опережением рынка. Руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Xerox Мария Иванова связывает устойчивый рост с политикой перманентного развития сотрудников. По словам Ивановой, наличием постоянного внутреннего резерва фирма во многом обязана многоуровневой системе наставничества, охватывающей все категории сотрудников. К слову, в свое время Мария побывала в роли подшефной, а сейчас сама наставник.

Например, в прошлом году во главе рабочей группы она занималась подготовкой к выставке "Полиграфинтер". Один из членов проектной команды, инженер, должен был провести презентацию нового печатного оборудования. Материал он подобрал, но использовал птичий язык, понятный лишь профессионалам. "Я посоветовала ему рассказать о машине так, чтобы это было понятно его маме. Но он не мог даже представить, будто его мама пришла на такую выставку,- рассказывает Мария Иванова.- Оказалось, человек понятия не имеет, как проходят выставки и какие люди их посещают".

Мария нашла время и подробно обсудила с инженером проект, показала видеоматериалы, после чего он подготовил вполне приемлемую презентацию. Правда, во время репетиции выяснилось, что специалист теряется и говорит монотонно. Тогда менеджер отправила его на тренинг по навыкам презентации. В итоге демонстрация прошла блестяще.

Всех специалистов, которые показывают результаты выше среднего, в компании берут на заметку как кандидатов в кадровый резерв, и к каждому приписывается наставник. Его задача - не столько обучать человека (для этих целей есть внутренние и внешние тренинги), сколько направлять его развитие. Ведь наставник лучше других способен оценить, каких именно знаний и личностных качеств не хватает подопечному.

Например, молодой менеджер по маркетингу был внесен в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за год он вдвое увеличил долю рынка по цветным принтерам. И его взял под крыло директор департамента. Наставник обратил внимание на то, что у подопечного хорошо развиты коммуникативные навыки, но для профессионального роста ему не хватает широты мышления. По рекомендации директора департамента сотрудника направили на пятидневную программу по стратегическому менеджменту. Кроме того, наставник договорился с непосредственным руководителем своего подшефного о том, чтобы последний мог 10% своего рабочего времени уделять проектам, связанным со стратегией продвижения продуктов. "Ты отлично справляешься с продажами,-объяснял наставник молодому человеку,- и было бы полезно, если бы ты также разбирался в рекламе и PR-инструментах". Вместе они решили, что менеджеру стоит пройти внутренний тренинг по рекламе. Довольно скоро успешного сотрудника назначили руководителем отдела маркетинга продукции.

Самые перспективные резервисты компании выделяются в особую касту: их рассматривают как преемников, или "саксессоров". Как и в штаб-квартире, в российском Xerox каждый ключевой менеджер должен подготовить себе замену. Однако до момента Х, когда ключевой управленец уходит на пенсию или меняет должность, человек не знает, что его готовят в преемники. Его развивают так же, как и остальной кадровый резерв, и только наставник знает о будущих возможностях своего подопечного. Практически все руководители первой и второй линии (директора подразделений) выросли в компании, а нынешний президент Xerox Урсула Бернс начинала карьеру со стажировки в должности инженера-механика. "Мы пытались приглашать руководителей со стороны, но они редко приживаются в нашей корпоративной культуре,- говорит Мария Иванова.- Зато наши руководители полностью под нее заточены".

Американский коуч Беверли Кайе, работавшая со многими выдающимися менеджерами, однажды заметила, что за достижениями каждого успешного человека стоит кто-то, заботившийся о его росте и развитии. Этот "кто-то" и есть наставник. О личностном росте Екатерины Ступиной, например, пекся экс-глава российского офиса BAT Джон Тэйлор.

Он стал ее ментором в 2006 году - именно тогда компания отобрала 40 перспективных сотрудников и к каждому прикрепила наставника из числа топ-менеджеров. Это была завершающая стадия программы по развитию старших менеджеров BAT, которая началась в 2005 году и состояла из целого ряда обучающих подпрограмм, семинаров и курсов.

На протяжении последних двух лет Екатерина и ее ментор встречались раз в два-три месяца и обсуждали на первый взгляд не относящиеся к работе вопросы. Например, как-то он предложил поговорить о выдающихся качествах Екатерины. По его мнению, менеджеру важно сосредоточиться на развитии своих сильных сторон, а не подтягивать слабые. Но как узнать, какие стороны сильные? Джон Тэйлор посоветовал Екатерине побеседовать на эту тему не только с коллегами, но и с близкими. "Я сама долго об этом думала, а потом спрашивала мнение знакомых и друзей",- вспоминает Ступина. Оказалось, что ее сильными сторонами люди считают общительность и целеустремленность. В итоге Екатерина сделала вывод, что ей необходимо расширить круг общения в компании. "Это изменило мое отношение к работе: наладив связи с коллегами из других отделов, я смогла взглянуть на свою деятельность со стороны",- заключает Ступина.

Некоторые сотрудники BAT со своими менторами встречаются менее часто, например раз в полгода. Но даже столь редкое общение с опытными менеджерами дает им сильный импульс к развитию. Как правило, конкретной цели перед ментором и учеником не ставится, но общая идеология менторинга, как ее понимают в ВАТ,- это воспитание преемников топ-менеджеров.

"Первый шаг в развитии наставничества должны сделать топ-менеджеры",- уверена Екатерина Ступина. Затем опыт начнут тиражировать их ученики. "Вероятно, я уже не смогу не быть наставником, так как это стало частью моей профессиональной культуры",- продолжает Екатерина. По сути, существующие в BAT традиции сделали не слишком нужной формальную подготовку наставников.

Впрочем, нет единого мнения по поводу того, обучать или не обучать наставничеству. В одних компаниях, например в TNT, наставники проходят специальный тренинг, в других уповают на их врожденный дар обучать и объяснять.

Точно так же нет и единого ответа на вопрос, как мотивировать менторов. В производственных и ритейлерских компаниях, где наставник занимается с новичками, его нередко поощряют деньгами. "Если люди делают что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей, то им можно доплачивать; особенно это касается наставников-рабочих,- считает директор по персоналу компании "Эльдорадо" Руслан Ильясов.- Платить руководителям за наставничество не имеет смысла, так как обучение и развитие подчиненных - их прямая обязанность".

К примеру, в компании Alcoa, где раньше трудился Ильясов, рабочие-наставники обучали новичков на личном примере, а также периодически проводили с ними занятия, на которых рассказывали о технологиях, оборудовании, регламентах и т. д. Рабочим за это доплачивали, иначе едва ли кто-нибудь стал бы напрягаться. Но деньги они получали лишь после того, как ученик доказывал свою эффективность, причем, только если он не увольнялся в течение трех месяцев. По мнению Наталии Гришаковой, у такой практики есть существенный недостаток: наставники скорее заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а научится ли он чему-нибудь - другой вопрос.

Однако развивающее наставничество не требует дополнительных расходов: зачем платить за то, что люди делают по призванию? Таких менеджеров чаще мотивируют другими средствами. Например, их отправляют на важные корпоративные мероприятия, куда им, не будь они наставниками, вход был бы заказан; для них проводят специальные тренинги и конференции. Так, в одной FMCG-компании к наставникам по их просьбе пригласили известного гуру, который прочитал им лекцию. А если они когда-нибудь захотят познакомиться с Линн Славенски, та наверняка прочтет им свою знаменитую лекцию "Магия наставничества".

Табл. 1. Самые популярные методы обучения и развития персонала

Категория	Обучение	Развитие
Топ-менеджеры	Конференция	Коучинг
	Тренинг / семинар	Ассесмент
	Проектная деятельность	-
Линейные менеджеры	Тренинг / семинар	Коучинг
	Конференция	Индивидуальные планы развития
	Проектная деятельность	Конференция
Специалисты	Тренинг / семинар	Индивидуальные планы развития
	Дистанционное обучение	Проектная деятельность
	Наставничество / обучение на рабочем месте	-

Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно, для руководителя рано или поздно становятся актуальными два вопроса: первый - как получить таких сотрудников и второй - как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга»?

Ответ на оба вопроса один - создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта.

Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Переход лучших специалистов в роль наставников связан с сочетанием работы продавца с процедурой наставничества. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

...