Анализ особенностей наставничества как формы обучения персонала

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих - человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?

Базовое условие - позиция руководства. Отношение к наставничеству как к проекту, готовность управленца выделять под проект ресурсы: людей, время, деньги.

Кого сделать наставником? Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочное планирование. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Для того чтобы понимать, как поощрять работу наставника, стоит ответить вопрос - как оценивать эффективность его работы?

Критерии оценки находятся в двух векторах:

* прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно измерить в цифрах;

* и субъективный критерий - мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение результатов.

Следующий важный шаг в понимании организации наставничества - распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Общие задачи обучения, которые решает тренер, определяет руководитель. Наставник может ставить перед тренером индивидуальные задачи по развитию конкретных людей в процессе обучения. Внутренний тренер отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе в «поля» после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами.

Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр - оценка развития навыков, ролевых - развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.

Если в компании нет внутреннего тренера, то задачи по развитию базовых профессиональных умений переходят к наставнику, что увеличивает его нагрузку. Поэтому обращение к внешним специалистам по обучению, может стать хорошим подспорьем в работе наставников.

Во время планирования процесса адаптации нового сотрудника и его развития, важно учитывать ряд закономерностей на 4-х этапах развития специалиста в компании. Специфика этапов роста сотрудника в компании определяет последовательность стилей взаимодействия наставника с приходящим в компанию человеком.

* Вначале, когда человек только пришел в компанию, у него чаще всего высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный стиль наставника директивный, четко направляющий работу обучающегося. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнике. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет молодому специалисту не растеряться в сложных ситуациях и чувствовать себя защищенным.

* На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия (разбор сложных ситуаций, поиск решений). Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и стимулируется самостоятельный анализ работы: «А что еще можно было сделать в этой ситуации? Как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».

* На этом этапе (полгода - год) сотрудник знает, что и как делать. Лояльность к работе может снижаться. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции «на равны»х. В противном случае эффект «стояния над душой» (как контроль женой мужа при жарке картошки) ни к чему хорошему не приводит.

* Это этап взаимодействия «на равных», отношения строятся на доверии и самостоятельности в решениях и действиях. На этом этапе нужно давать возможность специалисту принимать участие в процессах по выработке важных решений для компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих задач, подключать к передаче опыта или другим значимым для компании мероприятиям - в этом случае лояльность снова растет.

Сами наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат эмоциональный микроклимат компании.

Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:

* сократить сроки адаптации нового сотрудника;

* повысить качество работы на рынке;

* повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;

* снизить текучку специалистов;

* повысить лояльность сотрудников к компании;

* профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);

* качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).

Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

6. Роль и основные функции наставника

Мы обосновали утверждение о том, почему наставничество является ключевым фактором успеха в организации продаж страховых продуктов, о существующих барьерах в организации наставничества и о том, почему подготовка продающего персонала в компаниях бывает неэффективной, а попытки организовать стажировку агентов часто терпят неудачу (см. здесь). Продолжая разговор на эту тему, попытаемся получить ответ на следующие вопросы: какова роль и основные функции Наставника, а также какие знания, умения и навыки ему нужны.

Рассмотрим результаты исследования по использованию разных форм и методов обучения персонала, проведенного Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (табл. 2).

Табл. 2. Исследования рынка услуг по обучению и развитию персонала Великобритании

В таблице представлен рейтинг различных форм подготовки специалистов, а также степень перспективности этих методов с точки зрения их дальнейшего использования с целью развития персонала и повышения его эффективности.

В связи с приведенными данными исследования отметим для себя два обстоятельства.

Первое. Из множества представленных форм подготовки «обучение на рабочем месте» является абсолютным лидером (99%), и большинством опрошенных респондентов именно этому способу обучения персонала отдается предпочтение как самому эффективному.

Второе. Наиболее перспективными методами с точки зрения результативности и практической эффективности являются «Коучинг» (73%) и «Наставничество» (63%). При этом (что важно) речь идет не о внешнем, а о внутрикорпоративном коучинге «линейными менеджерами».

Если говорить о роли Наставника в обучении и развитии специалиста, то представляет интерес классификация различных ролей «советчика», «помощника», представленная Джиной Харрис на примере простой жизненной ситуации - покупке велосипеда.

«Консультант» - обговорит с вами нюансы предстоящей покупки: кто изготовитель, какая модель, какие характеристики. После консультации вы почувствуете себя способным пойти и купить велосипед самостоятельно и без посторонней помощи.

«Эксперт-консультант» - изучит все доступные виды велосипеда и сообщит результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель вам больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить.

«Супервизор» - расскажет вам о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении.

«Родитель» - сам выберет и купит вам велосипед. Он будет поддерживать сиденье, пока вы учитесь ездить, и убирать поддерживающую руку, когда вы не видите. Он будет решать, где и когда вы можете ездить, и может наказать вас, если вы не будете выполнять правила.

«Коуч» (от англ. coach - тренер) - может не иметь специальных знаний, хотя у многих они могут и быть. Он является специалистом по коучингу как методике помощи. Он не поможет вам подняться, когда вы упадете, но будет настаивать на том, чтобы вы поняли, почему это произошло, и как вам избежать этого в дальнейшем. Коуч не будет разговаривать с вами снисходительно и навязывать своего мнения. Он является специалистом в своем деле. Суть коучинга - содействие раскрытию потенциала обучающегося для достижения поставленных им самим целей.

«Наставник» (от англ. mentor - Наставник) - осуществляет помощь обучающемуся в совершенствовании значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания».

Можно согласиться с мнением авторов указанного источника, что одно из коренных отличий коучинга от наставничества состоит в том, кто формулирует цели обучения. В коучинге цели определяет и формулирует сам клиент (обучающийся). В наставничестве цели для клиента (обучающегося), как правило, задаются Наставником.

Итак, какая роль в формировании профессионально важных качеств и развитии специалиста (продавца, агента) отводится тренингу, а какая коучингу? И какую роль в этой системе выполняет Наставник?

Наставник - внутренний тренер или коуч?

Чтобы ответить на этот вопрос, определимся вначале с понятиями.

В литературе можно встретить следующие определения тренинга и коучинга.

Тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате перехода от осознанного незнания к осознанному знанию субъект получает определенный набор инструментов для качественного выполнения своей работы.

Коучинг - процесс помощи субъекту в улучшении количественных и качественных характеристик его деятельности посредством отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения и (или) знания на практике.

Изучая потребности в обучении и имея в наличии требования к профессионально важным знаниям, умениям и навыкам, нужным специалисту (некий стандарт, перечень компетенций), мы планируем подготовку, в т.ч. и тренинг, в процессе которой специалист приобретает необходимые ему знания и умения.

Однако чтобы научиться применять их в реальности (приобрести устойчивый навык), специалисту, прошедшему обучение, необходим коучинг. И только в этом случае может быть достигнут необходимый стандарт поведения и целевые показатели эффективности. Если этого не делать, через 4-6 недель полученные во время обучения и тренинга знания и умения теряются, именно поэтому даже во время прохождения коучинга часто требуются дополнительные тренинги. Таким образом, и тренинг, и коучинг являются основными составляющими системы профессионального и личностного развития специалиста. При этом системы открытой, цикличной, позволяющей вносить коррекцию не только в программы коучинга и тренинга, но и в перечень компетенций, в случае появления у компании новых стратегических задач, корпоративных целей и, соответственно, ожидаемых результатов от программ подготовки специалистов.

Если посмотреть на перечень требований к профессионально важным качествам любого продавца, то все их можно условно разделить на две большие группы:

- требования, предъявляемые к знаниям, умениям и навыкам (например, знание продукта и технологии продаж; умение работать с возражениями клиента, общаться по телефону и т.д.);

- требования к личностным особенностям продавца (например, аккуратность, ответственность, дисциплинированность и т.п.).

Перечень этих требований широко известен, и в рамках данной статьи мы не ставим перед собой задачу их комментировать. Но вот что любопытно. 80% качеств, которые способствуют успеху деятельности продавца, это не его знания, умения и навыки, а качества второй группы, т.е. личностные качества. Часть из них перечислена выше, но перечень качеств этой группы можно продолжить: честность, трудолюбие, энтузиазм, настойчивость и т.п. Каждый раз, когда мы проводим на наших семинарах деловую игру «Успешный продавец», получаем именно такое соотношение двух групп качеств - 80% на 20%. Мы называем такие качества - «Качества-Отношения». Чтобы их «приобрести», не нужны какие-то особенные знания и специальные технологии. Нужно сильное желание стать другим - измениться, иначе говоря, нужна мотивированность. Благодаря устойчивой мотивации к достижению успеха, специалист (продавец, агент) способен изменить свое «Отношение» (к себе, продукту, бизнесу, компании) и стать более дисциплинированным, ответственным, настойчивым, проявлять трудолюбие и работать с энтузиазмом. Строго говоря, мотив достижения успеха у продавца (агента) формируется в течение всего времени обучения «семинар-тренинг-посттренинг», именно поэтому элемент мотивации обучающегося должен присутствовать на каждом из представленных здесь этапов подготовки агента.

Практика показывает, что там, где правильно организованы посттренинговая подготовка и стажировка начинающих продавцов, основная задача Наставника заключается в создании соответствующих условий для перехода «количества» полученных стажером на семинарах и тренингах теоретических знаний и умений в «качество» реального их исполнения в работе с клиентом.

Именно поэтому то, чем должен заниматься Наставник, очень похоже на коучинг - метод, направленный на личностные (внутренние) изменения, способствующее формированию у стажера положительной мотивации и «Качеств-Отношений», и изменения внешние, связанные с улучшением количественных и качественных показателей его профессиональной деятельности с целью достижения корпоративных стандартов деятельности.

Однако на практике Наставник часто выступает и в других ролях: «консультанта», «эксперта», «супервизора» и даже «родителя». При этом желательно, чтобы тренинги продаж для начинающих продавцов (агентов) проводились централизованно Учебным центром головного офиса либо внутренним тренером компании. Очень важно разделить эти функции еще и потому, что проведение тренингов требует дополнительной и серьезной профессиональной подготовки ведущего, которая, как правило, отсутствует у специалистов на точках продаж, отвечающих за стажировку, посттренинговое сопровождение и наставничество.

Роль, которую играет Наставник в системе профессиональной подготовки продающего персонала компании, предъявляет особенные требования к личности Наставника и системе его подготовки.

7. Требования к Наставнику и программа подготовки

наставничество персонал мотивация работодатель

Руководители компаний, службы персонала часто задают вопрос - каким должен быть Наставник. Иногда в подразделениях розницы открывают штатные должности куратора, супервизора, юнит-менеджера, которые также выполняют (каждый в меру своих обязанностей) функцию наставничества. При этом часто они выполняют и другие функции: андеррайтера, менеджера по продажам и даже бухгалтера, принимая агентские платежи и выплачивая комиссионное вознаграждение. Если это временная мера, то ничего страшного. На самом же деле это один из четырех барьеров, которые чрезвычайно негативно сказываются на организации всей работы и ожидаемых результатах, а именно барьер «конкурирующие задачи». Об этом мы писали в предыдущей нашей статье.

Требования к Наставнику во многом зависят от особенностей продукта, целевых сегментов рынка, организационно-штатной структуры продающих подразделений, а также от того, как организована система подготовки и посттренинга продающего персонала в компании.

В последние год-два большинство компаний, развивающих агентские продажи, «обзавелись» если не учебным центром, то хотя бы внутренним тренером. При этом система набора и подготовки агентов компании организована примерно по схеме, представленной выше (рис. 2). Поэтому основная работа Наставников связана, главным образом, с дальнейшей подготовкой агентов (после базового семинара, включая тренинг продаж), т.е. со стажировкой, или посттренинговым сопровождением (здесь мы используем эти термины как синонимы).

Важной составляющей успешной работы Наставника является его личная мотивация.

Из опыта работы можно отметить, что такие высокие требования к Наставнику создают достаточно ощутимые трудности в подборе Наставников для работы с агентами, особенно в тех компаниях, где небольшая агентская сеть. Поэтому мы выделяем три обязательных условия, без которых Наставник не сможет успешно выполнять свои функции и без которых «вообще никак». Вот эти условия:

- положительная мотивация и желание быть Наставником;

- опыт успешных личных продаж;

- знание (умения и навыки) технологии работы с агентом, эффективной модели поведения в ситуации наставничества.

При этом понятно, что в компании для Наставников должна быть разработана привлекательная (как с точки зрения материальных, так и моральных стимулов) система мотивации, а также программа их индивидуальной подготовки.

Таким образом, подготовка опытных агентов и менеджеров по программе «Наставничество» включает занятия:

1. по маркетингу;

2. по продукту;

3. по основам педагогики и психологии;

4. по технологии продажи страховых услуг (в рамках программы подготовки начинающих агентов и стандартов их поведения при работе с клиентом);

5. по технологии наставничества (методический тренинг «Наставничество»).

Размещено на Allbest.ru