Менеджмент как искусство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

ИНСТИТУТ МАРКЕТИНГА

Профиль подготовки: «Маркетинг»

Форма обучения: очная

Курсовая работа

по учебной дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Менеджмент как искусство»



План работы

Введение

Глава 1. «Области проявления искусства менеджмента»

1.1 Основы развития менеджмента

1.2 Ситуационный подход

1.3 Методы искусства управления

Глава 2. «Искусство Принятия управленческих решений»

2.1 Роль личностных ценностей и установок для принятия управленческих решений

Глава 3. «Проявление искусства управления в реальных ситуациях»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Об управленческой деятельности принято говорить и как о науке, и как искусстве. Можно приобрести навыки управления компанией, отраслью, регионами, но сложнее всего научиться управлять коллективом. Таким образом, одним из важнейших навыков менеджера, кроме коммуникативных навыков, является креативность и умение «выходить за рамки» при выполнении своей работы.

В этой курсовой работе с разных сторон будет рассматриваться управленческая деятельность как искусство управления. Актуальностью данной работы является растущий с годами интерес к этой теме не только со стороны ученых, которые занимаются рассмотрением управленческой деятельности с научной точки зрения, но и со стороны растущего интереса к поиску грамотного, креативного менеджера.

Целью курсовой работы является разностороннее рассмотрение искусства управления. Исходя из поставленной цели, будут решаться следующие задачи:

1. Рассмотрение механизмов менеджмента

2. Выделение основных методов управления

3. Примеры проявления искусства управления в реальных ситуациях

Структура курсовой работы построена следующим образом: введение, три основных главы, заключение, список использованной литературы. В первой главе раскрываются области проявления искусства менеджмента. Вторая глава посвящена проблеме принятия управленческих решений в компании. В третьей главе рассматривается проявление искусства управления в реальных ситуациях. В заключении описываются выводы, сделанные на основе проведенной работы.

Источниками для написания курсовой работы послужили учебные пособия и методические рекомендации, а так же научная и периодическая литература.



Глава 1. «Области проявления искусства менеджмента»

менеджмент управленческое решение руководитель

1.1 Основы развития менеджмента

Рассматривая развитие теории и практики менеджмента, выделяют семь этапов:

Первый этап развития менеджмента относится к началу двадцатого столетия и связан с учением Фредерика Уинслоу Тейлора - отца науки управления и публикацией его книги «Принципы научного управления». В своей книге он впервые дал научный подход к организации работы не только рабочих, но и управляющих и принципы построения системы управления. Используя разработанную Ф. Тейлором систему управления, американские фирмы и наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф. Тейлором модели управления показал, что эта система не имеет широкого применения вследствие непонимания ее сути руководителями рыночных структур (фирм и т.д.).

Второй этап развития менеджмента связан с развитием учения о менеджменте, на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появляется и апробируется школа классического администрирования, родоначальниками которой стали Анри Файоль, Генри Форд, Гаррингтон Эммерсон и Макс Вебер. В частности, А. Файоль впервые дал обобщенный взгляд на управление организации в целом и дал описание основным управленческим функциям: предвидение, организация, координация, распорядительство, контроль. Также, Файоль определил требования к управляющим всех уровней и утверждал о профессионализации управленческой деятельности. В рамках этой школы разрабатывались модели организаций и структура управления ими.

Третий этап развития менеджмента относится к периоду 1940-1960 г. и считается «неоклассическим», в течение этого периода начинает развиваться и достигает своего расцвета школа «человеческих отношений». Представителями этой школы считается Элтон Мейо и другие. На этом этапе формируется несколько выводов: межличностные отношения в коллективе являются таким же важным мотивирующим фактором, как и финансовое поощрение работников. Также, Мейо считал, что при любом правильном планировании управления нужно учитывать социальные потребности человека.

Четвертый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление и внедрение современных количественных методов обоснования управленческих решений с использованием аппаратов точных наук для решения проблем управления. Этот процесс успешно развивается с 60х годов 20 века и по настоящее время. Так, Д. Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет не только на их поведение, но и на рабочий климат в организации. В этот период разработаны две теории Теория «X» - утверждение приоритета контролирующего менеджера и теория «У» - принцип распределения объективности.

Пятый этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 -80 гг. Учеными - управленцами разрабатывались новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация - это открытая система и ее успех лежит не внутри предприятия, а за его пределами. Исходя из этой теории, на практике ученые доказывали наличие взаимосвязей между различными типами сред и моделями управления. К этому периоду можно отнести следующие теории: теория «стратегического менеджмента» И. Ансоффа, теория «властных структур между организациями» Г. Саланчика, теория «конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера и т. д.

Шестой этап относится к 80м гг. 20 века, которые ознаменовались развитием теории стратегии, инноваций и лидерства. В этот период идет поиск новых форм управления, адекватных новой технологической базе, открытие «организационной структуры» как мощного механизма управляющей системы. Ученые-управленцы утверждают, что основой конкурентоспособности компании становятся инновации.

Седьмой этап развития менеджмента относится к 90м гг. 20 века. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

· возврат к прошлому - осознание значения материальной и технической базы современного производства;

· создание социальных поведенческих элементов - это значит, что теперь следует усиливать внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления;

· укрепление международного характера управления. Эти изменения обуславливаются тем, что все большее количество стран переходит к открытой экономике, проявляет свое участие в конкурентной борьбе и организации современной международной деятельности. [8, стр. 15]

По мнению М. Мескона, за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления -- то есть воздействия на людей:

Первое -- это иерархия, организация, где основное средство воздействия -- отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п.

Второе -- культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом или организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

Третье -- это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя. [2, стр.41]

Таким образом, можно сказать, что практика управления имеет такую же древнюю историю, как и сами организации, но управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной, только начиная с 1910 г.

1.2 Ситуационный подход

(От английского contingency approach -- вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации).

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является «ситуация», т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители способны лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в той или иной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления - школы социальных систем (поведенческий подход) и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и рассматривает их только совместно.

Рис. 1 Процесс управления с точки зрения открытой системы

Рассмотрение ситуации как важного сегмента не является чем-либо новым в управленческой теории. Опережая свое время, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, которые влияют на организацию и на эффективность ее управления в различных ситуациях. Такое уточнение очень важно для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации часто предпринимают попытку заимствовать японские методы управления, их успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, на которых в дальнейшем направлен процесс управления.

Одним из важных аспектов в управлении считается принятие управленческих решений, и в менеджменте, как в искусстве, важной частью является применение ситуационного подхода. Эффективный менеджер должен уметь смотреть на ситуацию широко, рассматривая проблему с разных сторон, и на основе анализа принимать решения. Также, важным критерием эффективного менеджера считается умение находить подход к каждому сотруднику, потому что именно хорошая работа персонала, в конце концов, приводит к правильной работе организации.

Ситуационный подход и процесс управления

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано большое или малое количество уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот -- руководители высшего звена могут оставить за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но и могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается связать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как процесс, состоящий из четырех шагов:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, -- как положительные, так и отрицательные, -- от применения данной методики или концепции. Например, предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, становится понятно, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо адекватно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. [2, стр. 55]

1.2 Методы искусства управления

Эвристические (творческие) методы управления - это совокупность приемов исследования, основанных на использовании творческого мышления, генерации новых идей и опыте лица, принимающего решение, и при этом основана на постановке вопросов и их решении.

Существует несколько творческих методов принятия решений в процессе управленческой деятельности:

Метод сценариев.

Метод сценариев -- эффективное средство для организации прогнозирования последствий принятия того или иного управленческого решения, объединяющего качественный и количественный подходы.

Сценарий -- это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. Как правило, составляется несколько альтернативных вариантов сценариев. Сценарий, таким образом, -- это характеристика будущего в исследовательском прогнозе, а не определение одного возможного или желательного состояния будущего.

Обычно наиболее вероятный вариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения. Другие варианты сценария, рассматриваемые в качестве альтернативных вариантов, планируются в том случае, если реальные события в большей мере начинают приближаться к их содержанию, а не к базовому варианту сценария. Сценарии обычно представляют собой описание событий и оценки показателей или характеристик во времени.

Метод подготовки сценариев изначально использовался для выявления возможных результатов военных действий. Позже сценарное прогнозирование стали применять в экономической политике, а затем и в стратегическом корпоративном планировании. Теперь это наиболее известный интеграционный механизм прогнозирования экономических процессов в условиях рынка.

Сценарии являются эффективным средством преодоления традиционного мышления. Сценарий -- это анализ быстро меняющегося настоящего и будущего, его подготовка заставляет заниматься деталями и процессами, которые могут быть упущены при изолированном использовании частных методов прогнозирования. Этим качеством сценарий отличается от обычного прогноза. Он является инструментом, который используется для определения видов прогнозов, чтобы описать будущее с достаточной полнотой, с учетом всех главных факторов.

Использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает:

· Более полное видение ситуации, ее эволюции;

· оценку потенциальных угроз;

· выявление благоприятных возможностей;

· выявление возможных и целесообразных направлений деятельности;

· повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды.

Планирование тесно связано с прогнозированием, разделение этих процессов в известной мере условно, поэтому в планировании и прогнозировании могут использоваться одни и те же методы или тесно взаимосвязанные методы.

Теория игр.

При попытках моделирования ситуаций пользуются методами и подходами теории игр. Однако подавляющее большинство исследований в области теории игр касается, так называемых однократных или мгновенных игр, в которых конфликт между сторонами происходит мгновенно, и таким образом совершенно не учитывается временной фактор. В то же время понятно, что реальные процессы принятия решений (реальный менеджмент) происходят на достаточно большом временном интервале, когда в каждый текущий момент времени приходится учитывать результаты предыдущих решений и только на этой основе вырабатывать соответствующее управление. Именно поэтому подходящими математическими моделями подобных процессов могут быть динамические и дифференциальные игры, которые с одной стороны учитывают конфликтность процесса принятия решений, а с другой необходимость его моделирования на достаточно продолжительном временном промежутке.

На практике долгосрочные управленческие решения вырабатываются на основе потребностей, выявляемых на всех уровнях системы управления. В результате из большого числа возможных вариантов, на основе некоторого трудно формализуемого алгоритма, выбирается одно решение, подлежащее дальнейшей реализации. [5, стр.8]

Существует два, наиболее важных свойства, присутствующих и влияющих на принятие долгосрочных решений. Первое - необходимость оценки качества принимаемого решения по нескольким критериям. Второе - различная оценка исхода решения разными сторонами, участвующими в выработке решения. Это наводит нас на мысль о том, что принцип оптимальности, лежащий в основе выбора решения, имеет теоретико-игровой, конфликтный характер. Здесь, так же как и в теоретико-игровых моделях несколько сторон влияют на принятие решения в соответствии со своими, не обязательно совпадающими интересами.

Прогресс в технологиях, коммуникациях, промышленной организации, международной торговле, экономической интеграции и политических реформах способствовал созданию быстро развивающихся социально-экономических связей, включающих межрегиональную и межгосударственную деятельность, а также взаимодействие участвующих объектов и субъектов. С точки зрения современного менеджмента, исключительно важно осознать и реально использовать взаимосвязь и взаимозависимость принимаемых решений в подобных обстоятельствах. Стратегический аспект принятия решений особенно важен в таких областях как торговые переговоры, иностранные и национальные инвестиции, международный контроль состояния окружающей среды, интеграция и развитие рынков, технологические и продуктовые инновации, маркетинг, региональная кооперация, политика в области обороны и контроль над вооружениями.

Теория игр существенно подняла уровень понимания процессов принятия решений. Однако усложнение социально-экономических и политических проблем требует нахождения новых аналитических методов и методологических подходов, как в самой теории, так и при исследовании отдельных задач в приложениях. Менеджмент, социальные науки, экономика и финансы и есть те области, в которых использование методологии теории игр может дать значительную отдачу именно из-за конфликтного характера возникающих здесь проблем. Исследования следует направить на более реалистический и релевантный анализ процессов принятия решений в социально-экономической сфере, при этом теоретико-игровой подход поможет особенно эффективно исследовать и решать задачи и проблемы управления.

В теории игр различают два вида игр:

· игры против природы

· игры против противника

Для первых применяются статистические модели и методы, основанные на теории вероятностей, при которых случайные влияния (капризы природы) влияют на результаты решений. Вторая группа игр предполагает осмысленную реакцию противника, которая существенно ограничивает поле результатов.

Существует несколько наиболее известных моделей теории игр:

· Долларовый аукцион

В 1971 г. Мартин Шубик предложил игру, которая может служить моделью многих реальных ситуаций. Сущность игры заключается в следующем. Проводится аукцион, на котором предлагается один доллар, с минимальной ставкой в 1 цент. Игра проводится по обычным правилам аукционов, за исключением одного дополнения: платит не только предложивший максимальную сумму и получающий доллар, но и тот, кто платит названную им сумму, но выигрыша не получает. [5, стр. 10]

Многочисленные эксперименты в разных аудиториях показали, что взрослые интеллигентные люди готовы за доллар отдать сумму, в несколько раз превышающую его стоимость. Иррациональность такого решения очевидна, тем не менее, если участников десяток человек, игра почти всегда удается.

Игра имеет три критических момента. Первый связан с ее запуском. Легче всего игру удается начать под общее веселое настроение. Но как только сделано два предложения, игра продолжается автоматически. Второй критический момент связан с достижением предложения в 50 центов. Теперь нужно предложить более 50 центов, и игроку становится ясно, что ведущий аукциона уже выиграл. Но для игрока, предлагающего повышение ставки, игра все еще имеет финансовый смысл. Когда игроки перешли границу 50 центов, игра практически всегда бодро продолжается до 99 центов. Третий критический момент достигается, когда кто-то готов заплатить 100 центов за доллар. При этом он, возможно, надеется завершить игру без проигрыша. Но его противник знает, что он потеряет 99 центов, если завершит игру, а если предложит 101 цент, то, возможно, проиграет лишь один цент. Он понимает, что ведет себя нерационально, но обычно игра продолжается. В большинстве случаев в начальной стадии игры принимает участие большее число игроков, а к концу остается всегда двое.

С помощью опросов и анкет было выяснено, что с некоторого момента у игроков меняется мотивация игры. Если в начале они хотели выиграть доллар, то в конце дело идет о престиже, доминировании и т.п.

Изначально, Шубик предложил свою игру как модель, демонстрирующую бессмысленность эскалации войны во Вьетнаме, в момент, когда она велась наиболее ожесточенно и была в наиболее безнадежном состоянии.

Ситуации, соответствующие модели долларового аукциона, встречаются на каждом шагу и в обыденной жизни. Чем дольше мы ждем автобус, тем труднее нам сесть на такси, даже если вначале мы были готовы поехать на такси. Чем дольше мы смотрим плохой фильм, тем вероятнее мы досмотрим его до конца, хотя вероятность того, что в нем еще будет что-то интересное, становится все меньше. Это обстоятельство используют на телеканалах, включая больше рекламы в конце фильма, поскольку вероятность того, что зрители переключатся на другой канал, будет невелика. По этой же логике проходят забастовки. Нередко ущерб от забастовки для обеих сторон много больше, чем, если бы сразу были удовлетворены требования бастующих. В этих случаях опытный посредник может вывести ситуацию из тупика, предложив обсудить сначала другой вопрос, например о новой спецодежде. Этот вопрос решается быстро, после чего противоборствующие стороны могут выйти из противостояния без потери лица.

· Дилемма заключенного

Авторами «дилеммы заключенного» были Мерил Флуд и Мелвил Дрешер. Они впервые представили ее в 1950 г., но свое название она получила от Альберта Такера, американского математика, применившего это название на семинаре по теории игр, который он проводил в 1950 г. на психологическом факультете Стэндфордского университета.

Существуют различные интерпретации игры, но данная версия считается классической: полиция арестовала двух человек, подозреваемых в грабеже и убийстве. Хотя полиция уверена в их виновности, твердых доказательств для предъявления суду у полиции нет. Однако у обоих подозреваемых изъяли незарегистрированное огнестрельное оружие. Полицейским хотелось быстрее закончить это дело, и поэтому обоим было предложено содействовать следствию. Содержание предложения следователя было таким: если один «раскалывается» и приводит к раскрытию преступления, а другой отказывается сотрудничать со следствием, то первый немедленно освобождается, а второй получает 10 лет заключения;

если оба признаются, то они получают оба по шесть лет заключения, т.к. ценность признания первого резко снижается;

если оба отказываются сотрудничать со следствием, они получают по три года за незаконное владение оружием.

Каждому из задержанных сообщили, что предложение сделано обоим и действует до 10 часов утра следующего дня. Задержанные содержались в условиях, в которых они не могли общаться. Известно также, что каких-либо твердых обязательств друг перед другом у задержанных нет. [5, стр. 12]

Доминантной стратегией для обоих является сотрудничество со следствием, поскольку оно может привести к немедленному освобождению. Если сотрудничает только один, то второму тоже имеет смысл сотрудничать, поскольку срок на четыре года уменьшается.

Вроде бы, для обоих имеет смысл признаться, и это вполне логично. Но если оба будут действовать рационально (оба признаются), и тот и другой получат большие сроки, чем, если бы они действовали кооперативно (т.е. оба бы молчали).

Таким образом, индивидуальная рациональность ведет к коллективной нерациональности и, как следствие, к вреду для себя самого. В общественной жизни и в бизнесе множество случаев, которые сводятся к «дилемме заключенного», поэтому возникает вопрос о том, как с ними поступать. Призывы вести себя кооперативно, даже когда в них есть нужда, не являются выходом из ситуации. Требуются реальные санкции, контрольные механизмы.

6 шляп мышления.

Метод шести шляп -- это один из самых действенных приемов по организации мышления, разработанный английским писателем, психологом и специалистом в области творческого мышления Эдвардом де Боно. В своей книге «Шесть шляп мышления», де Боно описывает приемы, помогающие структурировать как коллективную, так и личную умственную деятельность, сделать ее более продуктивной и понятной.

Метод шести шляп мышления позволяет развить гибкость ума, креативность, отлично помогает преодолеть творческий кризис, помогает правильно принять решение и более точно соотносить свой образ мыслей с поставленными целями и стоящими задачами. Особенно хорошо он подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями.

Суть метода шести шляп

В основе метода Эдварда де Боно находится концепция параллельного мышления. Как правило, то или иное решение рождается в столкновении мнений, в дискуссии и полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается отнюдь не самому лучшему из вариантов, а тому, который более успешно продвигался в полемике. При параллельном мышлении разные подходы, мнения и идеи сосуществуют, а не сталкиваются лбами.

Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя главными сложностями:

· Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.

· Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность.

· Путаницей. Когда мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, и последовательными, обычно все это не приводит не к чему, кроме смятения и путаницы.

Метод 6 шляп мышления помогает преодолеть эти сложности путем разделения процесса мышления на шесть разных режимов, каждый из которых представлен в виде метафорической шляпы определенного цвета. Подобное деление делает мышление более сосредоточенным и устойчивым и учит оперировать различными его аспектами по очереди.

Шесть думающих шляп

Белая шляпа мышления - это режим фокусировки внимания на всей информации, которой мы обладаем: факты и цифры.

Красная шляпа - шляпа эмоций, чувств и интуиции. Не вдаваясь в подробности и рассуждения, на этом этапе высказываются все интуитивные догадки. Люди делятся эмоциями, возникающими при мысли о том или ином решении или предложении.

Желтая шляпа - позитивная. Надевая ее, мы думаем над предполагаемыми преимуществами, которое дает решение или несет предложение, размышляем над выгодой и перспективой определенной идеи.

Черная шляпа - полная противоположность желтой шляпы. В этой шляпе на ум должны идти исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и т.д.)

Зеленая шляпа - шляпа творчества и креативности, поиска альтернатив и внесения изменений.

Синяя шляпа - шестая шляпа мышления в отличие от пяти других предназначается для управления процессом реализации идеи и работы над решением задач, а не для оценки предложения и проработки его содержания. В частности, использование синей шляпы перед примеркой всех остальных это определения того, что предстоит сделать, т.е. формулирование целей, а в конце - подведение итогов и обсуждение пользы и эффективности метода 6 шляп.



Глава 2. «Искусство принятия управленческих решений»

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, -- составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений -- часть каждодневной работы управляющего. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: «Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, -- эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». [7, стр. 72]

В области принятия решений профессор Минцберг выделил четыре роли руководителя -- предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в таблице 1.

Все организационные решения делятся как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированные решения» для описания структурированных решений. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Таким образом, экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Таблица 1 Решения, типичные для функций управления

Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично, и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
Мотивация
1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
Контроль
1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести следующие решения: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения -- это психологический процесс.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Человек, принимающий решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Рис. 2 Этапы рационального решения проблем

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с только помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем

Решение проблем, как и управление, -- процесс, т.к. постоянно связан с нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении, сколько обо всем, связанным с этим решением и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы представляется как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.1 Роль личностных ценностей и установок для принятия управленческих решений

Человек приходит в организацию с относительно устоявшимися установками и ценностями и представляет собой образовавшуюся на их основе личность.

Личность - понятие, отражающее общие и уникальные характеристики (внутренние и внешние) человека, которые отвечают за согласованные проявления его чувств, мышления и поведения и могут быть использованы для самопознания, сравнения, сопоставления, воздействия, понимания отдельных людей в их взаимодействии с ситуацией.

Сотрудник достигнет лучших результатов, если его собственные ценности будут совпадать с ценностями всей организации.

Ценности, выраженные в форме нормативных представлений (установки, императивы, запреты, цели, проекты), выступают ориентирами деятельности человека. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей.

Личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей как уникальные, характерные только для данного индивида, так и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей. Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение - например, мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Изучение ценностей занимает важное место в науке организационного поведения, поскольку ценности являются такими индивидуальными особенностями, которые влияют на установки, отношения, восприятие, потребности и стремления людей.

Руководитель, которому неясны собственные ценности, не имеет твердой базы для действий, он склонен к принятию спонтанных и непродуманных решений. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они часто ускользают от понимания. Их можно распознать, только изучая реакции, лежащие в основе поведения своего и других людей. Изучение понимания ценностей важно для менеджеров, поскольку ценности могут влиять на поведение человека на рабочем месте. Знание личных ценностей человека позволяет глубже узнать его установки.

Установка - готовность чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо. Установки диктуют человеку ориентиры в окружающем его мире, способствуют направленности процесса познания мира для улучшения адаптации к его условиям, оптимальной организации поведения и действий в нем. Они обеспечивают связь между познанием и эмоциями, между познанием и поведением, «объясняют» человеку, чего «ожидать», а ожидания - важный ориентир в получении информации. Установки помогают предсказать поведение человека на рабочем месте, а работнику помогают адаптироваться к производственному окружению.

Наиболее существенными для организации являются установки личности по отношению: к себе (самооценка и самоэффективность); к трудовой деятельности (удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу), к организации (приверженность организации).

Менеджеру следует интересоваться установками своих подчиненных и при необходимости пытаться изменить те из них, которые негативно влияют на формирование поведения сотрудников в организации.



Глава 3. «Проявление искусства управления в реальных ситуациях»

Летом 2013 года Генеральный Директор и совладелец одной из московских компаний, чтобы взбодрить себя и партнеров по бизнесу, публично заявил, что за пять месяцев, дополнительно увеличит доход на 25 миллионов рублей и купит новый автомобиль Rolls-Royce Phantom. А если не выполнит задачу, то вместе с другими владельцами компании разыграет среди клиентов личные автомобили общей стоимостью 8 миллионов рублей. Что это было - маркетинговый ход или действенный способ самомотивации? Так или иначе, Генеральному Директору удалось привлечь внимание к компании, следовательно, увеличить число клиентов: уже через месяц он объявил, что задача решена. [8, стр.1]

Проблема принятия верных решений в сжатые сроки всегда остра для менеджера компании. Также, успешный менеджер должен не только быстро и четко принимать решения и воплощать их в жизнь, но и уметь «выходить за рамки» стандартных решений. В этой главе приведены несколько реальных ситуаций, показывающих, как нестандартные управленческие решения помогают компании выйти на новый уровень.

В 2013 году генеральный директор компании «Северная казна» Александр Меленков принял решение о переходе на управление компанией по теории ограничений.

Теория ограничений - методология менеджмента, разработанная специалистом в сфере оптимизации производства Элияху М. Голдраттом 1980-х годах. Согласно этой теории, каждая система обладает рядом ограничений, например, рост бизнеса могут тормозить мощности производства, время изготовления товара и т.д. Разработанная методология предполагает поиск ключевых ограничений, которые влияют на успех или неуспех системы в целом, и управление ими. Таким образом, оптимизация небольшого количества аспектов системы дает эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все.

Подход вводился в компанию в нескольких направлениях: в отделе финансов, маркетинга и продаж и состоял из трех шагов:

1. Для оценки финансового состояния, в компании ввели формулу, по которой можно определить эффективность филиалов: доход (все доходы компании) минус переменные затраты (все обязательные платежи и выплаты) равняются «проходу» (маржинальной прибыль). Если значение «прохода» отрицательное, в компании принимают решение либо закрывать филиал, либо менять директора. Если же значение оказывается положительным, руководство вычитает из этой суммы операционные затраты и в конце концов, получает чистую прибыль. Если чистой прибыли нет, операционные затраты сокращаются. Эта формула позволила «Северной казне» значительно повысить рентабельность.

2. В области маркетинга в компании создали «предложения мафии». Суть состоит в следующем: менеджеры выявляют ключевую проблему клиентов и готовят ее простое и дешевое решение (продукт). Затем разрабатываются алгоритмы общения с потенциальным заказчиком, и проводится обучение им продавцов. Аргументы мафии - страх и насилие, наши - очевидная выгода. Клиенты радостно соглашаются, компания увеличивает оборот - в результате все довольны.

3. Также, было решено ввести цветовую воронку продаж. Теперь каждый клиент может в автоматическом режиме отслеживать, на каком этапе воронки (звонок - коммерческое предложение - встреча - договор) находится его сделка и как долго на данном этапе пребывает. Каждый этап кодируется тем или иным цветом в зависимости от времени нахождения на нем. Такой подход привел к росту числа заключенных договоров и повышению эффективности работы менеджеров по продажам. [8, стр. 5]

В прошлом году в компании решились на нестандартный шаг. Предложили партнерам провести в компании управленческий аудит, а именно усовершенствовать систему продаж и умение менеджеров управлять временем (тайм-менеджмент).

Первым делом, руководство компании прошло классические процедуры диагностики системы продаж, согласования коммерческого предложения, объема и графика работ и т. д.

Далее, в компании нашли новые возможности развития и усиления в той области, в которой привыкли считать себя экспертами. Тщательно проанализировали и обновили стандарты и систему контроля для каждого этапа воронки продаж, ключевые показатели эффективности и др.

Также, руководство компании отметило, что система тайм-менеджмента способствовала профессиональному росту клиентских менеджеров. Как важно уметь расставлять приоритеты, планировать день и т. д., знают все руководители, но возросшая после тренинга эффективность и снижение стресса стали очевидны и для остальных сотрудников.

На основе проведенных изменений, Игорь Островский, Старший партнер компании «КСК групп» дает совет: «Если у Вас торговая компания, закажите доставку конкуренту. Если производственная - пусть аналог какой-нибудь Вашей продукции изготовит самый достойный соперник, а Вы посмотрите, как он это сделал. Ну а если у Вас компания, оказывающая услуги, то поступайте, как мы: закажите подобную услугу у конкурирующей с Вами

Российская компания «2ГИС» выпускает справочники-карты городов, рассчитанные на массовую аудиторию и доступные в виде приложений для мобильных телефонов, ноутбуков, компьютеров или онлайн. Компания зарабатывает на рекламодателях, которые размещают в справочниках объявления.

По словам генерального директора компании «2ГИС», раньше в компании часто сталкивались с попытками взлома их базы данных и использовании справочной информации, тратили много времени и ресурсов на защиту интеллектуальной собственности в судах. Но в компании нашли решение: они открыли бесплатный доступ к базе сторонним интернет-проектам. Теперь любой сайт может предложить посетителям новый сервис - каталог организаций города с функцией поиска. Случаев нелегального использования справочной базы компании стало очень мало. Казалось бы, «2ГИС» раздают продукт бесплатно. Однако это не так.

По сути, менеджеры компании нашли способ расширить аудиторию и теперь дают информацию о клиентах не только в справочнике, но и на сайтах партнеров. К тому же, компания обращается к потенциальному потребителю целенаправленно: человек, который, к примеру, ищет кафе, увидит рекламу именно из этой сферы. Надо ли говорить, что рекламодатели «2ГИС» очень высоко оценили эту идею? [8, стр. 10]

К 2010 году компания «Stream Telecom» имела значительную долю на рынке Санкт-Петербурга, и в компании решили начать продвижение в регионы. Реклама в других городах размещалась и раньше, но продажи шли очень вяло. Маркетинговое исследование показало, что абоненты в регионах предпочитали местных операторов. В такой ситуации логичным решением казалось открытие своих офисов - для начала как минимум в десяти городах-миллионниках.

Финансисты компании подсчитали затраты. Открытие одного операционного офиса обходится компании не менее чем в 500 тыс. рублей, к тому же предстояло решать сопутствующие проблемы - подбирать и обучать персонал. В компании пришли к выводу, что затраты несопоставимы с ожидаемой выручкой, - и тогда появилась идея виртуальных офисов.

Начали с того, что проанализировали, как часто клиенты приезжают в офис. Оказалось, что без личных визитов вполне можно обойтись: документы отправлять по почте, консультации давать по телефону. Личный контакт требуется только на первых переговорах с потенциальным клиентом, но с этим вполне могли справиться менеджеры центрального офиса, при необходимости выезжая в командировки.

...