Центрированная модель самооценки: адаптивный подход

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЦЕНТРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ САМООЦЕНКИ: АДАПТИВНЫЙ ПОДХОД

Щукин О.С.

В современном мире менеджмент является главным составляющим конкурентоспособности организации. Огромное значение в совершенствовании менеджмента организации сыграли национальные премии по качеству. Во всем мире они базируются на моделях, различающихся как по содержанию, так и по методике проведения оценки [1,4,5,6,7]. В настоящее время требования к менеджменту и рекомендации по улучшению деятельности введены в международный стандарт серии ИСО 9000 [2,3].

Самооценка менеджмента подразумевает анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации и повышение ее конкурентоспособности [1]. Самооценка менеджмента проводится по специальным моделям, получивших название модели делового совершенства, которые опираются на национальные премии по качеству [5,6,7]. Модель самооценки определяется характером оценки, которая в свою очередь зависит от потребностей организации. В истории менеджмента известны различные методы оценки. Проблемы традиционного подхода подробно рассмотрены Тито Конти [1].

Понятие «адаптация» ведено в терминологию менеджмента с развитием системного подхода к управлению. Адаптация как процесс изменений осуществляется в двух направлениях:

приспособление или преобразование структуры к новым условиям;

способность осуществлять изменения в среде с целью сохранения системы.

Первых подход заставляет преобразовывать структуру критериев и модель национальной премии под особенности организации, отраслевую принадлежность и стратегию развития. Адаптированная национальная модель премии должна сохранить систему бальной оценки по критериям, необходимую для проведения бенчмаркинга. Обязательно необходимо сохранить баллы по разделам «Возможности» и «Результат».

Второй подход требует адаптировать организационную систему предприятия под методологию самооценки, изменить организационную культуру, раскрыть творческий потенциал персонала, сформировать самообучающуюся организацию.

Диагностика, которая всегда присутствует в самооценке, целенаправленно изменяющая параметры, структуру, свойства, взаимоотношения элементов системы, можно также рассматривать как адаптацию. Обучение, самообучение, являющееся обязательным элементом адаптации, также присутствует в диагностической самооценке.

Новая модель и новые подходы должны отвечать определенным требованиям: сохранение основных категорий национальных премий; акцент на процессный подход в менеджменте; диагностическую методику самооценки; адаптивный подход. Это обеспечит выполнение современных требований самооценки, осуществление бенчмаркинга, одновременно сохранив преемственность национальной модели в области качества.

Многие авторы предлагают в качестве моделей для проведения самооценки использовать усовершенствованные модели национальных премий по качеству. Например, Тито Конти использует новую модель, более сложную, нежели европейская модель премии по качеству [1]. Главное отличие новой модели заключается в введении категории «организационная архитектура». Но, как отмечает сам Тито Конти, организационные элементы можно встроить в существующие категории - лидерство, человеческие ресурсы, стратегии и планы, процессы [1. с.39]. Поэтому, анализируя его подход, можно сделать вывод, что новые, добавленные элементы можно встроить в модели национальных премий по качеству, существенно не изменив их. Это хорошо видно на причинно-следственных связях между тремя главными компонентами модели Тито Конти. Модели делового совершенства позволяют встраивать в свою структуру дополнительные элементы, необходимые для достижения определенных целей организации. Это можно рассматривать как адаптивный подход, который демонстрирует широкие возможности моделей делового совершенства на основе национальных премий.

Современная теория менеджмента отошла от принципа последовательности мероприятий и пришла к принципу одновременной работы над проектами. Работы выполняются параллельно, с максимальным взаимодействием, что позволяет улучшить качество полученного результата и сократить время разработки. Это приводит к возрастанию внимания к взаимодействию процессов. Значение такого подхода обусловлена смещением акцента с улучшения отдельного процесса, на улучшение их взаимосвязи. Комплексный подход заложен в моделях национальных премий, но анализ осуществляется по отдельным элементам, последовательно слева на право.

По нашему мнению, модель премии правительства РФ в области качества должна быть представлена в виде круговой центрированной модели, в центре которой находится руководство, обладающее лидерскими качествами (рис.1.) Такая модель позволит в большей степени реализовать все перечисленные выше требования.

Круговое представление системы качества, известно давно. Впервые это было осуществлено Дж. Джураном и А. Фейгенбаумом в виде «спирали качества», «круга качества», «жизненного цикла продукции»[9, 10].

Тито Конти так же представил организацию с точки зрения потребителя и заинтересованных групп в виде круговой модели. В этой модели заложена оптимизация результатов организации по отношению к различным категориям потребителей и заинтересованных групп [1 с. 308]. Во внешнем кольце модели представлены внешние действующие лица, заинтересованные в деятельности организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Центрированная модель самооценки.

Это потребители, ожидающие максимальной отдачи от потраченных денег, и заинтересованные группы, вкладывающие средства в организацию и ожидающие взамен выгод. Главное действующее лицо - сама организация, персонифицированная в высшем руководстве, задача которого определять миссии и цели организации, а затем осуществлять их для блага всех заинтересованных групп. В промежуточном кольце показаны «продукты», которые организация предоставляет своим потребителям и заинтересованным группам. Во внутреннем кольце находятся корпоративные подсистемы, создающие эти продукты. Система менеджмента влияет на все подсистемы, что отмечено серым узким кольцом в центре, внутри других подсистем. Такой интегрированный взгляд на организацию, в представлении Тито Конти, составляет основу последовательной философии всеобщего менеджмента качества. Тито Конти говорит: «Только при наличии у высшего руководства ясного, всеобъемлющего представления об ожиданиях своих потребителей и заинтересованных групп можно выработать сбалансированную политику, установить цели, позволяющие оптимизировать отношения в компании» [1. с. 309].

Впервые представление, о системе качества в виде центрированной модели показал В. Лапидус [8. с. 310]. Он назвал это «дороги качества». В центре поставлен руководитель, вокруг которого расположены кольцевые дороги качества. В. Лапидус такой моделью уходит от пирамиды управления, традиционно присутствующей в любой организации. При этом он делает основной акцент на горизонтальные процессы. Именно эти процессы и должны осуществлять основную деятельность по управлению системой качества. Аналогичный подход используется в международных стандартах ИСО серии 9000 [2,3].

Описание новой центрированной модели (рис.1) необходимо начинать с руководства. Только руководитель-лидер способен эффективно заниматься самооценкой и внедрением методологии TQM.

Окружающие центр три кольца, состоят из категорий национальной премии по качеству:

первое состоит из планирования и стратегии организации, персонала и партнерства и ресурсов;

второе содержит удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала и влияние организации на общество;

третье кольцо - это результаты работы организации.

Главное отличие новой модели - в процессах, которые показаны в виде спиц центрированной модели. По этим процессам - спицам проходит информация от руководителя - лидера к трем кольцам - категориям, а также в обратном направлении. Все результаты достигаются через процессы. По этим же каналам осуществляется инновационная деятельность.

Процессы - спицы формируют три сегмента модели. Они согласованны не только внутри самих себя, но и взаимоувязаны с соседними сегментами. Первый сегмент это планирование и стратегия. Второй - персонал организации. Третий сегмент это цепочка поставщик - организация - потребитель.

Взаимосвязь всех категорий новой модели осуществляется через переход одного процесса в другой. В модели премии Правительства РФ в области качества, сильная взаимосвязь категорий, особенно важная для проведения самооценки, не просматривается, процессы являются связкой только между блоками «Возможности» и «Результат» [7]. В пятой категории «Процессы, осуществляемые организацией», основное внимание уделяется технологическим процессам. Необходимо отметить, что руководство для участников национального конкурса по качеству рекомендует рассматривать процессы с позиций требований международных стандартов серии ИСО 9000 [7].

Система процессов, пронизывающая всю модель и связывающая все категории модели, напрямую согласуется с новым подходом к системе менеджмента качества, основанной на процессном подходе [2,3]. Система процессов может высветить причинно-следственные связи между категориями модели. Это имеет фундаментальное значение при диагностических оценках. Тито Конти говорит, что «Процессы» следует поместить в центр модели между системными факторами и результатами, особенно для самооценки [1. с. 40]. В центрированной модели они идут от руководителя-лидера к результатам, определяемые миссией организации. Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществить менеджмент многочисленных взаимосвязанных процессов. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Поэтому процессы пронизывают все центрированную модель и присутствуют в каждой категории модели. При этом необходимо рассматривать согласование входов и выходов процессов между первым, вторым и третьим кольцах. Система взаимосвязанных процессов должна отражать особенности организации. Это должно найти отражение в методике оценки и носить адаптивный характер, связанный с конкретной организацией.

Процессы начинаются с лидера-руководителя. Это опять согласуется с современными требованиями менеджмента качества [2,3]. Перед высшим руководством стоит задача: определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации; определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процессов жизненного цикла продукции; измерения показателей выполнения процессов во всей организации. Высшему руководству необходимо подтверждать лидерство и обязательства в отношении постановки целей постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в организации, а также рассмотрения проектов прорыва, ведущих к изменению процессов. Руководству необходимо убедиться, что процессы функционируют как результативная и эффективная система. Руководство должно анализировать и оптимизировать взаимодействие этих процессов. Для этого необходимо:

проектирование последовательности и взаимосвязи процессов для эффективного достижения желаемых результатов;

четкое определение и управление входами процессов, их реализацией и выходами;

мониторинг входов и выходов для верификации того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно;

определение и менеджмент рисков, а также использование возможностей для улучшения деятельности;

проведение анализа данных, способствующего постоянному улучшению процессов;

определение руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями;

менеджмент каждого процесса для достижения целей этого процесса;

потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Повышение роли процессов в модели, существенно улучшит методологию самооценки, сделав акцент на систему процессов в диагностирование системы менеджмента конкретной организации. Это подтолкнет организации, которые не имеют системы качества на основе МС ИСО 9000, к внедрению процессного подхода в менеджменте. Это так же откроет им путь к соисканию Национальной премии в области качества, например для малых предприятий, в большинстве своем не внедряющие МС ИСО 9000.

Критерии национальной премии используются многими предприятиями для развития менеджмента качества, и наряду с системой менеджмента качества на основе МС ИСО 9000, являются фундаментом для построения современного всеобщего менеджмента качества организации и успешного использования самооценки для достижения делового совершенства. Поэтому на первом этапе самооценки можно использовать методику национальной премии по качеству [7]. Весомость и составляющие критериев должны соответствовать национальной премии. Это обеспечит проведение бенчмаркинга.

Второй этап самооценки должен значительно отличаться от первого. Он характеризуется адаптивным подходом, как к модели, так и к организации. На этом этапе должны измениться, адаптироваться к организации весомость и составляющие критериев. При этом весомость групп критериев «Возможности» и «Результаты» не должны меняться. На третьем этапе осуществляется кроссдиагностика.

Методология самооценки по центрированной модели и практические результаты будут рассмотрены в последующих статьях.

В заключении можно сделать вывод, что управление самооценкой на основе адаптивного подхода, включающий особые цели, функции, принципы, методы, как правило, уникальна для каждой организации. Выбор методов самооценки в значительной степени определяется спецификой компании, конкретной ситуацией, личностными предпочтениями руководства и взаимосвязью с национальной премией по качеству. В то же время их применение должно быть адекватно стилю и характеру управления в данной организации, не вызывать отторжения у коллектива, не нарушать условий и возможностей реализации других организационных процессов.

Предлагаемая центрированная модель, основанная на процессном подходе, в полной мере согласуется с моделью национальной премии по качеству, что позволяет проводить бенчмаркинг, и в то же время заставляет организацию внедрять процессный подход и позволяет адаптировать модель под свои задачи. Все это значительно повысит результативность самооценки организации.

центрированный самооценка адаптивный менеджмент

Литература

Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. И. Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой / Научное редактирование: В. А. Лапидус и М. Е. Серов. - М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2000. 328 с.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Изд-во стандартов, 2001. 21 с.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М: Изд. стандартов, 2001. 46 с.

Икуро Кусаба Роль премии Деминга в становлении японской промышленности // Стандарты и качество. - № 9.1995. с. 53.

Mark Graham Brown. Baldrige award winning quality: how to interpret the Malcolm Baldrige award criteria, fifth Edition. 1995. 438 p.

Уровни совершенства EFQM (http//www.efqm.org).

Руководство для организаций - участников конкурса 2001 года. / Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества - «Госстандарт России», (http//www.vniis.ru). 56 с.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 432 с.

Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А. В. Гличев. - М.: Экономика, 1986. 471 с.

Деминг, Джуран и другие / Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 15. - М.: НТК «Трек», 2000. 33 с.

Размещено на Allbest.ru