Теоретические аспекты системы работы с персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей.

Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, развитие кадрового потенциала. Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным исследование социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий торговых и посреднических услуг. В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

В соответствии с изложенным, управление персоналом в современных условиях, обоснование и разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом, увязывающей социальные и экономические аспекты, оптимизирующей структуру предприятия, ориентирующейся на требования потребителей, представляются актуальными.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Ситуация в сфере реализации трудового потенциала отражает общее положение в экономике. Внесение существенных корректив в практику управления организаций в жесткой рыночной среде ориентировано, прежде всего, на снижение рисков предпринимательской деятельности, в частности, связанных с формированием и использованием трудового потенциала. Учет возможных отрицательных и положительных последствий решений, принимаемых в сфере управления персоналом, способствует повышению эффективности управления кадровым потенциалом и снижению риска не достижения поставленных целей организации.

Проблемы управления персоналом в различных аспектах достаточно подробно изучались как российскими, так и зарубежными учеными.

Исследования в данной области отражены в работах отечественных ученых: Антропова В.А., Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Виханского О.С., Генкина Б.М., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Кочетковой Л.И., Маслова Е.В., Нестеровой Д.В., Пичурина И.И., Семененко В.В., Татаркина А.И., Травина В.В., Шаталова Н.И., Шекшня С.В. и др., в трудах, которых исследованы вопросы формирования, воспроизводства персонала предприятий, сохранения их кадрового потенциала.

Цель учебной практики - обосновать теоретические основы управления персоналом в организации, проанализировать деятельность и систему управления персоналом ООО «Мебельная фабрика Мария», выявить существующие проблемы, разработать рекомендации по улучшению системы управления персоналом и дать оценку эффективности предложений.

обучение стимулирование персонал управление

1. Теоретические аспекты системы работы с персоналом

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: производственный и управленческий персонал, как это представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 Состав персонала организации

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала предприятия обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях предприятия) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления предприятия с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда -- технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

- функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;

- инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности предприятия;

- технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Управление персоналом -- это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Без персонала нет предприятия, персонал в современных условиях -- это основа основ достижения рыночного успеха.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

- кадровой политики,

- подбора персонала,

- оценки персонала,

- расстановки кадров,

- обучения персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Управление персоналом, как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления -- экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход. Начало концепции использования трудовых ресурсов было заложено экономическим подходом к управлению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур предприятия: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

обеспечение равенства на каждом уровне предприятия, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.

Органический подход состоит в следующем. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления о предприятии. Оно стало восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления предприятия с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» предприятия. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (предприятие как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на предприятие как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» и из представления о предприятии как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Например, в Японии предприятие рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такого предприятия характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает предприятие в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента предприятия, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели управления персоналом:

- решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

- решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров предприятия по информации, поступающей от структурных подразделений. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры предприятия, что показано на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2 Планирование кадрового спроса

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей предприятия.

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. Кадровое планирование подразумевает:

- планирование потребности в кадрах,

- планирование привлечения или сокращения персонала,

- планирование использования кадров,

- планирование развития кадров,

- планирование фонда оплаты труда.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен предприятию в данный момент времени. На современном предприятии следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. На преуспевающем предприятии не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям предприятия, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдете законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования персонала на предприятии должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

-обеспечения рациональной занятости работников;

-обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

-обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

-периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

-обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами можно выделить следующие направления рационального использования персонала, которые приведены на рисунке 3.

Одной из важнейших составляющих использования персонала является его обучение. В практике сложились две формы обучения персонала на предприятии: на рабочем месте и вне него.

Обучение на рабочем месте - более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Размещено на http://www.allbest.ru

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Предприятие в процессе работы с персоналом сталкивается с определенными проблемами, такими как текучесть кадров, неравномерность их загрузки, моральное и физическое устаревание персонала, и, как следствие, необходимость в сокращении.

Если на предприятии большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш. Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно на этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения -- эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям предприятия.

Повысить эффективность использования «человеческого фактора» в современных условиях позволяет нематериальная мотивация. Она может проявляться в следующем.

Прежде всего, необходимо создать возможности для профессионального роста каждого работника, обеспечения его уверенности в будущем, для формирования хороших взаимоотношений и настроя в трудовых коллективах. Кроме этого следует:

а) разрабатывать и осуществлять программы профессионального продвижения для различных категорий персонала;

б) создавать резерв на выдвижение по службе;

в) ограничивать прием со стороны на престижные должности;

г) формировать в трудовых коллективах благоприятную морально-психологическую обстановку, предусматривающую ломку крутых иерархических лестниц, уважительное отношение вышестоящих по должности к остальным работающим.

Перечисленные элементы можно отнести к нематериальной мотивации персонала. Важное значение в управлении персоналом имеет в первую очередь нематериальное стимулирование, которое наряду с материальным стимулированием является необходимым условием бесперебойной и эффективной работы предприятия. Таким образом, терминологические аспекты понимания процесса управления персоналом играют большую роль в формировании разнообразных концепций, затрагивающих проблемы функционирования предприятием в целом.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Мебельная фабрика Мария»

«Мария» российский производитель мебели для кухни, ванных комнат и помещений делового назначения. Полное наименование - общество с ограниченной ответственностью «Мебельная фабрика Мария». Место расположения производства - город Саратов, Россия.

Компания " Мария" была основана в 1999 г. Как такового рынка кухонной мебели не было, конечно существовали заводы по производству гарнитур, но их продукция даже не имела аналогов с тем ,что производили в Европе. Прошло более десяти лет. Рынок кухонно мебели сформировался и окреп, стал цивилизованнее. А Компания "Мария" прошла путь от новичка до признанного лидера.

Работая на российском рынке недвижимости, «Мария» является одним из ведущих и крупнейших производителе кухонных гарнитур. Используя разветвленную филиальную сеть, компания предлагает своим клиентам множество наименований продукции и услуг. «Мария» работает на российском рынке 14 лет. Сейчас компания «Мария» - это мебельная фабрика, широкая дилерская сеть по всей России и за ее пределами (более 320 студий в 160 городах).

Кухни производства России представляют собой отличный баланс качества и современного стиля в сочетании с высокой функциональностью. Кухни «Мария» производятся на фабрике, оснащенной немецким и итальянским оборудованием, позволяющим изготавливать комплектующие различной конфигурации и выполнять заказы любой сложности. Поставки материалов для производства также ведутся из-за рубежа: фурнитура от известных компаний славится своим отменным качеством и долговечностью.

Мебельная фабрика «Мария» входит в тридцатку крупнейших предприятий Европы, специализирующихся на производстве кухонной мебели. Амбициозность компании не позволяет стоять на месте. Стремясь к дальнейшему развитию, компания «Мария» постоянно совершенствуется: расширяя модельный ряд кухонь, работая над повышением качества производимой продукции.

География распространения кухонной мебели от МФ «Мария» не ограничивается только российскими городами. Представительство компании есть так же в четырех странах СНГ. Широкий модельный ряд мебели для кухни «Мария» будет предложен в Казахстане, Монголии, Белоруссии, Украине.

Кухни «Мария» в Украине - это высокое качество, безупречный стиль и широкие возможности дизайнерских решений.

Широкой дилерской сетью в крупнейших городах страны представлена мебель для кухни «Мария» в Казахстане.

Так как мебельная фабрика имеет огромную сеть салонов работающих по одной системе, то ниже будет описана организационная структура Саратовского салона МФ «Мария».

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3 Организационная структура мебельной фабрики «Мария»

Таким образом, для мебельной фабрики «Мария» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, в подчинение которого находятся все структурные подразделения компании.

У каждого сотрудника работающего непосредственно на территории салона (исключение сборочные бригады), имеется ПК. Все компьютеры объединены сетью, и подключены к интернету для обмена данными между салонами, клиентами, фабрикой, поставщиками. Отношения регулирует организационный кодекс.

Виды услуг «Мария».

За историю развития компании, ассортимент предоставляемых услуг успел коренным методом изменится. С активным развитием информационных инструментов, список услуг пополнился такими пунктами как Онлайн расчет кухни, Дизайн-Проект.

Ниже приведен полный список предоставляемых услуг компании «Мария»:

1) Дизайн-проект. Компания Мария предлагает широкий модельный ряд кухонь, выполненных в разнообразных дизайнерских решениях. На сегодняшний момент стилями, завоевавшими наибольшую популярность среди покупателей, являются классика и модерн.

2) Онлайн-расчет кухни. Фирменный сервис «Онлайн-расчёт кухни» позволит не выходя из дома. Компания Мария предлагает широкий модельный ряд кухонь, выполненных в разнообразных дизайнерских решениях. На сегодняшний момент стилями, завоевавшими наибольшую популярность среди покупателей, являются классика и модерн. или офиса получить предварительный расчет стоимости кухонного гарнитура «Мария», а также создать свою собственную, уникальную кухню.

С помощью простого и удобного 3D-редактора вы сможете изменять размеры комнаты, поворачивать её на 360°, выбирать одну из моделей кухонь «Мария» и самостоятельно строить свой дизайн-проект. Но если у клиента нет времени на составление проекта в 3D-редакторе, ему следует просто указать размеры вашего помещения, и менеджеры-дизайнеры составят проект, подходящий именно вам.

3) Доставка и сборка. Каждый покупатель кухни «Мария» может рассчитывать на доставку и установку мебельного гарнитура, бытовой техники и аксессуаров, которую произведут мастера компании.

4) Кредит. В фирменных кухонных студиях «Мария» действуют кредитные программы без переплаты (рассрочка), позволяющие с максимальной выгодой приобрести кухню и технику.

Вся кухонная мебель компании «Мария» сертифицирована. Срок службы кухонь производства мебельной фабрики «Мария» составляет 10 лет.

Качество продукции позволяет предоставлять клиентам 5-летнюю гарантию на всю кухонную мебель (при условии соблюдения гарантийных обязательств, которые прописаны в паспорте на кухню).

Гарантия считается недействительной, если нарушена инструкция по эксплуатации, в случае нанесения механических повреждений владельцем кухонного гарнитура, порчи мебели из-за неправильной установки варочной плиты, духового шкафа или другой встраиваемой техники. В случае возникновения гарантийного случая вам необходимо обратиться к сотрудникам компании.

Что касается встраиваемой техники, то ее гарантийный срок устанавливается изготовителем или его официальным представителем, а сервисное обслуживание осуществляется через авторизованные центры.

5) Послегарантийное обслуживание. Все детали мебели, унифицированы. Благодаря этому после приобретения кухни клиент имеет возможность заказать дополнительные элементы к кухонному гарнитуру в случае выхода из строя старых (например, из-за длительной эксплуатации). И не придется менять всю мебель, а только изношенные детали.

Исключения составляют детали, снятые с производства фабрики, и фасады, покрытые эмалью.

При замене фасадов покрытых эмалью, необходимо учитывать, что каждый комплект мебели покрывается индивидуально приготовленной эмалью, которая в свою очередь колеруется по утвержденному образцу. Однако, цвет каждой партии эмали является уникальным, и на 100% не может совпадать с утвержденным образцом. Также необходимо учитывать - новая деталь всегда отличается от бывшей в эксплуатации по степени блеска, насыщенности и прозрачности цвета. Это связано с воздействием УФ-лучей. Данная разница нивелируется со временем.

Для оценки экономической эффективности, рассмотрим финансовые показатели деятельности компании за 2013 год по сравнению с показателями 2012 года в таблице 1, источником данных является отчет о прибылях и убытках компании.

Таблица 2 Экономическая эффективность Мебельной фабрики «Мария»

Показатели	2012 год, руб.	2013 год, руб.	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
Выручка от продажи товаров	3905679000	4481666000	115%	575877000
Себестоимость проданных товаров	3302509000	3827386000	115%	524877000
Валовая прибыль	603170000	654280000	102%	593963000
Прибыль от продаж	296856000	337959000	113%	41103000
Внереализационные доходы и расходы	0	0	0	0
Прибыль до налогообложения	32325000	55900000	172%	23575000
Налог на прибыль	6907000	17115000	247%	10208000
Прибыль после налогообложения	22592000	38889000	172%	16297000
Чрезвычайные доходы и расходы	0	0	0	0
Чистая прибыль	22592000	38889000	172%	16297000

В 2013 г. показатель выручки (или же, другими словами его называют товарооборот) составил 4481666000 руб. По сравнению с предыдущим годом он увеличился на 115%, что в абсолютном выражении составляет 575877000 руб. В общем, темп роста показывает положительную динамику.

Темп роста себестоимости проданных товаров составил 115 %, что совпадает с темпом роста выручки. Это говорит о сохранении уровня торговой наценки и о том, что компания применяет политику устойчивости цен.

Также темп роста валового дохода примерно равен темпам роста выручки и составляет 102 %. В 2013 г. валовой доход составил 654280000 руб.

Прибыль от продаж увеличилась на 41103000 руб., темп роста этого показателя составил 113 %.

Налог на прибыль в 2013 г. составил 17115000 руб. В предыдущем году данный показатель составлял 6907000 руб. Отклонение составляет 10208000 руб., учитывая показатели прибыли до налогообложения, в 2012 г. он составлял 32325000 руб., а в 2013 г. 55900000 руб., разница достаточно велика. Это объясняется тем, что доходы компании с каждым годом возрастают.

Показатель чистой прибыли продемонстрировал темп рост 172%, в 2013 г. он составил 38889000 руб., что на 16297000 руб. больше чем в предыдущем. Однако произошло сокращение доли этого показателя в структуре выручки на 0,85%, в 2012 г. он составил 9,61%.

Общее увеличение выручки в 2013 г. повлекло за собой рост динамики большинства показателей эффективности.

Издержки обращения это затраты в сфере обращения, связанные со сбытом и приобретением товаров. Издержки обращения можно рассчитать по формуле:

Ио = Прп - ВП , где

Ио - издержки обращения,

Прп - прибыль от продаж,

ВП - валовая прибыль.

Получаем, что издержки обращения в 2012 году = 296856000 - 603170000 = 306314000, а в 2013 году = 316321000, что на 10007000 руб. или на 3 % больше чем в 2012 году.

Результат индекс издержек обращения свидетельствует об эффективности работы компании.

Рассчитаем рентабельность продаж фабрики «Мария».

Рентабельность продаж -- коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период и выражается в процентах.

Из результатов таблицы 1 получаем, что в 2012 году рентабельность составила 0,57 % а в 2013 году 0,86%.

Рост рентабельности говорит о том, что компания повышает свою финансовую устойчивость, а так же увеличение рентабельности обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе.

Рассчитаем показатель производительности труда мебельной фабрики «Мария» г. Саратова в таблице 3. Производительность труда = выручка от продаж/среднесписочная численность персонала и выражается в тысячах рублей. Показатель «Выручка от продаж» отражен в таблице 2, и показатель «Среднесписочная численность» взят из табеля рабочего времени фирмы.

Показатель	2012 год	2013 год	Темп роста %
Выручка от продаж, тыс. р. (в фактических ценах)	3905679000	4481666000	115%
Среднесписочная численность, чел.	3000	3300	110%
Производительность труда, тыс. р.	1301893	1358080	104%

Численность производственного и управленческого персонала представлена в таблице 4.

Таблица 3 Численность производственного

Показатель	Год
	2012 г.	2013 г.
Среднесписочная численность персонала	3000	3300
ППП В т.ч.	2985	3285
Рабочие	1750	2030
Основные	50	75
Вспомогательные	370	615
Руководящий состав	170	190
Специалисты	160	160
Служащие	200	230

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика увеличения среднесписочной численности на предприятии.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.



Рисунок 4 Персонал организации по возрастному признаку

Рисунок 5 Персонал организации по половому признаку

2.1 Осуществление найма, набор, отбор, обучение, стимулирование персонала

На предприятии существуют шесть наиболее распространенных средств отбора работников. Каждый из средств имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее эффективного" к "абсолютно неприемлемому". Правильное средство уменьшит риск неудачи и снизит неминуемые расходы предприятия на отбор и подготовку нового специалиста, а работник получит лучшие шансы найти достойную работу.

Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и основные требования на предприятии. На данном предприятии существует регламент «Порядок приема персонала в организацию».

Таблица 4 Порядок приема персонала в мебельную фабрику «Мария»

Мероприятия	Срок	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 2 недели до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Собеседование	В день проведения собеседования	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Итак, как мы видим из таблицы 4, соответственно данному регламенту на предприятии проводится последовательный отбор персонала в организации. Однако в регламенте ничего не указывается об анализе подбора персонала - как анализируется персонал на предприятии, каким образом проводится анализ наличия вакантных мест и т.д.? К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента оценки методов персонала, количества персонала, и поэтому необходимо было провести тест и определить существующие методы анализа потребности в персонале. И поэтому с руководителем отдела кадров, который непосредственно решает вопросы приема на работу, был проведен тест, представленный в приложении 1.

Результат которого четко дает картину наличия и необходимости подбора и расстановки кадров. Этот тест является одним из первых и ключевых этапов подбора кадров, после него начинается подбор методов найма и т.д.

Результаты теста показали 14 ответов «да». Значит, подбор и оценку персонала можно оценить как хорошую. Однако, на предприятии все же необходимо совершенствовать систему подбора и расстановки кадров.

Состав комиссии по собеседованию небольшой организации: директор предприятия, начальник отдела кадров, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).

Приведенная в приложении 2 анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы - и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования: управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования.

Теперь рассмотрим процедуру подбора и постановки кадров. На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и уточняются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты: во-первых, как профессионалы, а во-вторых - как члены коллектива. То есть складывается "портрет специалиста". С точки зрения профессионализма и успеваемости в будущей деятельности важно понять, которым должно быть образование кандидата, опыт работы, квалификация, навыки, возможности и другое. С точки зрения личных свойств, кандидат должен вписаться в коллектив, а для этого нужно учесть, с кем и как много ему придется общаться, которые его начальник и подчиненные, какая атмосфера царствует в коллективе. Сформулировать правильные критерии - это половина успеха.

Система подбора и постановки кадров имеет колоссальное влияние, от этой системы зависит многое - и постановка кадров, и эффективность труда и многое, многое другое.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже, чем у проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему (К п.р.):

количество принятого персонала на работу

К п.р. = Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

К в. = Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%

Где:

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Чувол.. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

К т.к. = Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%

Где:

Ктекуч. - коэффициент текучести,

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

среднесписочная численность персонала

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

количество работников, проработавших весь год

К п.с. = Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100%

Где:

Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

среднесписочная численность персонала

Таблица 5 Движение рабочей силы на МФ «Мария» за 2012-2013 гг.

Показатель	Значение показателей
	2012 год	2013 год
Принято на работу чел., всего	230	390
Уволено работников чел., всего	165	90
Количество работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины, всего	15	10
Коэффициент оборота по приему	7%	5%
Коэффициент оборота по выбытию	5%	2%
Коэффициент текучести кадров	6%	3%
Коэффициент постоянства состава	94%	97%
Среднесписочная численность персонала, чел.	3000	3300

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров.

3. Выявление недостатков работы с персоналом фабрики

Для управления трудом на основе его мотивации необходимо определить склонности и интересы работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определить мотивационные возможности и альтернативы в коллективе и для конкретного лица. Для этого необходимо полнее изучить личные цели участников трудового процесса.

В ходе анализа был проведен опрос большей части работников фабрики с использованием раздаточных анкет. Работникам было предложено оценить по десятибалльной шкале факторы, влияющие на степень удовлетворенности работников условиями труда на предприятии. Проанализируем результаты проведенного опроса в таблице 6 .

Таблица 6 Степень удовлетворенности сотрудников работой

Как показывают приведенные данные, значительная часть опрошенных сотрудников компании удовлетворена (70 чел., или 53 %) и скорее удовлетворена (15 чел. или 12 %) работой. При этом 35 % (45 человек) работающих работой не удовлетворены.

Не удовлетворены своей работой в большой степени продавцы консультанты.

Кроме этих факторов, для административно-управленческого персонала очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).

Для дизайнеров-стилистов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).

Специалисты отметили такие факторы повышения производительности труда, как признание и одобрение со стороны руководства (10 баллов), заинтересованность сложной и трудной работой (6 баллов).

Для основных рабочих важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работу (8 баллов).

Вспомогательный персонал заинтересован в получении стабильного заработка (10 баллов) и в возможности общения на рабочем месте (10 баллов)

Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы предприятия: работа строго регламентируется инструкциями по технике безопасности и правилами внутреннего распорядка, и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.

3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом

Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, следовательно, для достижения удовлетворенности сотрудников условиями труда необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние фабрики довольно прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.

Как выяснилось в результате анкетирования, существующая система оплаты труда на предприятии недостаточно эффективна. В частности, недостаточно эффективно используется премирование работников. Поэтому предприятию можно порекомендовать разработать и включить в коллективный договор Положение о премировании работников, которое должно содержать показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник премирования. Например, премирование может производиться за достижение основных результатов хозяйственной деятельности, а также специальное премирование за выполнение отдельных важных для предприятия показателей работы.

Мебельной фабрики «Мария» можно порекомендовать привязку материального стимулирования работников не к фактическим, а к плановым результатам деятельности предприятия. На данный момент, по оценкам специалистов, это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего периода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования.

В данном случае учитывается не абсолютный результат прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть изменение цен на продукцию. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Часто складывается ситуация, когда работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит - предприятие недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Кроме того, с ростом рынка сбыта синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

Необходимо отметить также, что каждый элемент системы организации оплаты труда в компании должен выполнять свою функцию, иметь определенное назначение. Так, если необходимо стимулировать работника повысить свою квалификацию, то целесообразно применять доплаты, надбавки. Если же у работника уже достаточно высокий уровень квалификации, то стимулировать его целесообразно уровнем зарплаты.

Фабрике можно порекомендовать применение таких стимулирующих выплат, как доплаты и надбавки за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; профессиональное мастерство специалистов, высокий уровень квалификации. При установлении таких доплат подразумевается, что они компенсируют дополнительную загрузку работника в течение рабочего дня. Эта загрузка может значительно колебаться в зависимости от реальной загруженности работника по его основной деятельности. Порядок и объем стимулирующих выплат должен быть конкретизирован в Положении об оплате труда, утверждаемом руководителем предприятия.

Одним из направлений материального стимулирования работников может быть оплата обучения персонала. Как правило, установленные законом льготы для обучающихся сотрудников предоставляются на предприятиях неохотно. Однако желание учиться можно обернуть во благо работодателя, повысив профессиональную ценность работника. Если руководитель, оплачивая учебу в ВУЗе или отправляя сотрудника на курсы, составляет тщательно продуманный ученический договор - это уже полноценные инвестиции, защищенные правовыми гарантиями: работник обязан отработать определенный срок, а при досрочном увольнении - возместить расходы на обучение.

Вопросы совершенствования оплаты труда как основного мотивирующего фактора в ходе практики уже были отмечены. Но поскольку компания не всегда может обеспечить своим работникам получение высокой заработной платы, для данного предприятия целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

В качестве нематериальных методов мотивации персонала руководством применяется следующая практика:

- организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта, День рождения фирмы), профессиональные праздники;

- организуется праздничный вечер по итогам окончания финансового года с чествованием лучших сотрудников, вручением им грамот, ценных подарков и бесплатных путевок в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Моральное поощрение, основанное на принципе значимости личных моральных интересов отдельного работника, может быть очень действенным в условиях компании. К таким методам можно отнести присвоение звания «Лучший работник» предприятия; присуждение наград на уровне предприятия и др.

Очень сильным стимулом для работников фабрики может оказаться организация для работников бесплатных или частично оплачиваемых обедов: сокращение расходов на питание вполне может рассматриваться как прибавка к заработной плате. Работодатель несет определенные расходы, но при этом сокращается время, затрачиваемое работниками на обеденный перерыв. Кроме того, регулярное питание является хорошей профилактикой заболеваний желудочно-кишечного тракта у работников. В результате в выигрыше оказывается не только работник, но и работодатель - повышается работоспособность работников, снижаются потери, вызванные их отсутствием из-за нетрудоспособности.

...