Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления, - 2005. - №1.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания промышленные предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом промышленные предприятия. Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

В долгосрочном плане динамика хозяйственной деятельности предприятий зависит от так называемого человеческого фактора. Утверждается взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов фирмы. Руководство должно знать потребности персонала (моральные и материальные) и предоставлять им больше возможностей для обучения, профессионального роста и развития, для раскрытия творческого потенциала, для повышения производительности труда. Это должно опираться на адекватную систему группового стимулирования труда.

Для большинства предприятий основной источник прибыли связан с производственной и управленческой деятельностью. Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия. Однако прибыль является и важнейшей экономической категорией.

Величина прибыли зависит от множества нестабильных источников (от правильности выбора производственного профиля предприятия, от объёмов производства, от издержек производства и т.д.). Это объясняется тем, что увеличение прибыли подчиняется благоприятной экономической конъюнктуре, случайности и закону монополизма. Однако главной задачей предприятия должно быть создание источников стабильной прибыли. Такую задачу могут решить лишь интенсификация НИОКР, стратегическое планирование и рациональное управление персоналом. Экономическая стоимостная задача (получение прибыли) оказывается связанной с задачами содержательными -- инженерными и управленческими. Только с помощью обученного и мотивированного персонала, наладив стабильные отношения между трудом и менеджментом, предприятие может добиться реализации стратегических целей.

Современные концепции использования человеческого фактора утверждают взгляд на рабочую силу как на один из ключевых способов снижения издержек производства, роста производительности и, следовательно, увеличения прибыли.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые бренды…

По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая компания -- это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями -- техническими ли, идеологическими ли -- пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке. Любой коллектив -- это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

В настоящее время наблюдается нарушение баланса в триаде «труд--земля--капитал». К сожалению, всё чаще не труд, а капитал является главным источником роста производительности и дохода фирмы. Из-за этого наблюдается рост издержек при неэффективном освоении абиотических и человеческих ресурсов.

Важно, что любая организация представляет собой специфическое поле социальных зависимостей, межличностного общения работников. Мотивация общими целями является непременным условием успеха их совместной деятельности.

Но наивно было бы полагать, что управление персоналом может стать столь же управляемой сферой, как, допустим, производственный процесс.

Сбои случаются даже в работе самого совершенного механизма, а в управлении персоналом руководителю приходится иметь дело с людьми, т.е. с человеческими эмоциями, стремлениями, различным стилем мышления, интересами, наклонностями, привычками... Зачастую сотрудник и сам не знает, чего он хочет, -- менять работу, повышаться по должности, обучаться новому делу, приходить на работу раньше или позже, а руководитель обязан уже в силу своей ответственности обеспечить адекватную реакцию сотрудника на то или иное распоряжение.

Принимая во внимание все вышесказанное, под понятием «система управления персоналом» подразумевается процесс перевода сферы человеческих отношений, возникающих в процессе работы, на язык менеджмента. Способность руководителя управлять своим персоналом во многом зависит от его умения выделять в команде, в организациях ключевые звенья и правильно воздействовать на них (и через них).

Эффективная система управления персоналом должна удовлетворять следующим критериям:

-ориентация на стратегию;

-комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

-согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

-технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

-гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

-активная вовлеченность линейного менеджмента.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. - М.: Финпресс, 2003. - 1056 с.: табл., граф. - (Сер.: Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

1.2 Особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания

К сожалению, в некоторых сетях сохраняется неуважительное отношение к линейному персоналу не только со стороны клиентов (что сложно изменить непосредственно ритейлерам), но и со стороны менеджмента.

После окончания специализированного учебного заведения по направлению «коммерция и торговля» небольшая часть выпускников желает работать именно на предприятиях общественного питания, хотя розничная торговля в настоящий момент интенсивно развивается и сделать карьеру, начав с «низкого старта» дойти до позиции топ-менеджера достаточно просто, особенно для квалифицированных молодых кадров.

Глава 2. Воспроизводство кадров в кафе ООО «Кристи-5000»

Разумеется, содержание отдела обучения накладно для такого кафе и целесообразно применять наставничество непосредственно на рабочих местах и внешнее обучение. стратегия кадр тренинговый микроклимат

Однако руководство кафе считает, что внешнее обучение не способно полностью заменить профессиональное образование.

ООО «Кристи-5000» с воодушевлением и нетерпением ждет пополнения кадрового резерва за счет выпускников специализированных вузов и профессиональных училищ, понимая, что при грамотно созданных учебных планах и программах сегодняшние амбициозные выпускники уже через несколько лет смогут стать носителями уникальных бизнес-знаний.

В связи с дефицитом линейного персонала ООО «Кристи-5000» стараться решить проблему, готовя кадровый резерв если не со школьной, то уж с институтской скамьи. Для этого ООО «Кристи-5000» осуществляет сотрудничество с профессиональными училищами.

В бизнес предприятий общественного питания возвращаются времена дефицита, но на этот раз не товарного, а кадрового.

На ООО «Кристи-5000» вынуждены искать эффективные пути решения проблемы кадрового дефицита.

Что касается анализируемого предприятия, то на нем наблюдается относительная стабилизация кадров, хотя также наблюдается текучесть кадров, что негативно влияет на финансовое положение кафе.

Глава 3. Прогнозирование кадрового воспроизводства

3.1 Сущность и значение учебных центров и тренинговых компаний

С дефицитом как линейного персонала, так и управленцев организации общественного питания предпочитают бороться собственными силами. Важной тенденцией остается создание учебных центров по подготовке специалистов различных уровней.

Предприятиям из провинции, не обладающим должным опытом, нередко приходится изыскивать иные способы для укомплектования штата. Тюменская сеть “Ассортимент”, не располагающая пока своим обучающим центром, использует в качестве учебных баз собственные же кафе, рестораны и другие предприятия общественного питания. “Поскольку у нас несколько объектов, - говорит заместитель генерального директора сети Андрей Стрыжак, - то за один-два месяца до открытия новой точки мы набираем людей и направляем их на стажировку в уже работающие магазины”. Кроме того, как рассказал Андрей Стрыжак, сеть взяла под покровительство профильное ПТУ. Компания обеспечила училище современной техникой и рассчитывает в недалеком будущем видеть его выпускников среди своих сотрудников. Похожей тактики придерживаются и другие предприятия. Еремина Е.И. Управление воспроизводством трудовых ресурсов в системе профессионального образования - СПб, 2004.

Главное достоинство такой схемы - минимизация затрат на обучение работников. Впрочем, ООО «Кристи-5000» рассматривает возможность и других форм сотрудничества с профтехучилищами, которые уже предусматривают инвестирование финансовых средств в учебные заведения. При этом предполагается, что немалая часть студентов, в обучение которых будут вложены деньги, может затем пополнить собой штаты конкурирующих компаний.

К сожалению, выпускники местных профтехучилищ не в состоянии справиться даже с электронным кассовым терминалом и тем более понятия не имеют о технологиях современных форм розничной торговли.

Вдобавок существующие сроки обучения в государственных профильных учебных заведениях считаются некоторыми руководителями предприятий неоправданно завышенными. По их мнению, необходимые для работы навыки человек может приобрести в учебном центре всего за несколько дней. Гораздо важнее в дальнейшем помочь новому сотруднику адаптироваться в непривычной для него рабочей среде и освоиться в незнакомом коллективе, так как 50% приходящих в их сеть соискателей на линейные должности не имеют опыта работы в торговле, а многие - опыта работы вообще.

Поэтому в учебном центре “Радеж” стажеры проходят не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку, в процессе прохождения практики. После двухдневного курса в учебном центре обучающийся направляется на стажировку в одно из предприятий сети, где к нему прикрепляется наставник, в задачу которого входит помочь новичку влиться в трудовой коллектив, освоиться на рабочем месте, указать на его ошибки и при необходимости помочь их исправить. Такая стажировка длится в среднем две недели. Подобную систему “мягкой” адаптации специалисты “Радежа” считают весьма эффективной, во многом благодаря ей ротация линейного персонала в магазинах сети не превышает 7% в год. Хотя, по словам директора по персоналу московской сети “М.видео” Дмитрия Прохоренко, этот показатель, особенно в течение первого года работы нового магазина, может достигать 30%.

Приходящие в регионы крупные игроки из Москвы и Петербурга имеют отработанные технологии организации бизнес-процессов, но перед ними встает другой вопрос: как донести наработанный опыт до вновь открываемых региональных подразделений.

На ООО «Кристи-5000» к данному вопросу планируют следующий подход. Заранее набранные кандидаты в управленцы проходят стажировку, которая продолжается от двух до шести недель, где их будут обучать инструкторы, дающие по окончании курса заключение о профпригодности кандидатов.

Для подготовки линейного персонала будет сформирована так называемая “открывающая команда” - мобильная группа, состоящая из экспертов по работе с клиентами, каждый из которых специализируется на продаже определенных видов продуктов. Затем уже на месте обучают уже набранный штат. Помимо этого, в задачу “открывающей команды” входит подготовка супервайзеров и менеджеров, которым в перспективе предстоит самим играть роль тренеров. Это очень важно, т.к. в течение первого года работы более четверти сотрудников покидает предприятие, поэтому нужна “вторая ступень”, которая готовила бы специалистов на местах. Повышение профессиональной активности молодежи / Федотова Л. // Человек и труд [Соц. труд].- 2003.

Накануне открытия филиалов будет проводится мониторинг заработной платы в регионе, устанавливая в своем предприятие более высокий, по сравнению с местным, уровень оплаты труда.

При этом от попыток целенаправленного переманивания чужих сотрудников ООО «Кристи-5000» наотрез открещивается. Однако в дальнейшем намечается предложение роста зарплаты в несколько раз выше, чем в среднем по региону в данном секторе рынка.

петербуржцев в недобросовестной конкурентной борьбе.

Конкуренция на кадровом рынке, конечно, есть. Персонал ООО «Кристи-5000» нередко становится мишенью для местных конкурентов. “Прежде всего у ООО «Кристи-5000» пытаются переманить сотрудников, оказывающих влияние на политику кафе, или тех, кто непосредственно работает с клиентами, а следовательно, влияет на уровень продаж. Это прежде всего линейный персонал - продавцы-консультанты. Этих сотрудников либо приглашают на более высокие должности, либо сулят более высокую зарплату.

Поскольку даже самый опытный привлеченный специалист не может постичь за короткий срок подготовки к тренингу специфики предприятия и его бизнес-процессов, то ООО «Кристи-5000» считает эффективнее всего подготавливать необходимых специалистов на месте.

Наличие тренинг-центра очень бы помогло решению данных вопросов.

Чтобы создавать собственный обучающий центр, то необходимо объединение свыше 9 кафе или ресторанов. Однако при выборе подхода к подготовке персонала необходимо учитывать специфику.

В основном обучение персонала идет по двум направлениям: общая практика продаж и технологии конкретной организации.

Важным направлением в совершенствовании набора персонала являются тренинги на командообразование, мотивацию и адаптацию персонала. ООО «Кристи-5000» планирует направлять на тренинги продавцов и кассиров как минимум 2 раза в год, а менеджеров среднего звена - 4 раза в год.

Разумеется остается в ООО «Кристи-5000» более интересным и эффективным путь "выращивания" собственных кадров.

При этом сокращаются издержки на подбор, адаптацию сотрудников и сохраняется корпоративный дух, атмосфера всеобщей вовлеченности, не говоря о мотивации сотрудников, которые знают, что можно и нужно стремиться расти и двигаться дальше.

ООО «Кристи-5000» придерживается стандартной схемы - персонал среднего и низшего звена обучают на местах сотрудники тренинг-центра, а топ-менеджеры проходят подготовку в специализируемых компаниях. ООО «Кристи-5000» считает, что необходимо готовить среди менеджеров среднего звена специалистов по обучению персонала, которые могли бы поддерживать уровень знаний сотрудников и контролировать результаты обучения.

Преимущества создания собственного обучающего центра ООО «Кристи-5000» очевидны, однако в некоторых случаях необходимы услуги тренинговых компаний. По отдельным узким темам, обучение по которым проводится не часто, нерационально разрабатывать собственные тренинги и нанимать на постоянную работу тренеров.

В мировой практике сложилось представление об оптимальном соотношении внешнего и внутреннего обучения: 80% обучения приходится на собственный тренинг-центр, а 20% составляет привлеченное обучение. В основном тренинговые компании привлекаются для обучения менеджеров высшего звена. Тут встает вопрос выбора компании для проведения таких семинаров.

То, что проведенным тренингом остались довольны и участники и руководство компании, вовсе не гарантирует, что продажи резко возрастут, или уровень обслуживания клиентов станет на порядок выше. Добиться значительных изменений под силу опытным, зарекомендовавшим себя компаниям. Это одна из причин, почему рынок тренинговых услуг держится большей частью на рекомендациях. Наиболее эффективной рекламой для деятельности предприятия являются отзывы людей, прошедших тренинг. Подготовка специалистов в вузе и деловая активность: проблем, опыт преподавания / Коврижных И.В., Волкова С.М.-Барнаул, 2004.-

Гарантия качества обучения зависит от нескольких факторов. Для того чтобы обучение принесло результат, нужно правильно сформулировать цель. Ответственность же тренинговой компании проявляется в том, чтобы подготовить программу, в процессе которой тренинги максимально адаптируются к специфике работы компании, ее целям и задачам, а также обеспечить поддержку результатов обучения, что позволит закрепить и развить навыки, выработанные на тренинге.

3.2 Формирование микроклимата

В дальнейшем следует все больше внимания уделять организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, найдется место и старым традициям - как и ранее, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского.

Немаловажная составляющая успеха магазина - грамотный корректный персонал торгового зала. Продавец, умеющий и любящий продавать, улыбающийся, вежливый и расторопный кассир-оператор уже не редкость, но еще и не норма жизни. Абсолютных формул подбора и обучения линейного персонала еще не выведено, но ряд интересных методик все же разработан.

Как бы грамотно ни было организовано управление предприятия, проблемы с качеством обслуживания, возникающие по вине линейного персонала, так или иначе, возникают.

Процессы, происходящие в нижнем звене компании, не могут быть полностью подконтрольны руководству - срабатывает пресловутый человеческий фактор. Многие руководители розничных компаний при подборе и оценке кандидатов склонны полагаться только на собственный опыт и знание человеческой психологии. Выделяют два наиболее типичных для России стиля управления в компаниях. Подготовка специалистов в вузе и деловая активность: проблем, опыт преподавания / Коврижных И.В., Волкова С.М.-Барнаул, 2004.-

Первая схема предполагает выстраивание жесткой вертикали и наличие ярко выраженного авторитарного управленца, во втором случае функции руководства и контроля - привилегия немногочисленных «своих». Но на практике ни тот, ни другой стиль не гарантируют поведения, адекватного стандартам обслуживания, разработанным и прописанным для продавцов-консультантов, кассовых операторов, охранников и уборщиц в данном торговом предприятии.

Российский бизнес в целом ощущает недостаток квалифицированных кадров в ряде областей: «Наше общество исторически сформировалось как инженерно-техническое, тогда как людей с коммерческим образованием и по сей день крайне мало». Нередки случаи, когда обученный торговый персонал надолго не задерживается на одном рабочем месте и освобождает место далеко не всегда компетентным соискателям. Продавцы и продавцы-консультанты, ввиду низкой мотивации, неохотно обучаются торговым технологиям.

Поэтому в данном направлении ООО «Кристи-5000» также необходимо особенно тщательно подходить к подбору кадров и дальнейшему их закреплению

3.3 Ступени квалификации