Влияние организационной культуры на социально-психологический климат в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние организационной культуры на социально-психологический климат в организации

1. Общие представления об организационной культуре как источнике изменений в организации

В широком смысле слова понятие «организационная культура» включает достаточно расширенный характер отношений, определяющий специфику поведения и развития конкретных организаций. В узком значении термин «организационная культура» понимается как ценности, цели и нормы, присущие конкретной организации (Розанова В.А., 2002).

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации (Сухорукова М., 2000).

Носителями организационной культуры являются подчинённые - от них зависит, насколько они принимают её ценности, нормы, но задаётся и формируется в значительной мере высшим руководством (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., 1998).

Поэтому важно поддерживать сложившуюся систему культурных ценностей организации.

Таким образом, организационная культура - принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентиры, система убеждений, норм, ожиданий, которые являются теми правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации (Ярных В.И., 2002).

Разделяя веру и ожидания, участники организации вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять культуру организации (Захарова Л.Н., Ч. 1., 2002).

Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности социально-психологического климата (далее - СПК) в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают своё влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать различные субкультуры организации: субкультура топ-менеджмента, среднего звена, субкультура исполнителей. При этом они все, и от этого зависит эффективность организационной культуры, должны быть связаны небольшим количеством ценностей, норм, которые их объединяют. Обычно есть одна, преобладающая культура в организации (Шихирев П.Н., 2000).

В организационной культуре нас интересует механизм её влияния на поведение и взаимодействие членов организации.

Ядром организационной культуры являются ценности, разделяемые всеми членами организации (Магура М.И., 2002).

Ценности могут быть как позитивными (например, а сотрудничество в работе на общую цель), ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными (например, не высовывайся, всю работу не переделать), которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, отношения руководства и работников, отношение персонала к работе и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, помощь и сотрудничество в командной работе.

В процессе исследовательской работы П.Н. Шихиревым были выделены четыре основных объекта организационной культуры:

1) как вы видите своё место в данной организации, какова ваша мотивация, цели, интересы, дело, которым заняты;

2) другие люди: ближайшие сотрудники, начальники;

3) общество, которое представлено его законами, общественным мнением;

4) отношение к природе (с каким ущербом для природы вы получаете прибыль).

По тому, каково отношение к этим четырём объектам, можно сказать, что из себя представляет организационная культура данной организации (Шихирев П.Н., 2000).

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определённой философии управленческого звена, реализуется в конкретной стратегии организации.

От сложившейся в организации культуры в существенной степени зависит то, каким образом работники воспримут всё то, от чего зависит их будущая работа.

Для самой организации значимо, чтобы её организационная культура опиралась бы на относительно стабильные ценности, а для людей важно и одновременно надёжно будет соответствие их личных ценностей и интересов организационным (Розанова В.А., 2002).

Виды организационных культур, субкультуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться (Глушаков В., 2003).

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации.

Организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация (процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры) наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру (Бодди Д., Пэйтон Р., 1999).

Как уже отмечалось выше, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Но организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе (Занковский А.Н., 2002).

Для изучения организационной культуры как источника изменений в организации необходимо рассмотреть длительный и сложный процесс ее формирования, который состоит из следующих шагов (Магура М.И., 2002):

1. определение миссии организации;

2. определение основных базовых ценностей;

3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

При построении программы культурного формирования предприятия можно выделить три сферы его деятельности.

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками) (табл. 1).

 Сферы деятельности предприятия

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, делегирования, мотивации, контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	Умения: выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

Из таблицы 1 видно, что именно в этих сферах больше всего проявляется культура предприятия, поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесса стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно в несколько этапов (Романова Ю., 2000):

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т.д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию, новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Модель К. Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т.е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. В этой модели особо подчеркивается условие, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Этим условием является то, когда индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1. четкая постановка целей и задач, что предполагает постепенное движение от общих, стратегических целей к целям оперативным, специфическим.

2. изменение прежних организационных связей, то есть ослабление старых организационных связей и формирование новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений.

3. формирование новых самооценок у работников является важной частью процесса изменения. Отказ от прежних, неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

4. интериоризация мотивов организационного развития, то есть присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Не нужно забывать, что изменения во внешней среде оказывают огромное влияние на организацию, соответственно на культуре организации. Сотрудникам организаций проходить процесс внешней адаптации и выживания, который связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. К основным проблемам внутренней интеграции относятся:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах),

3. Власть и статус, (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Вышеизложенное свидетельствует о том, что сильная культура создает преимущества для организации и может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, является умеренно сильная организационная культура (Глушаков В., 2003).

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.

Смена руководства. Замена главных руководителей способствует введению новых ценностей. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

· Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы

Возраст организации. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Таким образом, можно отметить, что организационная культура является инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и работников на общие цели, совместно и успешно осуществлять организационную деятельность за счет формирования в организации философии и идеологии управления, ценностей и норм, - в широком смысле слова расширенного характера отношений, определяющих специфику поведения и развития организации.

Анализируя организационную культуру, П.Н. Шихиревым были выведены 4 основных объекта организационной культуры: отношение к природе, другие люди, общество и то, как каждый работник видит свое место в организации.

Любую организационную культуру (сильную и слабую) формируют субкультуры, которые потенциально заложены в организации, и контркультуры, которые, как правило, являются выражением недовольства сотрудников организации.

Формирование организационной культуры сложный и длительный процесс, который состоит из следующих шагов: определение мисси организации, определение основных базовых ценностей, формирование стандартов поведения членов организации, описание традиций и символики.

При формировании организационной культуры необходимо учитывать сферы деятельности предприятия, воздействие внешней среды т.д. Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры из-за того, что члены организации по-разному решают две важные проблемы: внешняя адаптация (к проблемам которой относятся миссия и стратегия, цели, контроль, средства, корректировка поведения и т.д.), и внутренняя интеграция (к проблемам которой относится власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания).

Анализ факторов формирования поддержания и укрепления организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Таким образом, факторами, влияющими на изменение культуры являются: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, возраст, размер организации, уровень культуры, наличие субкультур.

культура менеджмент организационный

2. Структура организационной культуры, её основные элементы

Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (Веснин В.Р., 2001).

Организационная культура имеет определенную структуру (схема 3), являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (Виханский О.С., Наумов А.И., 2000).

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующую организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные (Виханский О.С., Наумов А.И., 2000). Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.

Рассмотрим элементы субъективной организационной культуры:

Организационные ценности - свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода (Сухорукова М., 2000).

Ритуал - это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений (Веснин В.Р., 2001).

Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки (Хант Дж., 2001).

Мифы - это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях (Хант Дж., 2001). Миф придает наглядную форму идеологии (Романов П.В., 2002).

Легенды - это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора (Хант Дж., 2001).

Обычаи (традиции) - формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

Язык. Узнавая язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры (Карташова Л.В., Никонова Т.В., 2002).

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям (Веснин В.Р., 2001).

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация (Виханский В.С., НаумовА.И., 2000).

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - направляющее поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

2. Организационные ценности, которые могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Социально-психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (Щербина С.В., 1996):

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей)

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту: качественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения, вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели (Смолкин А.М., 2001).

Таким образом: организационная культура, как любое целостное формирование имеет свою структуру, которую многие исследователи пытались проанализировать: Е. Шейн выделяет три ее уровня: «поверхностный» (с которого начинается знакомство с организацией), «внутренний» (на этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации), «глубинный» (включает в себя базовые предположения, которые трудно понять даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом). В связи с этим отметим деление организационной культуры на субъективную и объективную, каждая из которых состоит из элементов.

Элементы субъективной организационной культуры: организационные ценности, ритуал, церемония, мифы, легенды, истории, обычаи (традиции), лозунги, язык и менталитет.

Элементами объективной культуры являются мировоззрение, организационные ценности, стили поведения, нормы и СПК.

Для анализа содержательной стороны организационной культуры Харрис Ф. и Моран Р. выделили десять содержательных характеристик, таких как: осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид, привычки и традиции, осознание времени, взаимоотношения между людьми, ценности и нормы, мировоззрении, развитие и самореализация работника, трудовая этика и мотивирование.

3. Характеристика типов организационной культуры

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога (Веснин В.Р., 2001, с 184).

Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти, процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

К.С. Камерон и Р.Э. Куинн предлагают подход к определению организационной культуры, который базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (Захарова Л.Н., Ч. 1., 2002).

Выделяют два главных измерения:

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, другие - если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплочённости и согласованности на одном краю до организационной разобщённости и независимости на другом.

В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия.

К.С. Камерон и Р.Э. Куинн на основе выше изложенных характеристик типов организационной культуры разработали методику диагностики типов организационной культуры.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Скажем о том что, существует множество классификаций типов организационной культуры. Мы рассмотрели наиболее известные. Так, например, С. Хонди выделяет четыре организационно-культурных типа, каждому из которых он присвоил имя соответствующего олимпийского бога, определяемых спецификой социальных структур: культура власти (Зевса), ролевая культура (Аполлона), культура задачи (Афины), культура личности (Диониса). Камерон К.С. и Куинн Р.Э. предложили классификацию типов организационной культуры, которые базируются на теоретической модели получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и выделили: клан, иерархию, адхократию и рынок.

4. Общие представления о социально-психологическом климате

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата В.М. Шепель (Щербина В.В., 2000).

Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая - это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая - моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая - это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

В целом, этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации.

В исследованиях отечественных социальных психологов (К.К. Платонова, А.А. Русалиновой, В.М. Шепеля, Б.Д. Парыгина, А.Н. Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы СПК. Но все они сходятся во мнении, что феномен СПК включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. СПК, как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и совершенствование которого требует от руководителей и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом (Литвинов В.Н., 1969).

Социально-психологический климат - это не статичное, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива. Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования:

· На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений.

· На втором этапе все большее значение приобретают когнитивные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов (Парыгин Б.Д., 2002).

Другой стороной, характеризующей динамику СПК коллектива, являются так называемые «климатические возмущения». К «климатическим возмущениям» относят естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов, которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин «климатические возмущения» несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива (Катков В., 2000).

Термин социально-психологический климат коллектива ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей СПК является настроение. Сошлемся, в частности, на высказывание известного советского психолога К.К. Платонова, по мнению которого социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей (Моргунов Е.Б., 2004).

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Основными показателями работы предприятия являются позиция руководства, результативность и СПК. Предлагаемые критерии позволяют определить, благоприятный или неблагоприятный климат сложился на предприятии, и как он влияет на результаты работы всей команды (Машков В.Н., 2005).

Основные критерии благоприятного СПК

Первое, на что необходимо обратить внимание: насколько каждый его работник знает свои функции, и как эти функции отличаются от других. Для установления благоприятного социально-психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии (Зайцев Л.Г., 2006).

Следующий критерий социально-психологического климата - осознание своих убеждений. При благоприятном психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды.

Не менее важным критерием здорового (благоприятного) СПК является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководства, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом СПК, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы: настойчивость в достижении целей, навыки саморегуляции, увлеченность новым и еще не известным, ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении (Занковский А.Н., 2002).

Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом (Гительман Л.Д., 1999).

Основные критерии неблагоприятного психологического климата

Как правило, присутствует определенная смесь критериев, то есть предприятие находится в постоянном колебании между здоровым (благоприятным) и нездоровым (неблагоприятным) СПК. В разный период развития могут преобладать те или иные критерии. Важно знать критерии, по которым можно определить не только здоровый социально-психологический климат на предприятии, но и нездоровый (Крымчанинова М., №19, 2004).

1. Один из важнейших критериев нездорового СПК - способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения.

2. При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.

3. Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение.

4. На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям, как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.

5. При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке.

6. В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика.

7. Любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом.

8. Поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.

Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стадности» членов предприятия. Каждый член предприятия в группе думает не об успехе предприятия, а заботится лишь о собственных интересах, потребностях и целях. Бывают случаи, когда подобные члены предприятия объединяются в группу, которая не вписывается в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства (Шейн Э., 2000).

При решении же каких-либо сложных ситуаций члены подобных групп стараются видеть проблемы вне себя. Они пытаются найти вину других отделов, руководства, правительства и тому подобное. Часто злоупотребляют доверием других, в сложных ситуациях укоряя в том, что помощи было недостаточно. При этом стараются не давать оценок собственной деятельности.

Члены таких групп предпочитают не брать ответственность на себя, стараясь переложить ее на других. Если они чем-либо недовольны, то в этом, как правило, виноваты другие. При нездоровом социально-психологическом климате на предприятии бытует традиция «скорых решений». Это явление включает в себя следующие показатели (Молл Е.Г., 2000):

· Сотрудники находятся в слишком тревожном состоянии, чтобы быть терпеливыми.

· У коллектива низкий болевой порог: стараются искать облегчения симптома, а не разрешения его.

· Коллектив характеризует «линейное» мышление - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

· Работникам присуща незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

Итак, климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Важным критерием СПК является благополучие или здоровье, которое характеризуется четкостью знания работниками своих функций, границ, убеждений, ценностей, взглядов, позиций по отношению к себе и другим членам организации и т.д.

Об оптимальности социально-психологического климата в коллективе можно судить по эффективности деятельности членов коллектива и наоборот, что говорит о прямо пропорциональной зависимости между этими компонентами организации работы сотрудников предприятия.

5. Структура социально-психологического климата, его модели

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры (Парыгин Б.Д., 2002). Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к друг.

Отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного.

Социально-психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений СПК, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой - сугубо личностных (Егоров Е.Е., 2004).

...