Подготовка и оценка профессионально-психологической пригодности руководителей территориальных органов МЧС России

Таким образом, планирование кадрового резерва - является основой схемы успешности, и неотъемлемой частью по формированию руководящего ядра органа управления.

Планирование - проекция в будущее человеческой деятельности для достижения предустановленной цели при определенных средствах, преобразование информации о будущем в директивы для целенаправленной деятельности [20].

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников [21].

При выработке стратегии в процессе формирования профессионального ядра успешность выполнения человеком какой-либо деятельности зависит и от наличия у него соответствующих знаний, умений, навыков, т.е. от того, какие системы временных связей выработаны у него. Стоит отметить, что значимость образования и обучения для человека невероятно важна, и даже индивидуальные способности, хотя и зависят от природных задатков, являются всегда результатом развития личности.

2.2 Работа с кадровым резервом

На основании выполненного мной анализа построил диаграмму 2.1 резерва, которая делится на три составляющие: обучение, успешность, поддержка.

Диаграмма 2.1. Диаграмма резерва по формированию руководящего ядра органа управления

Таким образом, резерв - является основой схемы успешности, и неотъемлемой частью по формированию руководящего ядра органа управления.

Успешность предусматривает заложенное стремление к действительному успеху, личные качества, опыт, оценку деятельности за 0,5 года - по минимальному критерию. Рассмотрим особенности формирования человеческой личности, с учетом индивидуальных характеристик, участвующих в становлении личностных качеств специалиста.

Очень важно учитывать индивидуальные особенности человека в ходе формирования резерва руководящего ядра органа управления, для правильного выбора дальнейшей деятельности сотрудника ГПС.

К статической составляющей относятся проблемы кадровой политики, формирования кадровой системы, подбор кадров и т.д.

К динамической характеристике работы с кадрами относятся организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности.

Основным звеном системы работы с руководящими кадрами является подбор, который в самом широком его толковании включает следующие процедуры: набор, формирование резерва, выдвижение, ротацию, расстановку, уход. Каждая из них имеет свои специфические особенности, этапы. Методы изучения вышеуказанных процедур достаточно подробно изложены в ряде публикаций отечественных и зарубежных исследователей [23], [24], [25], [26], [27], [28].

С более узким толкованием подбора руководящих кадров, прежде всего, связывается изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность в аппарате управления.

Традиционно в процессе подбора кадров выделяются следующие этапы: сбор информации о возможных кандидатах; обработка полученной информации по определенной системе; оценка необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности; сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбор того, кто больше других подходит для выполнения функций по должности; назначение кандидата на должность.

У работника, занявшего новую должность, как правило, обязанности определены только в общем, виде. Поэтому в процессе управления их приходится уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Вместе с тем практикуется и распределение работников по участкам. И хотя должность работника в данном случае не меняется, тем не менее, эту процедуру в традиционном понимании также можно считать своего рода продолжением подбора кадров.

В определенный момент времени, продвигаясь по ступеням должностной иерархии, субъект либо "идет на повышение", либо по каким-то причинам оставляет руководящую должность. Поэтому уход является обязательным компонентом в системе подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы.

Ряд авторов указывает на то, что в зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой. Карьерная линия может быть либо длинной, либо очень короткой. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, такими как:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том уровне, где находится индивидуум, [29].

Выводы по второй главе

Точность, объективность и всесторонность сведений о конкретной личности достигаются путем обобщения возможно большего количества сведений о ней полученных из различных источников. Чем больше будет обобщено такой информации, тем правильнее будут выводы о возможности использования того или иного кандидата на выдвижение в руководящий орган управления. При этом важно подчеркнуть, что совокупность собранных данных должна давать представление не об отдельных чертах личности, а о личности в целом.

На основе анализа потребности в образовании слушателей ФРК, и кластерного анализа компонентов эффективности деятельности ФРК были сделаны выводы о том, что:

1. Не все слушатели факультета удовлетворены своим положением в осуществлении профессиональных возможностей. Следовательно, педагогическому коллективу ФРК необходимо создать педагогические и методические условия для организации качественной профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России.

2. Совершенствование качества профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России зависит от применения в процессе обучения педагогических подходов, которые способствуют приведению в действие механизмов, позволяющих реализовать модель конечного результата обучения и придают его структуре функциональный характер, обеспечивают формирование необходимых знаний и умений, заложенных в содержании обучения. Все это придаст процессу обучения управляемость, определенность, завершенность и подконтрольность. При подготовке руководящих кадров целесообразно применять личностный, деятельностно-ориентированный и компетентностный подходы, реализуемые с помощью специально разработанных дидактических средств. Данные педагогические подходы процесса обучения позволяют в значительной степени повысить активность и самостоятельность обучаемого, расширить его внутренний мир, обогатить знаниями и сформировать профессионально-значимые для руководителя качества.

3. Установлено, что одним из факторов, влияющих на качество организации профессиональной подготовки руководителей, является наличие системного подхода к методическому обеспечению учебного процесса. Формирование готовности руководителей к предстоящей профессиональной деятельности предполагает особый подход к процессу обучения, заключающийся во внедрении в учебный процесс разработанного специально для данного этапа обучения учебно-методического комплекса и в усилении контрольной функции за качеством усвоения учебного материала со стороны руководителя обучения.

руководитель обучение резерв карьерный

Глава 3. Оценка профессионально-психологической пригодности руководителей территориальных органов МЧС России

Распределение руководителей территориальных органов МЧС разных категорий по принадлежности к психологическим типам

Одна из основных задач службы управления персоналом, должностных лиц разных уровней управления организацией - планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Выделяют несколько типологий кадрового резерва. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

- резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентированы на руководящую карьеру).

По времени назначения:

- группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

- группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Речь также идёт и о психологическом отборе лиц, способных наиболее эффективно, творчески решать проблемы, характерные для данного вида деятельности.

Практика показывает, что нельзя недооценивать сложность задачи подбора руководителей-управленцев. Известно, что за рубежом во всей области организации и управления самая трудная проблема - найти людей, способных занимать высокие управленческие посты. В отделах кадров крупнейших фирм США считают допустимым тратить сотни тысяч долларов на подыскание и проверку кандидата на ответственный пост [15].

Изучению педагогической причинности успешной управленческой деятельности руководителей посвящено исследование авторов статьи [16], показавшее, что её основой являются некоторые психологические особенности профессионального самосознания руководителей территориальных органов управления МЧС России, обусловливающие устойчивые модели их профессионального поведения. В качестве основных показателей продуктивного профессионального самосознания руководителей были выделены:

1) субъективная (индивидуально - психологическая) адекватность, представляющая собой соответствие характера деятельности индивидуальным психологическим особенностям личности и их адекватную самооценку;

2) объективная адекватность, основу которой составляет соответствие характера деятельности объективным условиям (обстоятельства внешней среды);

3) компетентность, которую обеспечивает теоретическая и практическая профессиональная подготовленность, позволяющая понимать, планировать, организовывать и осуществлять профессиональную деятельность;

4) организационно-деятельностная направленность, представляющая собой многомерную приоритетную ориентированность на содержание деятельности, организационную структуру, свои собственные интересы и интересы и потребности подчинённых сотрудников;

5) нравственно-правовая и педагогическая ориентация, в основе которой лежит осознание руководителем уровня и соотношения своих профессионально - должностных прав и обязанностей, педагогических способностей для успешного выполнения управленческой деятельности;

6) перспективность, предполагающая соответствие результатов перспективным целям стратегического долговременного характера, включая саморазвитие руководителя и развитие подчиненных сотрудников.

Следует отметить, что достоверность и объективность приведённых данных о психологических особенностях, характеризующих именно руководителей, подтверждается подбором контингента участников исследования. Критериями отбора руководителей для анализа психолого-педагогических особенностей их личности и управленческой деятельности служили объективные показатели их успешности в служебной деятельности до поступления на факультет руководящих кадров Академии ГПС МЧС России.

Всего в исследовании приняло участие около 150 человек. Для получения данных использовался комплекс личностных психодиагностических и социально-психологических методик.

Участников исследования можно разделить на шесть категорий в соответствии с должностным статусом:

1) руководители департаментов министерства и их заместители, начальники региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее руководители);

2) заместители начальников региональных центров МЧС России, главных управлений МЧС по субъектам РФ (далее заместители руководителей);

3) начальники отделов региональных центров МЧС России, главных уп- равлений МЧС по субъектам РФ начальники отрядов пожарной охраны (далее начальники);

4) заместители начальников отделов;

5) главные специалисты, старшие инспекторы отделов;

6) специалисты и инспекторы отделов.

Выделение названных категорий руководителей отражает существенную разницу в содержательных и организационных характеристиках их профессиональной деятельности, таких как: руководство или подчинение, персональная или коллективная ответственность, независимость или согласованность действий, принятие решений или их исполнение, свобода или регламентированность деятельности, должностной статус, содержание деятельности.

Важное направление исследования - определение психологического типа каждого участника. Было проведено тестирование, результаты которого выявили, что 27,5 % участников исследования относятся к неустойчивому типу, имеют повышенную возбудимость и чувствительность нервной системы, что является основой неоднозначного поведения в сложных, напряжённых или непривычных ситуациях, принятия неоптимальных или ошибочных решений. Среди руководящих работников всех категорий к этому типу относятся 24,2 %.

Для представителей этого психологического типа характерна или чрезмерная неуверенность в себе, зависимость от других людей, или, наоборот, излишняя самоуверенность. Их суждения, оценки ситуаций, поступки и решения в значительной мере подвержены влиянию эмоционального состояния, настроения переживаемой человеком «жизненной полосы» и поэтому не всегда достаточно объективны; они склонны к крайностям и в то же время недостаточно гибко ориентируются в изменяющихся обстоятельствах. Способны тонко замечать нюансы, изменения в складывающейся ситуации, обращать внимание на «незначительные» детали, но зачастую «вязнут» в них, придают им слишком большое значение, не всегда могут отвлечься от них.

Находясь в возбуждённом или напряжённом состоянии, склонны однобоко воспринимать поступающую информацию и трактовать её как подтверждающую их ожидания (будь то надежда на успех или опасение неудачи). Некоторые имеют повышенную склонность к нововведениям, неоправданному риску, другие, наоборот, стараются избегать новых, непривычных условий и способов деятельности, незнакомых людей. И те, и другие не склонны к равноправному сотрудничеству; одни предпочитают подчиняться, другие - командовать, и мало кто гармонично сочетает в себе обе эти позиции. Большинство представителей этого психологического типа более продуктивны в разработке и осуществлении тактических решений и менее эффективно действуют при принятии глобальных, обобщающих решений, разработке многоэтапных, стратегических подходов к проблеме.

Данный тип не является подходящим для организационно- управленческой деятельности, особенно требующей широкого и разнообразного взаимодействия с людьми. Однако при высоком профессионализме, глубоком знании дела эффективность деятельности представителей этого типа будет выше, если заместитель - спокойный, уравновешенный человек, которого они не боятся и которому симпатизируют. К гиперустойчивому типу относится 15 % исследованных. Обладатели данного психологического типа наделены сильной, стабильной, выносливой нервной системой, устойчивой к нервно- психическим нагрузкам и воздействиям стресс-факторов. Они довольно спокойно, без особого напряжения, растерянности реагируют на резкие изменения ситуации, стереотипному поведению. В суждениях, при анализе ситуаций и принятии решений придерживаются прежде всего собственного понимания; они имеют стабильную систему житейских, профессиональных, моральных и прочих критериев, и любую ситуацию оценивают на их основе, мало учитывая другие возможные точки зрения.

Представители этого психологического типа отличаются уверенностью в себе, своей правоте, имеют высокий уровень самооценки и самоуважения. Мало подвержены чужому влиянию: даже если подчиняются, соглашаются, уступают, всегда имеют своё мнение, свою внутреннюю позицию. Их внутреннее несогласие с чем-либо (при внешнем подчинении людям или обстоятельствам) резко снижает деловую активность и результативность работы, ограничивает инициативность и широту поиска решения. Чтобы избежать внутреннего противодействия с их стороны (иногда неосознанного), надо всегда давать им возможность высказывать мнение, показывая заинтересованность в нём. Эти люди меньше «переживают» и больше обдумывают. Их суждения и оценки обычно характеризуются взвешенностью, аргументированностью; их мышление носит скорее стратегический характер, они склонны систематизировать и обобщать информацию, видеть проблему «в целом». Склонность переоценивать свой ум и опыт может приводить к пренебрежению информацией, негибкому поведению и решениям, чрезмерной настойчивости в проведении «своей линии». Для влияния на их позицию нужна «сильная» аргументация.

Этот психологический тип не является оптимальным для руководителей. Он может быть довольно эффективным в условиях хорошо налаженной, стабильной по содержанию, условиям и методам деятельности, не требующей гибкого реагирования на изменяющиеся условия и инициативно-поисковой работы. В остальных случаях руководители этого типа будут оказывать скорее тормозящее, чем стабилизирующее влияние на возглавляемое ими подразделение или организацию, их деятельность будет более эффективной при наличии знающего и обязательно уважаемого ими коллеги.

Более половины участников исследования (57,5 %) относятся к уравновешенному (или гармоничному) типу, для которого характерно сочетание гибкости и стабильности, чувствительности и выносливости, возбудимости и устойчивости нервной системы. Этот психологический тип позволяет в зависимости от обстоятельств, ситуации действовать гибко, приспосабливаясь к изменениям, или, наоборот, стабильно - противостоять изменениям, преодолевая их влияние, давление. В большинстве случаев суждения и поведение людей, обладающих этим психологическим типом, имеют адекватный характер, сравнительно легко поддаются оптимизации как «изнутри» (благодаря способности посмотреть на проблему «со стороны», переосмыслить ситуацию, изменить систему оценок и т. п.), так и «извне» (в результате учёта контраргументов, позиций других людей, использования для принятия решений дополнительной информации и т. п.).

Всё это обусловливает высокие адаптивные способности и гибкое вариативное поведение, позволяющее наиболее эффективно «вписаться» в ситуацию. Они не склонны безоговорочно подчиняться или сопротивляться людям и обстоятельствам, стремятся взаимодействовать, а не избегать или покоряться. Это - ценное качество для сложной совместной деятельности в изменяющихся условиях, поэтому именно такие люди являются наилучшими партнёрами для эффективной работы, требующей хорошего ориентирования и быстрого и гибкого реагирования при принятии стратегических решений для деятельности МЧС. Этот психологический тип является оптимальным для организационно - управленческой деятельности и способен обеспечить её высокую эффективность. На рисунке 3.1 представлены количественные показатели принадлежности разных категорий работников к психологическим типам. Наблюдается, что наибольшая поляризация характерна для представителей руководителей и начальников отделов, а наименьшая - для заместителей руководителей, заместителей начальников отделов и главных специалистов.

ы видим, что наименее благоприятная в психологическом отношении ситуация сложилась в среде руководителей и начальников отделов, а наиболее благоприятная - заместителей руководителей и заместителей начальников отделов, а также среди главных специалистов [17]. В реальной деятельности подразделений неблагоприятные проявления личностных особенностей руководителей в значительной мере компенсируются благоприятным профессиональным поведением и проявлениями личностных особенностей, что способствует поддержанию достаточно высокой эффективности работы всех сотрудников.



Рисунок. 3.1 Распределение руководителей территориальных органов МЧС разных категорий по принадлежности к психологическим типам: Белый столбец - Уравновешенный (гармоничный) тип; крансный столбец - Неустойчивый тип; синий столбец - Гиперустойчивый тип

В то же время заместители руководителей по своему функционально-должностному статусу не могут аналогичным образом компенсировать не благоприятные для сотрудников про явления личностных особенностей представителей руководства или корректировать их профессиональную деятельность.

Не менее важным направлением исследования является определение отношений в коллективе.

Отношения в коллективе исследовались на трёх уровнях: дружеской симпатии, профессионального уважения, личного доверия. Первый уровень является одновременно наименее глубоким и наиболее широким и основывается на положительном эмоциональном фоне общения и взаимодействия людей.

Результаты тестирования показали, что 94,6 % руководящих работников разных уровней в той или иной мере вызывают симпатию у сотрудников. При этом 13,9 % из них вызывают симпатию не менее чем у четверти сотрудников. 16,6 % симпатизирует пятая часть сотрудников и ещё 44,4 % симпатизируют от 2 до 6 % работников.

Второй уровень личного доверия - уже, но глубже первого и основывается на соотношении профессиональной самооценки и оценки коллег, он фиксирует уровень профессиональной компетентности работников и профессиональной сплочённости коллектива.

Профессиональное уважение в той или иной мере вызывают у сотрудников две трети руководителей разных рангов. Причём профессиональное уважение более четверти сотрудников вызывают только 8,3 % руководителей. Примерно у каждого девятого сотрудника вызывают профессиональное уважение ещё 16,6 % руководителей. Ещё 41,6 % пользуются профессиональным уважением у 2-6 % сотрудников. Остальные 33,3 % руководящего состава не были названы ни одним из сотрудников в качестве «сильных» профессионалов.

Эти данные говорят о том, что только 25 % руководящих работников не вызы вают недоверия, внутреннего сопротивления, уклонения или безразличия у значительной части сотрудников. Их правоту готовы признать, им готовы подчиниться, к их словам относятся как к руководству к действиям. Остальным 75 % руководителей приходится в той или иной мере преодолевать внутреннее (зачастую неосознаваемое) сопротивление сотрудников, больше усилий тратить на организацию и контроль за их деятельностью.

Уровень личного доверия - наиболее узкий и глубокий, он основывается на чувстве безопасности, открытости, уверенности в доброте и порядочности коллег и фиксирует степень надёжности и сплочённости отдельных работников и коллектива в сложных условиях деятельности.

Доверие, основанное на уверенности в честности, порядочности, способности помочь, высоких моральных качествах, не позволяющих воспользоваться затруднениями работника в своих интересах, надёжности и других положительных чертах личности, сотрудники оказывают в той или иной мере 52,8 % руководителей разных рангов. Только 13,9 % из них вызывают доверие более, чем у 10 % сотрудников. Остальные 47,2 % руководителей и администраторов не пользуются доверием у работников: к ним не обратятся за советом в сложной ситуации, не выскажут откровенного мнения, скроют или исказят негативную информацию о себе (нарушения, ошибки, невыполнения и прочее), не поверят обещаниям, будут избегать эффективных, но рискованных действий и решений, уходить от ответственности и т. п.

Анализ отношений в коллективах по этим трём аспектам (симпатия, профессиональное уважение, доверие) показал существенное расслоение сотрудников как по степени признания их коллективом, так и по отношению к коллективу. Сравнительно благоприятная эмоциональная атмосфера дружелюбных отношений между сотрудниками составляет поверхностный слой, способствующий созданию психологических условий эффективного взаимодействия, однако низкий уровень профессионального уважения друг к другу, недоверие к коллегам и руководителям существенно затруднит полное включение работников в совместную деятельность, снизит её результативность, создаст атмосферу невмешательства и «невысовывания», сведёт к минимуму инициативу и профессиональную смелость сотрудников.

Вероятно, негативную роль в этом играет довольно многочисленная группа руководящих работников разных рангов - примерно 27-44 % - которые своими личностными качествами и поведением затрудняют работу как

отдельных сотрудников, так и подразделений МЧС в целом. По-видимому, следует либо переводить их на неруководящие должности, либо организовать для них специальные занятия по психологической подготовке к эффективной организационно-управленческой деятельности.

По мере прохождения управленческого пути у руководителей возникают потребности в развитии собственной личности. Возраст, индивидуальные особенности, параметры управленческой деятельности, системное окружение определяют их объем, направленность и разнообразие потребностей развития. Однако их удовлетворение во многом зависит от личностных психолого- педагогических характеристик.

Вывод по 3 главе

Рекомендации по оценке эффективности предложений в осуществлении своей дальнейшей деятельности по усовершенствованию карьерного роста для слушателей ФРК

Предлагаем следующие мероприятия в качестве рекомендаций, которые могут оказать практическую помощь в осуществлении своей дальнейшей деятельности по усовершенствованию карьерного роста для слушателей ФРК:

- очень важно учитывать индивидуальные особенности человека в ходе формирования резерва руководящего ядра органа управления, для правильного выбора дальнейшей деятельности сотрудника;

- предлагаем, в дальнейшем связывать выбор тем дипломных проектов и дипломного проектирования с учетом вопроса распределения будущего выпускника ФРК, в соответствии с должностью по назначению, только так может произойти осознание своей роли как будущего руководителя, с учетом соответствия выбранного направления деятельности;

- осуществлять назначения, учитывая определенный опыт того направления деятельности, которым сотрудник занимался до этого;

- предлагаем, учебно-методическому отделу ФРК, ознакомиться с названными причинами неудач в построении своей деловой карьеры слушателей ФРК, оказывать помощь по неоднократному проведению анализа, по возникающим вопросам в построении своей деловой карьеры, ситуационным подходам, соответственно. Только в этом случае, деловая карьера такого руководителя будет наиболее удачной и успешной;

- продолжить положительную практику по развитию тематик, по представленным дипломным работам, для диссертационных работ;

- предлагаем ввести такое мероприятие, как ведение архивно-биографических данных каждого слушателя ФРК после окончания факультета по перемещению данных сотрудников по служебной лестнице, которые необходимы для более глубокого анализа и выделения характеристики личности и деятельности руководителя, позволяющие более полно рассматривать зависимости между характеристиками и стратегиями подбора кадров в управленческую группу;

- предлагаем рассмотреть вопрос о создании курсов повышения квалификации на базе ФРК для проведения семинаров, конференций организованных для сотрудников получивших базовое образование на ФРК, совмещая получение новой информации с обменом опыта и внесением своевременных корректив, которые могут привести к дальнейшему продвижению по службе;

- следует рассмотреть и решить вопрос о введении должностей начальников курсов на очном отделении ФРК.

Заключение

Проблема подготовки специалистов ГПС МЧС России остается актуальной в современных условиях экономических и социально-политических изменений, происходящих в нашей стране.

Исследование показало, что служба в подразделениях ГПС требует от его руководителя выполнение широкого круга работ, не ограниченных его функциональными обязанностями. В связи с этим, все большее значение приобретают профессионально-значимые качества сотрудников ГПС, которые обеспечивают скоординированность действий в период службы.

Специфика работы сотрудников ГПС, в том числе руководителей, такова, что выполняемые ими работы сопряжены с высокой степенью риска и ответственности. А это означает, что вопросами обеспечения безопасности граждан должны заниматься высококвалифицированные специалисты, обладающие высокой степенью мобильности и другими профессионально-значимыми качествами.

В ходе исследования была изучена и выявлена степень разработанности проблемы профессиональной подготовки руководителей подразделений ГПС МЧС России. Данная проблема недостаточно полно освещена в педагогической и методической литературе. Одной из важнейших причин этого является отсутствие комплекса педагогических условий, обеспечивающего достижение требуемого качества их профессиональной подготовки.

Разработаны рекомендации по применению результатов исследования в практической деятельности руководителей подразделений ГПС МЧС России.

Список литературы

1. Управление персоналом для современных руководителей / Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. Борисова Е.А. - СПб.: Питер, 2003.-445 с.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»). Isb №5-318-00253-6. с. 29;36; 364; 366.

2. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя.- М: Академический Проект: Гаудеамус, 2004.- 224 с.

3. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с. 473.

4. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.- 2-е изд., доп. И испр.- железнодорожный, Моск. Обл.: ТОО НПЦ «Крылья»,1998.- 224 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка, М.: Моск. Рабочий, 1984.

6. Актуальные вопросы организационно-психологического обеспечения работы с кадрами / Под ред. А.В. Филиппова, М., 1989.

7. Килен К. Вопросы управления. М.,1981фонд «Знание», . - 308 с.

8. Кабаков В.С. Кадры хозяйственных руководителей: подбор, расстановка, обучение. Л.: Лениздат, 1982.

9. Организация и психология работы с кадрами управления. Методические рекомендации. 1 и 2. М., 1992.

10. Орловский Ю.П. Подбор и подготовка кадров в условиях нового хозяйственного механизма. М., 1989.

11. Папулов П.А. Кадры управления производством. М.6 Экономика. 1985.

12. Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 1985.

13. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации М.: Бизнес - шк. «Интел - синтез»: журн. «Управление персоналом» 1996. - 300с.

14. Баскин Ю.Г., Канисев П.В., Степанов Р.А. Проблема управления качеством профессиональной подготовки сотрудников Государственной противопожарной службы в условиях модернизации российского пожарно-технического образования // Проблемы управления рисками в техносфере. 2011. №1 (17). С. 126-131.

15. Поваренков Ю. П. Психолого-педагогические проблемы профессионального становления личности. - Курск, 2009.

16. Бавшин И.Г. Психолого-педагогическая компетентность руководителя организации: динамика, развитие оценка при аттестации. - М.: изд-во Московской ассоциации предпринимателей, Центр исследования транспорта и связи, 0000.

17. Орлова О.Н. Результаты исследований в ходе подготовки руководящего звена специалистов ГПС МЧС России // Интернет-журнал «Технологии техносферной безопасности» Академии ГПС МЧС России. Вып. 2. сайт страница

18. Положение "О Министерстве Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий", утвержденного постановлением Правительства РФ от 06. 05. 1994 г.

19. Положение Федерального Закона (реализация на территории краев) от 25.10.2006г. 172-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам пожарной безопасности".

20. Положение "О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом". Приказ Министерства здравоохранения РФ от 20.08.1998 г. № 252.

21. Положение " О порядке формирования и подготовки резерва кадров на выдвижение на должности руководителей в Аппарате Государственной Думы". Утверждено распоряжением Председателя Государственной Думы Федерации от 16.10.1997 г. № 411р-1

22. Приказ МЧС России "О концепции кадровой политики МЧС России" № 225 от 19.05.2004 г.

23. Приказ МЧС России "О концепции образовательной деятельности и подготовки кадров для Государственной противопожарной службы МЧС России" № 173 от 05.04.2002 г.

24. Приказ "О повышении эффективности и организации деятельности системы МЧС России" № 536 от 19.11.2002 г.

25. Приказ МВД РФ "Об утверждении Инструкции по организации учебного процесса в высших учебных заведениях МВД России" № 10 от 03.01.1996 г.

26. Приказ МЧС России № 257 от 05.07.1995 г. Устав службы пожарной охраны. Боевой Устав пожарной охраны.10. Инструкция об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в таможенных органах Российской Федерации: Приказ ГТК России от 06.07.1099.

27. Инструкция о формировании резерва руководящих кадров органов внутренних дел Российской Федерации и работе с ним: Приказ МВД России № 191от 02.04.96.

28. Закон Российской Федерации «Об образовании». - 3-е изд. - М.: Изд-во «Ось-89», 2002. - 48 с.

29. Федеральный закон «О пожарной безопасности» № 69 от 21 декабря 1994 г. // Собрание законодательства РФ, 1995.

30. УСТАВ государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Академия Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий" Приложение к приказу МЧС России № 30 от 28 января 2002 г.

31. Артамонов В.С. Индивидуальная подготовленность обучаемых в образовательном учреждении: контроль и управление. Монография. СПб.: СПб Академия МВД России, 1997. - 140 с.

32. Артамонов В.С. Организация работы с кадрами ГПС: Учеб. пособие в схемах. СПб.: СПб УМВД России, 2001. - 116 с.

33. Артамонов В.С. Принципы системного подхода к проблеме моделирования профессиональной адаптации обучаемого // Материалы межвузовской научно-технической конференции. Ч. 2 СПб.: СПб. ЮИ МВД России, 1994. С. 47-49

34. Аитов Н.А. Социальные аспекты получения образования в СССР «Социальные исследования», вып. 2, М., 1968.

35. Алексеев А.А. Феномен руководителя: социально - философский анализ: Дис. канд. филос. наук. - Иваново, 2002. - 194 с.

36. Баскин Ю.Г. Изменение технологии обучения - фрагмент новой педагогической системы // Вестник Санкт-Петербургского института ГПС МЧС России, 2004. - № 4. ст 22-28

37. Белкин А.С. Педагогика детства // Основы возрастной педагогики // - Екатеринбург: "Сократ", 1959. - 152 с.

38. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности: учебное пособие для вузов. - М.: PER SE, 2006.

39. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей // Планирование. Подбор кадров. Оценка деятельности. -СПб.: Питер, 2003 - 445 с.

Размещено на Allbest.ru

...