Удосконалення ділової оцінки персоналу Департаменту соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ЗНАЧЕННЯ ДЛЯ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОГО ПЕРСОНАЛУ

1.1 Поняття та сутність ділової оцінки персоналу

1.2 Методи ділової оцінки персоналу

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ В ДЕПАРТАМЕНТІ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХОДА

2.1 Загальна характеристика Департаменту соціального захисту населення ХОДА

2.2 Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ В ДЕПАРТАМЕНТІ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХОДА

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення ділової оцінки персоналу в Департаменті соціального захисту населення ХОДА

3.2 Рекомендації щодо внесення змін у колективний договір

3.3 Кошторис витрат на запровадження пропозицій щодо змін у колективному договорі

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Вдосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі місця, розстановки працівників, управління розвитком персоналу та стимулювання його праці безпосередньо пов'язано з об'єктивною, побудованою на науковій основі ділової оцінки робітників, фахівців і керівників підприємства.

Працівник повинен відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенцій і професіограмами. Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці -- нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям [8].

Ділова оцінка працівників має відношення до всіх категорій персоналу, хоча на теперішній час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об'єктивності методів оцінки персоналу. В цьому зв'язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки -- це її відсутність.

На різних етапах, особливо при відборі, орієнтації й навчанні, підкреслювалася важливість щенята кандидатів на посаду й нових службовців. Однак і для службовців, що працюють на постійних посадах, також необхідно, щоб результати їхньої діяльності оцінювалися й щоб їм повідомляли про їхні досягнення. Природно, що співробітники не однаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації є лідери, аутсайдери й середняки. Однак щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. За прорахунки в оцінці працівників часто доводиться платити дорого. Так, погано організований підбор кадрів може привести до високої плинності кадрів, поганому настигнутому клімату (конфлікти, склоки, халатне відношення до дорученої справи й т.п.), низькій трудовій і виконавській дисципліні (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу й передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва й навіть саботаж) [4].

Мета: розробка рекомендацій щодо поліпшення процесу ділової оцінки працівників на підприємстві на основі внесення змін до колективного договору.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1. Дослідити теоретичні аспекти ділової оцінки персоналу та її вплив на підвищення ефективності роботи;

2. Проаналізувати організаційно-економічну діяльність підприємства;

3. Провести аналіз основних елементів процедури ділової атестації персоналу підприємства;

4. Розробити рекомендації щодо вдосконалення процесу ділової оцінки персоналу підприємства.

Об'єктом дослідження є процес ділової оцінки персоналу.

Предметом дослідження є удосконалення ділової оцінки персоналу Департаменту соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації.

В даний час є і все збільшується кількість публікацій, присвячених проблемам формування, розвитку і використання персоналу організації, в яких висвітлюються питання оцінки персоналу. У числі російських авторів, які зробили значний внесок у розробку цієї проблеми, необхідно відзначити Горбунова І., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Карташова Л.В., Лукичева Л.І., Одегова Ю.Г., Травіна В.В., Шекшня С.В. і багатьох інших вчених. Проте, практика роботи вітчизняних організацій свідчить про те, що, незважаючи на значну кількість наукової навчальної та популярної літератури з управління персоналом, багато методичні та практичні питання з оцінки персоналу не вирішені до кінця.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ЗНАЧЕННЯ ДЛЯ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОГО ПЕРСОНАЛУ

діловий персонал конкурентоспроможний трудовий

1.1 Поняття та сутність ділової оцінки персоналу

Удосконалення практики підбору і розставлення кадрів, стимулювання їхньої праці, просування працівників, підвищення їхньої кваліфікації пов'язано з об'єктивним, побудованим на науковій основі діловим оцінюванням персоналу підприємства.

Ділове оцінювання персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Так, виконавець повинен відповідати вимогам, що пред'являються до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам, обумовленим ефективною організацією виробництва, використанням найбільш раціональних методів роботи, технічних засобів і т.д. Оцінюванню підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, але і реалізація цих можливостей у ході виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи певній ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці - нормативним вимогам, запланованим показникам, поставленим цілям [1].

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити - ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Достатньо виправданою слід визнати позицію зарубіжних фахівців у сфері менеджменту по відношенню до ділової оцінки персоналу. Вона повинна розглядатися як можливість відкритого обговорення результатів діяльності праці працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він здійснює, які з них пов'язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [2].

Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. Показник прибутку дозволяє оцінити роботу організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

1. позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності.

2. планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення.

3. планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

4. прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.

По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.

По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу, людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків [3].

Ділове оцінювання має безпосереднє відношення до підвищення ефективності діяльності, оскільки за його результатами з'являється можливість:

1. удосконалювати розставлення кадрів шляхом підбору найбільш гідних кандидатур на ту чи іншу посаду;

2. поліпшувати використання кадрів, здійснювати їхнє службово-кваліфікаційне просування;

3. виявляти спрямованість підвищення кваліфікації працівників;

4. стимулювати трудову діяльність персоналу за рахунок забезпечення більш тісного ув'язування оплати праці з результатами праці;

5. удосконалювати форми і методи роботи керівників;

6. формувати позитивне відношення до праці, забезпечувати задоволеність роботою та ін.

На результатах ділового оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

1. Підбір персоналу (оцінка особистих якостей претендентів; оцінка кваліфікації претендентів);

2. Визначення ступеня відповідності займаній посаді (переатестація працівників; аналіз раціональності розставлення працівників; оцінка повноти і чіткості виконання посадових обов'язків; оцінка працівника після завершення терміну випробування, після завершення стажування);

3. Поліпшення використання персоналу (визначення ступеня завантаження працівників, використання за кваліфікацією; удосконалення організації управлінської праці);

4. З'ясування внеску працівників у результати роботи (організація заохочення працівників: посилення матеріальних і моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати і результатів праці, організація преміювання; встановлення міри стягнення);

5. Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації (прогнозування просування за службою працівників; формування резерву на висування; відбір для виконання відповідальних завдань, направлення на стажування як заохочення; необхідність підвищення кваліфікації і її спрямованість; розробка програм підвищення кваліфікації управлінських працівників; оцінка ефективності навчання на курсах і в інститутах підвищення кваліфікації);

6. Удосконалення структури апарату управління (обґрунтування чисельності апарату управління, фахівців і службовців у підрозділі; перевірка нормативів чисельності; обґрунтування структури кадрів по посадах, рівню кваліфікації; розробка та уточнення посадових інструкцій);

7. Удосконалення управління (удосконалення стилю і методів управління; підвищення відповідальності працівників; зміцнення взаємозв'язку керівників і підлеглих).

Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділового оцінювання. Розходження обов'язків, виконуваних різними категоріями управлінського персоналу, вимагає диференційованої оцінки результатів їхньої діяльності: для спеціалістів і технічних виконавців мова, як правило, йде тільки про виконавську працю. Оцінювання керівників проводиться з урахуванням організаторських якостей, тобто показників уміння керувати колективом підлеглих. Отже, при їхньому оцінюванні необхідно враховувати результати колективної праці [4].

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприємства є (зображено на рис. 1.1):

Рис. 1.1 Вимоги до проведення ділового оцінювання персоналу

Розрізняють два основних види ділового оцінювання персоналу підприємства (рис. 1.2.):



Рис. 1.2 Види та зміст ділового оцінювання персоналу [5].

Так, ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4. Співбесіда.

Найбільш складним представляється оцінювання працівника при прийомі на роботу. Відмітна його особливість полягає у тому, що необхідно вивчити особисті якості людини і, виходячи з цього, оцінити потенційні його можливості як працівника, тобто оцінити очікування одержати від нього певну віддачу. Теоретичною посилкою тут є те, що існує дуже тісний зв'язок між фізіологічними і психічними рисами людини і результатами його діяльності [4].

Головною вимогою при відборі кадрів є професійна компетентність претендента. Як правило, виходять з того, що є як загальні вимоги до працівників даної посади або групи однорідних посад, так і специфічні вимоги, що обумовлені посадовими обов'язками стосовно до конкретного робочого місця. Крім того, варто мати на увазі, що у певних умовах при підборі працівника враховують не тільки вимоги до посади, але і задачі формування управлінського колективу (команди). Тому вимоги до працівника в одних випадках можуть відрізнятися від тих, котрі пред'являються до заняття аналогічної посади в інших умовах.

Оцінювання кандидатів на вакантну посаду доцільно проводити в розрізі чинників результативності праці, акцентуючи увагу на:

* знаннях (що повинен знати працівник і що він знає);

* уміннях (що він повинен робити і що вміє робити);

* властивостях характеру (якими є вимоги до особистості працівника і який він сам).

Сам процес оцінювання кандидатів на вакантну посаду може проходити по-різному. Так, можна розглядати кожну з особистих якостей працівника окремо, а саму їхню сукупність як простий набір, підібраний з урахуванням особливостей роботи. Але можна підходити до оцінювання працівника як до особистості, що в методичному плані являє собою більш складну задачу. Сутність проблеми полягає в тому, що на діяльність людини кожен чинник (якість) впливає не ізольовано, а у взаємозв'язку, формуючи особистість людини.

Спрямованість самого оцінювання визначає і перевагу (або пріоритет) тих чи інших якостей працівника (фізіологічних або психологічних рис). При цьому з різноманіття якостей працівника необхідно виділити фундаментальні, відносно стійкі, що характеризують потенціал особистості.

Важливо також враховувати можливість розвитку якостей працівником під впливом цілеспрямованого впливу (наприклад, стимулювання та активність у роботі, розширення самостійності і можлива реакція на необхідність виконання твердого наказу, виконавська дисципліна і т.п.). Тому оцінювання працівника не завершується прийняттям його на посаду. Змінюється людина, змінюються задачі, що стоять перед працівником. З цієї причини можна говорити про трансформацію задачі набору кадрів у задачу виявлення відповідності працівника займаній посаді за підсумками роботи. Організаційною формою такого періодичного оцінювання працівника є атестація.

При формуванні набору якостей варто виходити з принципу розумної достатності: щоб забезпечити можливість прийняття обґрунтованого рішення в обмежений термін і з урахуванням мінімізації витрат праці на проведення самого оцінювання. Але реалізація даного принципу носить виборчий характер і залежить від посади: чим відповідальніше посада, тим менш правомірно керуватися вимогою максимальної економії коштів на проведення набору працівника [6].

Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства складається з таких етапів:

1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення.

2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів [7].

Оцінювання працівника після певного періоду роботи відкриває великі можливості у виборі напрямків аналізу, що повинні бути повною мірою реалізовані. Якщо при прийомі на роботу була проведена досить серйозна перевірка ступеня наявності у працівника тих чи інших якостей, то у даному випадку слід пов'язати оцінювання особистих якостей, ділових якостей і результатів діяльності. Якщо при відборі працівника оцінювався його потенціал, то після певного періоду роботи у посаді варто виявити, як ці можливості були ним реалізовані.

Щоб працівник міг реалізувати свої можливості, йому повинні бути створені відповідні умови: умови праці, застосовувана система оплати і стимулювання творчої діяльності, можливості для реалізації очікувань працівника від роботи в даній посаді і на даному підприємстві та ін. Звідси логічно випливає необхідність включення в оцінювання працівника і ступеня використання його потенційних можливостей.

Аналіз повинен дати відповідь, чиєї більше провини в тому, що працівник, який володіє гарними якостями для виконання даного виду діяльності, має середні результати: він сам (відсутність інтересу до роботи, зниження вимогливості до себе і т.д.) чи підприємство (відсутність належних умов для високоефективної роботи) [6].

Центральним питанням будь-якого ділового оцінювання персоналу є встановлення її показників.

Насамперед варто знайти відповідь на питання "Що ми збираємося оцінювати?": особисті якості працівника, його працю або результати праці. Далі необхідно встановити, чи будуть ці оцінки незалежними (тільки особисті якості працівника, тільки результати праці) чи будуть складати певну систему, і яку саме: у виді одного комплексного показника або у виді набору показників [3].

Показники ділового оцінювання персоналу підприємства можна поділити на такі групи:

1) результативність праці;

2) професійна поведінка;

3) особисті якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

* процес праці по його зовнішніх ознаках (робота, перерва і т.д.);

* оцінювання витрат праці;

* оцінювання складності праці.

Вибір того чи іншого підходу залежить, насамперед, від цілей оцінювання [8].

1.2 Методи ділової оцінки персоналу

Розробка методичного забезпечення є однією з найважливіших умов успішного проведення ділового оцінювання працівників. У наш час існує безліч методів, як традиційних, так і не традиційних. Проте варто пам'ятати, що методи оцінювання персоналу повинні:

1. відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання;

2. бути простими і зрозумілими;

3. передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6);

4. сполучати письмові та усні завдання [9].

В таблиці 1.1. я розглянула найбільш популярні і часто використовувані методи.

Таблиця 1.1

Назва методу	Короткий опис методу	Результат
1	2	3
Джерелознавчий (біографічний)	Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, документи про освіту, характеристика	Логічний висновок про сім'ю, освіту, кар'єру, риси характеру
Метод стандартних оцінок	Керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Є простим і доступним у застосуванні методом, але оскільки оцінка керівника завжди суб'єктивна, для підвищення і обґрунтованості форма може заповнюватися працівником служби персоналу	Спеціальна форма оцінки
Інтерв'ювання (співбесіда), анкетування (самооцінка), соціологічне опитування	Бесіда з працівником для отримання додаткових даних про людину; опитування людини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх наступного аналізу; опитування працівників різних категорій, що добре знають людину, яку оцінюють (керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграми якостей особистості. Анкети можуть містити такі оцінні параметри, як: продуктивність, якість роботи, старанність, точність; особисті властивості (товариськість і т.п.); характер взаємин у колективі (з колегами, начальниками, підлеглими) і уміння спільно працювати заради досягнення загальних результатів; надійність; ініціативність схильність до самостійної роботи, сміливість; рівень кваліфікації і знань (спеціальних, економічних, управлінських); організаційні навички (уміння планувати, координувати, контролювати); психологічні якості	Відповідні
Спостереження	Спостереження за працівником, якого оцінюють, у неформальних умовах (на відпочинку, у побуті) і у робочій обстановці методами моментних спостережень і фотографії робочого дня	Звіт про спостереження
Метод змушеного вибору	Експерти обирають найбільш підходящу для працівника характеристику із заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати свою роботу)	Спеціальна форма оцінки
Описовий метод	Передбачає послідовну докладну характеристику позитивних і негативних рис працівника і може комбінуватися з попереднім	Характеристика працівника
Тестування	Визначення професійних знань і вмінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифровкою їх за допомогою "ключів"	Психологічний портрет
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального або реального працівника	Модель робочого місця
Ділова гра	Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності праці в малій групі	Звіт про гру. Оцінки.
Аналіз конкретних ситуацій	Передача працівникові конкретної виробничої ситуації із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій щодо її вирішення у формі доповіді. Критеріями оцінки при цьому є: здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи	Доповідь з альтернативами вирішення ситуації
Екзамен (залік, захист бізнес-плану)	Контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку працівника з певної дисципліни (коло питань) і виступ перед екзаменаційною комісією	Екзаменаційний лист 3 оцінками, бізнес-план
Самозвіт (виступ)	Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особистих зобов'язань	Письмовий звіт
Оцінка методом комітетів	Робота людини обговорюється в групі. Вона поділяється при цьому на окремі складові і оцінюється по кожній з них. У результаті складається список дій, оцінюваних як успішні і неуспішні, на основі співставлення якого з вимогами до працівника або посади формулюється остаточний висновок про роботу працівника	Письмовий звіт
Метод незалежних суддів	Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі "перехресного допиту"	Спеціальна форма оцінки
Метод групових дискусій	Працівник бере участь в обговоренні проблеми і відстоює свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія записується на плівку, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління	Спеціальна форма оцінки
Комплексна оцінка праці	Визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом	Таблиця оцінки праці
Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній посаді або посаді, яку він займає	Протокол атестаційної комісії, наказ керівника.

Отже, оцінка персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом. Проте, для вітчизняної практики оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність, еклектичний підхід, коли результати оцінки здобувають з допомогою конгломерату не пов'язаних між собою оцінних методів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінювання персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки, брак конструктивного зворотного зв'язку між об'єктом і суб'єктами оцінювання. Тому для підвищення ефективності оцінювання персоналу необхідно: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі, споживачі результатів праці.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ В ДЕПАРТАМЕНТІ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХОДА

2.1 Загальна характеристика Департаменту соціального захисту населення ХОДА

Департамент соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації перейменовано з Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації відповідно до пункту 8 розпорядження голови обласної державної адміністрації від 21 серпня 2012 року № 514 «Про структуру обласної державної адміністрації». Департамент є правонаступником всіх прав та обов'язків Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації.

Департамент є структурним підрозділом обласної державної адміністрації, підпорядкований голові обласної державної адміністрації, а також підзвітний і підконтрольний Міністерству соціальної політики України. Департамент забезпечує виконання на території Харківської області повноважень, встановлених законодавством України у сфері соціального захисту працюючого населення, у тому числі працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими та важкими умовами праці; соціальної підтримки та надання соціальних послуг особам похилого віку, інвалідам, сім'ям та особам, які перебувають у складних життєвих обставинах, дітям-сиротам та дітям, позбавленим батьківського піклування, малозабезпеченим та іншим соціально вразливим верствам населення; захисту прав та реалізації соціальних гарантій, визначених законодавством України для окремих категорій населення, у тому числі ветеранів війни та праці, жертв політичних репресій та нацистських переслідувань, громадян, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи; з питань поліпшення становища сімей, у тому числі сімей з дітьми, багатодітних та молодих сімей, попередження насильства в сім'ї, забезпечення рівних прав і можливостей чоловіків та жінок, протидії торгівлі людьми.

У своїй діяльності Департамент соціального захисту населення керується Конституцією та законами України, актами Президента України, Кабінету Міністрів України, наказами Міністерства соціальної політики України, інших центральних органів виконавчої влади, розпорядженнями голови обласної державної адміністрації, а також Положенням про Департамент.

Основним завданням Департаменту є забезпечення реалізації державної соціальної політики на відповідній території у сфері соціального захисту населення, що включає:

1) визначення пріоритетів соціального розвитку; здійснення аналізу рівня життя населення та підготовку пропозицій до проектів державних цільових, галузевих та регіональних програм, реалізації заходів у сфері соціального захисту населення, поліпшення становища сімей, попередження насильства в сім'ї, забезпечення рівних прав і можливостей жінок та чоловіків, протидії торгівлі людьми;

2) забезпечення реалізації державної політики у сфері соціально-трудових відносин, оплати і належних умов праці, соціальної та професійної адаптації військовослужбовців, звільнених у запас або відставку, та тих, які підлягають звільненню із Збройних Сил України та інших військових формувань; організацію ефективного співробітництва місцевих органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування з профспілками та їх об'єднаннями, організаціями роботодавців та їх об'єднаннями;

3) забезпечення реалізації державної політики у сфері соціальної підтримки населення, у тому числі сімей з дітьми, малозабезпечених сімей, ветеранів, інвалідів, громадян, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи, інших категорій осіб, які згідно із законодавством України мають право на пільги та надання житлових субсидій населенню, забезпечення ведення обліку осіб, що мають право на пільги згідно із законодавством України;

4) виконання програм і здійснення заходів, спрямованих на забезпечення соціального та правового захисту сім'ї, у тому числі соціальної підтримки сімей з дітьми, малозабезпечених, багатодітних, молодих сімей та сімей, які перебувають в складних життєвих обставинах, попередження насильства в сім'ї, забезпечення рівних прав і можливостей для участі жінок та чоловіків у політичному, економічному і культурному житті, протидії торгівлі людьми; координацію діяльності місцевих органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування, підприємств, установ та організацій з питань реалізації державної політики у цих сферах;

5) організацію на території Харківської області соціального обслуговування населення, здійснення соціальної роботи та надання соціальних послуг, у тому числі соціального супроводу сімей/осіб, шляхом розвитку спеціалізованих закладів, установ та служб та залучення недержавних організацій, які надають соціальні послуги;

6) здійснення координації діяльності і контролю за виконанням структурними підрозділами соціального захисту населення районних державних адміністрацій законодавства з питань реалізації державної соціальної політики у сфері соціального захисту населення, надання їм організаційно-методичної допомоги щодо правильності застосування законодавства у цій сфері;

7) забезпечення сприяння:

реалізації державної політики зайнятості на території Харківської області, повній, продуктивній, вільно обраній зайнятості, зниженню рівня безробіття;

органам місцевого самоврядування у вирішенні питань соціально-економічного розвитку відповідних територій;

громадським та іншим організаціям у проведенні ними роботи з питань соціального захисту сім'ї, дітей, інвалідів, осіб похилого віку та інших вразливих категорій населення.

Департамент в установленому законодавством порядку та у межах повноважень взаємодіє з іншими структурними підрозділами та апаратом обласної державної адміністрації, органами місцевого самоврядування, територіальними органами міністерств, інших центральних органів виконавчої влади, а також підприємствами, установами та організаціями з метою створення умов для провадження послідовної та узгодженої діяльності щодо строків, періодичності одержання і передачі інформації, необхідної для належного виконання покладених на нього завдань та здійснення запланованих заходів. Тобто, Департамент є головною організацією, якій підпорядковуються ще 9 міських районів, 27 районів Харківської області та деякі міста окремо від району. Департамент очолює директор, який призначається на посаду і звільняється з посади головою обласної державної адміністрації за поданням заступника голови обласної державної адміністрації згідно з розподілом обов'язків і за погодженням з Міністерством соціальної політики України. На період відсутності директора Департаменту його обов'язки виконує перший заступник директора, а в разі відсутності останнього - один із заступників директора згідно з розподілом обов'язків. У разі відсутності директора Департаменту, першого заступника директора, заступників директора виконання обов'язків директора Департаменту покладається на іншу особу в установленому порядку. Для погодженого вирішення питань, що належать до компетенції

Департаменту, в ньому може утворюватися колегія. Персональний склад колегії затверджується головою обласної державної адміністрації за поданням директора Департаменту. Рішення колегії проводяться в життя наказами директора Департаменту.

2.2 Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Аналіз трудових показників на підприємстві є одним із засобів удосконалення практики планування і керівництва у сфері праці. Він припускає вивчення рівня та динаміки будь-якого окремого показника в тісному зв'язку і взаємозалежності від зміни рівня і динаміки всіх інших.

Під час аналізу фактичну середньооблікову кількість працівників у цілому і за окремих категоріях порівнюють з плановими даними та даними за попередній період, знаходять абсолютні відхилення і причини змін кількості.

Важлива умова успішної роботи підприємства - постійний склад кадрів. Так, із питанням забезпечення робочою силою тісно пов'язане питання закріплення кадрів на підприємстві. При цьому вивчають загальні показники прийняття та звільнення робітників і службовців, розраховують коефіцієнти обороту, змінюваності та плинності кадрів. Останній показник заслуговує на найбільшу увагу, оскільки вважається, що він уособлює надмірний оборот робочої сили. Надмірним вважають звільнення за порушення трудової дисципліни, у разі невідповідності кваліфікації, за власним бажанням, а також самовільне залишення роботи без поважних причин. Для обчислення коефіцієнта плинності загальну кількість звільнень без поважних причин відносять до середньооблікової чисельності працівників. Для аналізу цих коефіцієнтів використовуються облікові дані. У даному випадку я буду використовувати довідку про стан роботи з кадрами.

Динаміка чисельності персоналу оцінюється наступними показниками:

1.Індекс середньооблікової чисельності працівників (Іч):

Іч = Чсозв / Чсобаз, (2.1)

де Чсозв - середньооблікова чисельність працівників підприємства у звітному (плановому) періоді, осіб;

Чсобаз - середньооблікова чисельність працівників підприємства у базисному періоді, осіб.

Іч = 1803 / 7657 = 0,24;

2.Індекс питомої ваги персоналу (ІПВп):

ІПВп = ПВпiзв / ПВпiбаз (2.2)

де ПВпiзв - питома вага i - категорії працівників в загальній чисельності персоналу у звітному (плановому) періоді;

ПВпiбаз - питома вага i - категорії працівників в загальній чисельності персоналу у базисному періоді.

Щоб розрахувати індекс питомої ваги персоналу по підприємству необхідно визначити питому вагу кожної і-категорії працівника в загальній чисельності. У базисному періоді:

ПВкер. = 450/7657 = 0,06 (6%);

ПВслуж. = 4504/7657 = 0,59 (59%);

ПВфах.= 2703/7657 = 0,35 (35%);

У звітному:

ПВкер. = 106/1803 = 0,058 (5,8%);

ПВслуж.= 1061/1803= 0,589 (58,9%);

ПВфах.= 636/1803= 0,353 (35,3%).

Індекс питомої ваги персоналу по підприємству в цілому:

ІПВп (керівників) = 0,058/ 0,06 = 0,98;

ІПВп (фахівців) = 0,353/ 0,35 = 1,01;

ІПВп (техн. службовців) = 0,589/ 0,59= 0,99.

3.Індекс чисельності робочої сили (ІЧрс):

ІЧрс = (Чо + Чпр - Чзв) / Чо, (2.3)

де Чо - чисельність працівників на початок аналізуємого періоду, осіб;

Чпр - чисельність працівників, прийнятих за даний період, осіб;

Чзв - чисельність працівників, звільнених за даний період, осіб.

ІЧрс,баз = (7657 + 783 - 2453) / 7657 = 0,78;

ІЧрс,зв. = (1803 + 285 - 511) / 1803 = 0,88.

4.Коефіцієнт вибуття кадрів (Квк):

Квк = Чзв / Чсо Ч 100%, (2.4)

де Чзв - чисельність працівників, звільнених за аналізуємий період, осіб;

Чсо - середньооблікова чисельність персоналу за той же час, осіб.

Квк,баз = 2453 / 7657 Ч 100% = 32,04%;

Квк,зв = 511/ 1803 Ч 100% = 28,34%.

5.Коефіцієнт прийому кадрів (Кпрк):

Кпрк = Чпр / Чсо Ч 100%, (2.5)

де Чпр - чисельність працівників, яких прийнято за аналізуємий період, осіб;

Чсо - середньооблікова чисельність персоналу за той же час, осіб.

Кпрк,баз = 783 / 7657 Ч 100% = 10,23%;

Кпрк,зв = 285 / 1803 Ч 100% = 15,81%.

6.Коефіцієнт плинності кадрів (Кплк):

Кплк = Чзвнпп / Чсо Ч 100%, (2.6)

де Чзвнпп - чисельність працівників підприємства (структурного підрозділу), яких звільнено у зв'язку з невиробничими (неплановими) причинами (за порушення дисципліни, за власним бажанням) за аналізований період, осіб;

Чсо - середньооблікова чисельність персоналу за той же час, осіб.

Кплк,2011 = 2374 / 7657 Ч 100% = 31%;

Кплк(2012) = 487 / 1803 Ч 100% = 27%.

Результати розрахунків представлено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Показники	2011 р.	2012 р.	Абсол. відх.	Відносне відх., %
Штатна чисельність працівників, осіб	8048	1946	-6102	-75,8201
Середньооблікова чисельність працівників, осіб, всього/у т. ч.: керівники службовці фахівці	7657 450 4504 2703	1803 106 1061 636	-5854 -344 -3444 -2067	-76,4529 -76,4529 -76,4529 -76,4575
Кількість працівників, які підвищили свою кваліфікацію, осіб	399	262	-137	-34,3358
Укомплектованість кадрів, %	95,14	92,65	-2,49	-2,6172
Індекс середньооблікової чисельності працівників (Іч)	0,24
Індекс питомої ваги персоналу (ІПВп), в тому числі керівників фахівців службовців	0,98 1,01 0,99
Індекс чисельності робочої сили (ІЧрс)	0,76	0,88	0,12	115,79
Коефіцієнт вибуття кадрів (Квк)	32,04	28,34	-3,7	88,45
Коефіцієнт прийому кадрів (Кпрк)	10,23	15,81	5,58	154,55
Коефіцієнт плинності кадрів (Кплк)	31	27	-4	87,09

Зробивши розрахунки щодо забезпеченості Департаменту соціального захисту населення робочими кадрами, можемо зробити такі висновки.

Станом на 2011 рік фактична чисельність працівників становила 7657 осіб. Проте уже на наступний рік її кількість зменшилася на 5854 осіб. Таке скорочення викликала реформа про скорочення чисельності працівників державного сектору наприкінці 2011 та на початку 2012 років. Укомплектованість кадрів становила 95,1%.

Незважаючи на заходи, які вживалися Головним управлінням, щодо збереження штатної чисельності рай(міськ)управлінь протягом 3 - х кварталів 2011 року було скорочено 65 штатних одиниць. Зокрема:

1. в управліннях праці та соціального захисту населення адміністрацій районів Харківської міської ради скорочено 26 штатних одиниць;

2. в управлінні праці та соціального захисту населення Куп'янської міської ради штатну чисельність скорочено на 38 штатних одиниць;

3. в управлінні праці та соціального захисту населення Люботинської міської ради штатну чисельність скорочено на 1 штатну одиницю.

В зв'язку зі значним скорочення чисельності працівників у Департаменті коефіцієнт вибуття кадрів був достатню високий і складав 32,04. З початку року протягом 3-х кварталів було скорочено 14,5 штатних одиниць. По 1 штатній одиниці скорочено в УПСЗН Балаклійської, Зміївської, Золочівської РДА, Первомайської міської ради та Київської адміністрації Харківської міської ради; 1,5 штатних одиниць - в УПСЗН Вовчанської райдержадміністрації; 3 - в УПСЗН Сахновщинської РДА; 5 - в УПСЗН Люботинської міської ради. Скорочення штатних одиниць не сприяє підвищенню якості виконуваної роботи управліннями, збільшує навантаження на працівників, що є однією з причин, яка спонукає працівників до пошуку іншої роботи. З управлінь за власним бажанням звільнилось 53 особи, за угодою сторін - 77, по переведенню на інше місце роботи - 42. Проте, уже на кінець року цей коефіцієнт зменшився до 28,34, що свідчить про позитивну тенденцію.

В свою чергу, коефіцієнт прийому кадрів зріс з 10,23 до 15,81. З початку року на посади було призначено 203 особи, з яких 115 - за результатами спец перевірки:

Головне управління - 15 осіб (11 - спец перевірка);

УПСЗН РДА - 95 (60 - спец перевірка);

Міські УПСЗН - 20 (11 - спец перевірка);

УПСЗН міста Харкова -73 (33 - спец перевірка).

Плинність кадрів у Департаменті складає 27%. У порівнянні з минулим роком кадрова плинність дещо зменшилася, але все рівно залишається високою. Значно збільшилася плинність кадрів в УПСЗН Печенізької (з 16% до 42,9%) та Дворічанської (з 16% до 45%) райдержадміністрації. Зменшення плинності кадрів пов'язано з тим, що з метою підвищення професійних знань приділялася увага виконанню планів-графіків навчання державних службовців за професійними програмами та програмами короткотермінових семінарів. Так, станом на 1 грудня 2012 року підвищили свою кваліфікацію 262 державних службовці. Це дає змогу працівникам володіти удосконаленим процесом роботи, освоїти нововведення, а разом з тим, упевнитися в своїх силах.

У Департаменті соціального захисту населення ХОГА все ж таки існують проблеми з кадровим складом та раціональним розподілом кадрів. Одним із свідчень цьому є наявність 133 вакантних посад. Найбільший відсоток вакантних посад мають управління праці та соціального захисту населення Дворічанської (23% - 6,5 з 28,5 штатних одиниць) та Печенізької (30% 6 з 20 штатних одиниць) райдержадміністрацій; 50 посад залишалися вакантними понад 3 місяців. Лише 5 управлінь з 42 не мають вакансій; 190 жінок перебувають у відпустці по догляду за дитиною.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ В ДЕПАРТАМЕНТІ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХОДА

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення ділової оцінки персоналу в Департаменті соціального захисту населення ХОДА

Ділова оцінка роботи підлеглих дозволяє керівнику вирішити широке коло завдань. З одного боку, це забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації, виконання планів, досягнення поставлених цілей, а з іншого - це завдання, пов'язані з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що оцінка роботи дозволяє підвищувати рівень їх мотивації, визначаючи напрям їх розвитку і стимулюючи потребу в навчанні та підвищенні кваліфікації [11].

Тобто, ділова оцінка персоналу необхідна будь-якому підприємству, організації чи установі, і державному також. Колективний договір не містить в собі згадки про те, що в Департаменті проводиться ділова оцінка персоналу. Окремо існує Положення «Про проведення атестації державних службовців». Проте, враховуючи те, що в Департаменті існує таке негативне явище як плинність кадрів, я вважаю, що доцільніше буде приділити увагу діловій оцінці при прийнятті кандидатів, а саме проведенню конкурсу на заміщення вакантної посади.

У світовій практиці існує декілька способів добору претендентів на державну службу: на конкурсній основі та за допомогою професійних екзаменів. В Україні розроблено рекомендації щодо прийняття на державну службу: за конкурсним відбором та без конкурсного відбору: призначення керівником державного органу, шляхом стажування або із кадрового резерву.

Конкурсний відбір при прийнятті на державну службу є надзвичайно важливим елементом підвищення ефективності діяльності органів виконавчої влади, професіоналізації державної служби, забезпечення балансу досвіду і молодої енергії в колективах державних службовців, зміцнення довіри населення до органів державної влади [12].

Державним органам, в яких працюють державні службовці, з урахуванням Загального порядку проведення іспиту кандидатів на заміщення вакантних посад державних службовців, необхідно розробити і затвердити порядок проведення іспиту у конкретному державному органі, де проводиться конкурс та перелік питань на перевірку знання законодавства з урахуванням специфіки своїх функціональних повноважень.

Порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців передбачає певні обов'язкові етапи проведення конкурсного відбору та встановлює конкретні вимоги до колегіальних органів, що забезпечують його здійснення, процедури його проведення та документальне оформлення результатів тощо.

Так, я пропоную розробити порядок проведення іспитів кандидатів на заміщення вакантних посад державних службовців.

3.2 Рекомендації щодо внесення змін у колективний договір

Правові засади розробки, укладення та виконання колективних договорів, які спрямовані на врегулювання трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників визначає Закон України "Про колективні договори і угоди".

Метою укладення колективного договору є врегулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин, а також узгодження інтересів трудящих, власників та уповноважених ними органів.

Так, колективний договір укладається на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності і господарювання, які використовують найману працю [13].

Однією із сторін колективного договору є власник або уповноважений ним орган, другою стороною колективного договору є профспілковий чи інший уповноважений на представництво трудовим колективом орган, а у разі відсутності такого органу - представники трудящих, які обрані і уповноважені трудовим колективом.

Доцільно зазначити, що умови колективних договорів, які укладені відповідно до чинного законодавства є обов'язковими для підприємств, на які вони поширюються, та сторін, які їх уклали [10].

Як зазначалося вище, було запропоновано доповнити внутрішні документи Порядком проведення іспитів кандидатів на заміщення вакантних посад державних службовців, згідно якого буде проводитися конкурсний відбір кандидатів.

ПОРЯДОК

проведення конкурсу на заміщення

вакантних посад державних службовців

Загальні положення

1. Відповідно до цього Порядку проводиться конкурсний відбір на заміщення вакантних посад державних службовців.

2. Конкурс на заміщення вакантної посади державного службовця повинен забезпечувати конституційне право рівного доступу до державної служби громадян України.

3. Для проведення відбору кандидатів на заміщення вакантних посад державних службовців наказом (розпорядженням) керівника відповідного державного органу, який здійснює призначення на посаду державного службовця, утворюється конкурсна комісія у складі голови, секретаря і членів комісії.

4. У державному органі з нечисленним апаратом (до п'яти осіб) конкурс може проводитися керівником цього органу або конкурсною комісією органу вищого рівня.

5. Переведення на рівнозначну або нижчу посаду в одному державному органі, а також просування по службі державних службовців, які зараховані до кадрового резерву чи успішно пройшли стажування у порядку, визначеному Кабінетом Міністрів України, може здійснюватися без конкурсного відбору.

Умови проведення конкурсу

6. Умови проведення конкурсу в окремому державному органі відповідно до цього Порядку визначаються його керівником, який призначає на посади та звільняє з посад державних службовців.

Рішення про проведення конкурсу приймається керівником органу за наявності вакантної посади державного службовця.

7. До участі у конкурсі не допускаються особи, які:

досягли встановленого законодавством граничного віку перебування на державній службі;

визнані в установленому порядку недієздатними;

мають судимість, що є несумісною із зайняттям посади державного службовця;

у разі прийняття на службу будуть безпосередньо підпорядковані або підлеглі особам, які є їх близькими родичами чи свояками;

позбавлені права займати відповідні посади в установленому законом порядку на визначений термін;

в інших випадках, установлених законами.

8. Особи, які подали необхідні документи до державного органу для участі у конкурсі, є кандидатами на зайняття вакантної посади державного службовця (далі - кандидати).

9. Конкурс проводиться поетапно:

1) публікація оголошення державного органу про проведення конкурсу в пресі або поширення його через інші засоби масової інформації;

2) прийом документів від осіб, які бажають взяти участь у конкурсі, та їх попередній розгляд на відповідність встановленим кваліфікаційним вимогам до відповідного рівня посади;

3) проведення іспиту та відбір кандидатів.

Оголошення про конкурс

10. Державний орган, у якому проводиться конкурс, зобов'язаний опублікувати оголошення про проведення конкурсу в пресі або поширити його через інші офіційні засоби масової інформації не пізніше ніж за місяць до початку конкурсу та довести його до відома працівників органу, в якому оголошується конкурс.

11. В оголошенні про проведення конкурсу повинні міститися такі відомості:

1) найменування державного органу із зазначенням його місцезнаходження, адреси та номерів телефонів;

2) назви вакантних посад із зазначенням, що додаткова інформація щодо основних функціональних обов'язків, розміру та умов оплати праці надається кадровою службою;

3) основні вимоги до кандидатів, визначені державним органом згідно з типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад державних службовців;

4) термін прийняття документів (протягом 30 календарних днів з дня оголошення про проведення конкурсу).

В оголошенні може міститися додаткова інформація, що не суперечить законодавству про державну службу.

12. При заміщенні вакантних посад, призначення на які відповідно до законів, актів Президента України та Кабінету Міністрів України здійснюється за іншою процедурою, а також у разі прийняття керівником рішення про призначення осіб згідно з пунктом 5 цього Порядку в межах одного державного органу конкурс не оголошується.

Прийом та розгляд документів на участь у конкурсі

13. Особи, які бажають взяти участь у конкурсі, подають до конкурсної комісії державного органу, в якому проводиться конкурс, такі документи:

заяву про участь у конкурсі, в якій зазначається про ознайомлення заявника із встановленими законодавством обмеженнями щодо прийняття на державну службу та проходження державної служби;

заповнену особову картку (форма П-2 ДС) з відповідними додатками;

дві фотокартки розміром 4 х 6 см;

копії документів про освіту, засвідчені нотаріально чи в іншому встановленому законодавством порядку;

відомості про доходи та зобов'язання фінансового характеру щодо себе та членів своєї сім'ї;

копію першої та другої сторінок паспорта громадянина України, засвідчену кадровою службою.

Особи, які працюють у державному органі, де оголошено конкурс, і бажають взяти у ньому участь, зазначених документів до заяви не додають.

14. Особи можуть подавати додаткову інформацію стосовно своєї освіти, досвіду роботи, професійного рівня і репутації (копії документів про підвищення кваліфікації, присвоєння наукового ступеня або вченого звання, характеристики, рекомендації, наукові публікації тощо).

15. Забороняється вимагати відомості та документи, подання яких не передбачено законодавством.

16. Кадрова служба державного органу перевіряє подані документи на відповідність їх встановленим вимогам щодо прийняття на державну службу, передбаченим для кандидатів на посаду державного службовця.

17. Особи, документи яких не відповідають встановленим вимогам, за рішенням голови конкурсної комісії до конкурсу не допускаються, про що їм повідомляється кадровою службою з відповідним обґрунтуванням.

Якщо кандидат наполягає на участі у конкурсі за даних обставин, він допускається до конкурсу, а остаточне рішення приймає конкурсна комісія.

18. Подані документи і матеріали конкурсної комісії зберігаються у кадровій службі.

...