Процедура принятия управленческих решений в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Административные и научные школы управления, их общие и отличительные черты

Науке известно, что управление существовало еще в древнем Шумере пять тысяч лет назад. Однако управление в древности сильно отличалось от современного. Например, было меньше руководителей среднего звена, малочисленной была группа руководителей высшего. звена, имеющих право принимать решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком.

Есть в истории и примеры организации с формализованными структурами, которые управлялись так же, как они управляются в наше время. Примером может быть римская католическая церковь, где существует структура, установленная еще основателями христианства.

Но до XX в. никто не задумывался над тем, чтобы организациями управлять системно. Понимание этого вынашивалось в течение длительного времени, начиная с середины XIX в. и до 20-х годов XX в. Идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, зародилась в США.

Отец научного менеджмента Ф.У. Тейлор говорил, что "искусство научного управления -- это эволюция, а не изобретение". Осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива требует управленческого воздействия в четырех его главных направлениях -- планирования, организации, руководства и контроля.

Отправной точкой развития современного менеджмента считают 1866 год. В этом году бизнесмен Г. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом "Инженер как экономист". В этом докладе впервые говорилось о необходимости менеджмента как профессиональной специализации и научной дисциплины. Доклад произвел большое впечатление на присутствующего на нем инженера-механика Ф.У. Тейлора и явился стимулом для создания им теории научного менеджмента.

До Тейлора понятие менеджмента носило весьма обобщенный характер. Он впервые определил его как "рациональную организацию вообще" или "организацию производства" по отношению к промышленному предприятию. Теория возникла в условиях монополистического капитализма. Рост масштабов и концентрация производства требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса. Дальнейший рост эффективности производства стал немыслим без всесторонней рационализации экономики, времени и ресурсов.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем опробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении. Г. Эмерсон и Г. Форд -- на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одном направлении и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.

В условиях административно-командной системы большинство принципов научного менеджмента были неприемлемы. Переход к рыночной экономике дает простор для его применения. Однако не следует забывать, при всей его универсальности менеджмент -- часть американской национальной культуры, что не позволяет точно копировать его в наших производственных отношениях.

управление менеджмент научный административный

2. Школа научного менеджмента

Возникновение науки управления относится к концу XIX -- началу XX столетия. Ее основателем был американский инженер Ф.У. Тейлор (1856-1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Филадельфия в семье юриста. Предполагая пойти по стопам отца, он в 1872 г. поступил в Академию Филиппа Экзетера в Нью-Гемпшире, но, занимаясь по ночам, испортил себе зрение, и в 1875 г. поступил на работу механиком в маленькую гидравлическую мастерскую в Филадельфии. Затем была работа в Мидвейльской-сталелитейной компании в должности главного инженера. В 1863 г. закончил заочно технологический институт и получил диплом инженера-механика.

Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему "научного менеджмента", ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. В 1903 г. вышла его книга "Цеховой менеджмент", в 1911 г. - "Принципы и методы научного менеджмента".

Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех и других.

Тейлор выдвинул четыре основные черты научной организации труда.

Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии.

Во-вторых, администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

В-третьих, администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Все эти принципы осуществлялись применительно к отдельному предприятию. Вся система была направлена на рационализацию труда. Можно выделить следующие рациональные методы Тейлора.

1. Расчленение производственных операций на составные элементы.

2. Управление -- активный фактор производства.

3. Разделение труда непосредственно в сфере управления.

4. Выделение планирования в качестве особой функции управления.

5. Принцип принудительной централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий и методов труда.

6. Введение карт-инструкций.

7. Введение высоких научно обоснованных норм.

8. Введение оплаты труда, стимулирующей рост выработки.

9. Строгое иерархическое подчинение.

10. Тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Расчленение производственных операций было Проведено на базе тщательного подбора наиболее сильных и ловких рабочих. Выявление экономичных движений и устранение излишних дало возможность установить высокие нормы выработки, приведшие к резкой интенсификации труда. Управление приспосабливалось к сложным условиям производства и ставило своей целью изменять и улучшать эти условия. Планирование вменялось в качестве обязательной деятельности на предприятии, что позволяло его непрерывно совершенствовать.

К дальнейшей рационализации управленческого труда привело его разделение на составные элементы: определение цели, подготовка средств, использование средств и контроль.

Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономерностей, формул, которые заменяют собою личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные для формализации процесса труда. Для более жесткой его организации были введены карты-инструкции. С этой же целью были установлены повышенные научно обоснованные нормы выработки. Однако Тейлор обращал внимание на то, что высокие нормы необходимо стимулировать более высокой оплатой. Одним из условий слаженности всей организованной системы выдвигалось строгое соподчинение по вертикали.

Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему. Этому способствовало то, что в полученном задании рабочему в деталях расписывался процесс труда, который он не мог нарушить. Тейлоризм в какой-то мере игнорировал рабочего как личность. В истории научного управления не учитывались мотивы поведения социальных групп и психология рабочего. Видимо, это было результатом того, что специальными социологическими и психологическими исследованиями Тейлор не занимался.

Вместе с тем одним из принципов научной организации труда он выдвинул "тесное сотрудничество администрации и рабочих", что основывалось на учете социального состояния и интересов групп и личности работающих. Социальные интересы он учитывал в своих принципах организации. По мнению Тейлора, они служили сглаживанию противоречий между предпринимателями и рабочими.

Все принципы Тейлора представляли собою систему. Методы рационализации труда отдельных рабочих обусловили перестройку всего процесса производства, а следовательно, и управления. Эта сторона учения Тейлора начала широко применяться на различных предприятиях промышленности.

Однако такие цели, как сотрудничество между администрацией и рабочими и равномерное распределение между ними труда и ответственности, не были достигнуты. На это указывал сам создатель теории.

С первых же дней ее внедрения система встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал распространяться на промышленных предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.

Со школой научного менеджмента связаны имена таких исследователей, как Фрэнк и Лилиан Джилберты, Генри Гантт. Они, как и Тейлор, полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Созданные Джилбертами методы изучения движения рабочих, с использованием кинокамеры в сочетании с микрохронометражем, пополнили арсенал научной организации труда.

К создателям научного менеджмента историки относят также американского мыслителя Гаррингтона Эмерсона (1853-1931). Он получил прекрасное образование, занимался научной работой, банковскими операциями, выполняя экономические и инженерные изыскания, был профессиональным консультантом по менеджменту. В 1900 г. вышла его книга "Производительность как основание для управления и оплаты труда", а в 1912 г. -- главный труд его жизни "Двенадцать принципов производительности".

Под термином "производительность" Эмерсон понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. Им впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.

Большую поддержку в развитии и признании системы Тейлора оказал Г. Форд, который в США являлся символом организационного и технического прогресса, сознательным создателем общества массового потребления и социальных гарантий.

Настоящим триумфом Форда было внедрение в автомобилестроении модели Т, которая сменила все установившиеся нормы организации. Дальнейшим шагом в использовании системы Тейлора было применение ее в массовом поточном производстве. Отметая все лишнее, Форд стремился расчленить операции по выработке изделий до простейших движений. Это дало возможность так организовать производство, что движение изделий от одной операции к другой полностью зависело лишь от продолжительности выполнения операции машиной, что привело к резкому снижению себестоимости. Такая организация процесса производства потребовала изменить и систему управления, которую Форд построил на следующих принципах:

точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей;

учет и планирование условий работы;

подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы;

осуществление производства по стандартной технологии;

постоянный поиск путей совершенствования производства. Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственного процесса.

3. Административное управление (классическая школа)

Современником Тейлора, который занимался научным менеджментом, был французский исследователь А. Файоль (1841--1925). Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления.

После окончания лицея и горной школы он поступил на службу в крупную металлургическую компанию "Комамбо", где вначале работал инженером, а потом в течение 30 лет - главным управляющим группы рудников. Им создана "теория администрации", которая явилась результатом обобщения его многолетних управленческих наблюдений. В 1916г. вышла в свет книга А. Файоля "Общее и промышленное управление", в которой он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования. По мнению Файоля, управлять -- значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Он понимал администрирование как составную часть понятия "управление", включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бух-галтерскую функцию.

В самой административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда -- выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать приказы, а ответственность -- ее противоположность. Где дается власть - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Рабочий должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство руководства. Каждая группа, действующая в направлении к одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных " условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителей низового звена (линии власти).

10. Порядок. Это место для всего и вся на своем месте.

11. Справедливость. Это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Единение -- это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Основные положения А. Файоля были развиты и углублены в работах Л. Урвика. Главное внимание им было уделено разработке принципов построения формальной организации. Основные из этих принципов:

1. Соответствие людей структуре. Указывается, что сначала необходимо детально разработать структуру организации, а затем подбирать специалистов.

2. Создание специального и "генерального" штаба. Штаб, по его мнению, должен разрабатывать рекомендации для руководителя. "Генеральный" же штаб должен заниматься подготовкой и передачей приказов руководителя, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации-деятельности штабных специалистов.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Руководителей следует наделять властью, равной ответственности.

4. Диапазон контроля -- число лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю.

5. Специализация. Выделяются три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку.

6. Определенность. Для каждой должности в организации должны быть определены права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими лицами.

Считается, что Урвик глубже, чем Файоль, сформулировал основные признаки построения формальной организации.

Немецкий социолог и экономист М. Вебер изучал проблемы лидерства и структуру власти в организации. В. зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил три основных типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический). Харизматический (основанный на влиянии, свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников) тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами. Традиционный тип организации возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему. Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.

Особое внимание Вебер уделил идеальному (бюрократическому) типу организации, разработав основные принципы ее построения.

Этими принципами являются следующие:

вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации. В построении организации следует четко придерживаться принципа иерархичности;

чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации;

любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчиненными и им, а также быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, быть ко всем справедливым;

каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения. Система продвижения по работе может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Необходимость разделения труда и его формального закрепления, безусловно, было положительным фактором, однако при анализе организации Вебер ограничивался рассмотрением функционирования лишь немногих ее элементов. Принципы создания идеальной (бюрократической) организации внесли определенный вклад в развитие формальных систем.

4. Порядок распределения обязанностей в организации. Условия, влияющие на эффективное распределение полномочий. Понятия «полномочия», «ответственность», «пределы полномочий», «делегирование полномочий»

Порядок распределения ответственности и делегирования полномочий в Вашей организации.

Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции.

Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение, штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений.

В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние наличные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию, параллельных, функциональных и линейных внутри самого аппарата.

Когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций или иным руководителям, то имеется в виду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг.

Часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, т.е. действовать параллельно.

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

В первую очередь необходимо определить преимущественно какой, линейной или функционально-штабной, будет деятельность организаций. Такое определение зависит от вклада вида деятельности в достижение общей цели, т.е. какой вид деятельности приносит больший вклад.

К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в роли помощника в выполнении основных функций.

Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от миссии, стратегии и целей организации. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей организации. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Но в университете обучение является основным видом деятельности со своей специфической структурой. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления.

Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация -- это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях. Первое -- создание подразделений, которые соответствуют целям. Второе -- установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Полномочия передаются от высших к низовым уровням организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Делегирование -- это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность -- это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство -- это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же -- это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.

Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных организацией или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) несет полномочия решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу.

Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд.

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления, она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели организации, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку и планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители делятся на тех, кто передает линейные полномочия и тех, кто входит в штабные подразделения организации -- штабной аппарат, имеет штабные полномочия, т.е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма (впервые введен в армии Александром Македонским в 336--323 гг. до н.э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штаб на первое место. Активное развитие технологий, научно-технического прогресса, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовало привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организаций. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов.

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н.э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении как наиболее эффективный. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные. Соблюдение этого принципа жестко обеспечивается и в армии.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческих качеств руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделяет пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть - ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1. Заблуждения. "Я это делаю лучше". Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой -- ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то уменьшается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие ведет к потере инициативы у подчиненных.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи, и как следствие, невозможности корректив в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

В организации ООО ПКФ «Импэкс» структура линейно-функциональная и состоит из нескольких подразделений, основная цель которых состоит в том, чтобы обеспечить качественное гарантийное обслуживание автомобилей, выпускаемых ВАЗом.

Для решения этой задачи созданы технологический, конструкторский, метрологический отделы, а также отдел анализа дефектов. Для каждого отдела технический помощник директора ставит задачи, соответствующие профилю выполняемой работы. Начальник каждого из отделов для решения поставленной задачи разбивает ее между сотрудниками своего подразделения, и ставит конкретные сроки ее выполнения. Среди сотрудников, есть специалисты, которые почти всегда могут решить поставленные перед ними задачи, т.е. в нашем случае мы наблюдаем делегирование полномочий - передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Особенностью ответственности является то, что если работник не сможет выполнить конкретную работу, то за его промахи будет отвечать начальник отдела. Если отдел не выполнит поставленную задачу, то за ее срыв буде отвечать технический помощник директора перед директором.

5. Этапы подготовки и принятия управленческих решений: виды, характеристики. Процедура принятия управленческих решений в Вашей организации

В цикле управления принятие решения является наиболее ответственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения. Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управляющие крупными организациями часто принимают решения, которые могут оказывать сильное влияние на жизнь многих людей. Менеджеры любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на жизнь самих собственников.

Принятие решения -- это часть ежедневной работы менеджера, которая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управленческой деятельности. Выбрать альтернативу -- это по сути дела ответить на ряд вопросов. Все управленческие функции связаны с несколькими решениями, определяющими жизнедеятельность организации.

Решения, которые принимает руководитель в рамках выполнения своих должностных обязанностей, называются организационными решениями. Их целью является продвижение на пути к выполнению задач организации. Наиболее ценными организационными решениями являются те, которые позволяют организации в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели. Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения являются результатом заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях. Незапрограммированные решения - это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений. Примерами незапрограммированных решений могут быть: как улучшить качество продукции, как улучшить структуру предприятия. На решение могут повлиять многие факторы, а руководитель сталкивается с множеством вариантов выбора.

Запрограммированных решений до такой степени, чтобы исключить инициативу руководителя, очень мало. Динамизм производства и внешней среды приводит к постоянно меняющимся ситуациям. А это требует принятия незапрограммированных организационных решений.

В силу того, что организационные решения принимаются относительно системы, они не могут иметь только положительные результаты. Если решение затрагивает все предприятие -- для какой-то его части оно будет иметь отрицательные последствия. Поэтому организацию следует всегда рассматривать с позиции системного подхода, а возможные последствия принимаемого решения -- для всех ее частей. Решения следует рассматривать как компромиссы. Хороший руководитель -- это тот, который принимает решения с наименьшими отрицательными последствиями.

Выбранная альтернатива имеет недостатки, но принимается в силу того, что удовлетворяет с точки зрения конечного эффекта. Принимая решение, человек выбирает направление действий. В этом не бывает затруднений. Трудно выбрать хорошее решение.

Принятие решения -- это психологический процесс. Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Решения принимаются под воздействием на человека комплекса факторов. Но все же они носят или интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

Для интуитивных решений не требуется анализа ситуаций. Руководитель делает выбор с ощущением того, что выбранное им направление действий правильно. Увеличение информации положительно сказывается на правильности принятия решений руководителями среднего звена. Решения же руководителей высшего звена управления в значительной мере основаны на интуиции. Большинство решений руководителей низового и среднего звена основаны на суждениях, т.е. выбор делается на основании знаний или накопленного опыта. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Суждения -- это мыслительная работа. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Это -- решения здравого смысла.

При любом способе принятия решений нельзя гарантировать высокую степень их правильности. Вероятность правильного выбора повышается при рациональном решении проблем. Проблему рассматривают в двух направлениях: как главное противоречие на пути достижения цели и как потенциальную возможность. Как правило, проблема охватывает множество подразделений и различные сферы деятельности. Поэтому для устранения проблемы требуется не одно, а множество решений, а правильное определение проблемы -- это отдельная процедура, требующая принятия промежуточных решений.

Итак, управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:

a) сбор информации;

b) анализ полученной информации;

c) выяснение актуальности;

d) выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения:

a) разработка альтернативных вариантов решения;

b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

c) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

e) составление программ решения;

f) разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения:

a) доведение решений до конкретных исполнителей;

b) разработка мер поощрений и наказаний;

c) контроль за выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

В организации ПКФ ООО «Импэкс» администрация фирмы практикует следующую процедуру для принятия управленческих решений.

1. Соблюдается иерархия в принятии решений.

2. Полномочия по принятию решения делегируются на тот уровень, на котором оно будет реализовываться, где высокая степень компетенции по данной проблеме и достаточный объем необходимой информации.

3. В организации ПКФ ООО «Импэкс» практикуется формирование временных творческих коллективов из специалистов разного профиля, которые отбираются из различных подразделений и уровней фирмы.

4. В фирме принятие решений происходит с использованием непосредственных горизонтальных связей, то есть сбор и обработка информации происходит без обращения к вышестоящему уровню, что способствует повышению ответственности и оперативности.

5. Соблюдается принцип единоначалия и централизации руководства при принятии решений.

6. Обеспечивается разнообразие вариантов принятия решений и оценка влияния каждого из них на достижение конечной цели фирмы.

В ПКФ ООО «Импэкс» руководство стремится к экономичности управленческих решений, то есть обеспечивать достижение целей фирмы с наименьшими затратами и своевременности управленческого решения в достижении целей фирмы.

В достижении эффективности управленческих решений в ПКФ ООО «Импэкс» особая роль отводится методам доведения принятых решений до исполнителей. Умение директора фирмы доводить задачи до исполнителя считается главным источником эффективности принятого решения. Для этого четко формулируются принятые решения и мотивируется деятельность исполнителей (в том числе с помощью материальной заинтересованности в результатах). Все это, в конечном итоге, и обуславливает эффективность управленческого решения в ПКФ ООО «Импэкс».

6. Разговор по телефону должен осуществляться с использованием определенных требований. Письменно (с использованием конкретных примеров) раскройте основные требования к разговору по телефону

Правильно построенный разговор по телефону может способствовать совершению удачной сделки, а дурные "телефонные манеры" - расстроить ее. Все начинается с того, как вам отвечают на звонок. Если в офисе есть коммутатор, телефонисток надо специально готовить к тому, чтобы, снимая трубку, они приветливо говорили: «Фирма "Импэкс", доброе утро». Когда отвечают помощники или секретари, они называют имя своего шефа: «Приемная господина Петрова» Уайт (приемная заместителя директора по экономике). Чем могу помочь?" Если же господин Петров снимет трубку прямого телефона сам, ему следует сказать: "Здравствуйте. Петров слушает вас".

Звонящий приветливо отвечает телефонистке: "Будьте добры, соедините меня с господином Петровым", а, говоря с секретарем или помощником, называет свое имя: "Здравствуйте. Я - Щеглов Иван Петрович. Может ли господин Петров поговорить со мной?" Если к телефону подходит сам Петров, следует сообщить о себе какие-то дополнительные сведения: «Господин Петров? Доброе утро. Я - Я - Щеглов Иван Петрович из "Строй-Компани"».

Коль скоро звонящий не представился, секретарь вправе осведомиться: "Простите, кто его спрашивает?" Поскольку решить вопрос иногда по силам помощнику или секретарю, они могут вежливо поинтересоваться, по какому поводу хочет звонящий говорить с господином Петровым, или просто спросить: "Как доложить о вас господину Петрову?"

Услышав этот вопрос, не следует ни обижаться - секретарша просто хочет ускорить процесс, - ни "темнить": ничего хорошего из этого не выйдет. Не говорите, что вы звоните по личному делу, если дело ваше отнюдь не личное: даже если секретарша клюнет на эту удочку, ее босс вряд ли оценит вашу изобретательность.

Когда начальника нет на месте, секретарша может взять дело в свои руки, не дожидаясь, пока вы выразите свое разочарование или негодование, которые от краткого: "Ее нет" только усилятся. Поэтому ей лучше сказать: "Мне очень жаль, господин Щеглов, но господин Петров только что вышел из кабинета. Не могу ли я вам помочь? Что ему передать, когда он вернется?"

В тех случаях, когда начальнику некогда говорить по телефону, учтивый тон секретаря играет еще большую роль. Честность, как известно, лучшая политика, а фраза: "Его нет на месте" сразу вызывает подозрения. А потому лучше сразу прояснить ситуацию, сказав: "Господин Щеглов, господин Петров здесь, но у него совещание, и к телефону подойти он не может. Не могу ли я вам чем-нибудь помочь? С кем еще из сотрудников фирмы я могла бы вас соединить?" Если ответ на оба вопроса будет отрицательным, секретарша поступит правильно, сказав: "Я обязательно передам господину Петрову, что вы звонили, и он свяжется с вами, как только освободится. Боюсь, что это произойдет лишь только завтра: сегодня он целый день очень занят".

Постарайтесь не вести со службы долгих и бессодержательных телефонных разговоров. Это - пустая трата времени, которое принадлежит фирме, а не ее отдельному сотруднику, хотя короткие звонки личного характера естественны и вполне допустимы. Помимо всего прочего, болтовня нарушает деловую атмосферу, отвлекает и раздражает других сотрудников, которые невольно слышат разговор во всех подробностях.

Поскольку не все звонящие так вежливы, как хотелось бы, иногда возникают довольно неприятные ситуации, в которых следует вести себя осмотрительно.

* Если звонящий настаивает, чтобы его соединили с боссом, попробуйте ответить так: "Как я уже говорила вам, господин Петров сейчас взять трубку не может. Я с удовольствием передам ему ваше послание, а если вы введете меня в курс дела, попрошу его позвонить вам". Или: "Простите, господин Петров не разговаривает с теми, кого не знает, пока ему не сообщат, о чем пойдет речь".

* Если звонящий с подозрительным упорством требует, к примеру, домашний телефон кого-то из служащих учреждения, вам следует сказать: "Извините, давать подобные сведения я не имею права. Позвоните нужному вам человеку завтра по служебному телефону". Как бы ни был настойчив звонящий, вы не должны уступать ему.

* Если вы не хотите видеть звонящего или беседовать с ним, не говорите об этом напрямик. Вам проще будет сказать: "В ближайшие несколько недель я очень занят - у меня не будет ни единой свободной минуты. Оставьте мне ваш телефон, я свяжусь с вами позже". Подобная отсрочка иногда может решить дело. Коль скоро потенциальный посетитель продолжает настаивать на встрече, из уважения к тому, кто его направил, вы все же можете его принять. Если же вы не считаете себя обязанным сделать это, по-прежнему ссылайтесь на отсутствие времени.

* Когда звонящий проявляет враждебность, вы должны попытаться успокоить его. Скажите, например: "Простите, если я что-то сделала не так и рассердила вас, но ничем помочь вам, к сожалению, не могу". Если вы работаете в сфере услуг, негодующие звонки могут раздаваться ежедневно. Одним из лучших способов "погасить" конфликт может стать такая, например, фраза: "Я отлично понимаю ваши чувства и приношу вам наши извинения за доставленные неудобства. Мы обязательно разберемся во всем и накажем виновных".

Среди сотрудников обоего пола иногда бывает распространена игра, которую можно назвать: "Кто последний?" Некто просит свою секретаршу соединить его с коллегой. Секретарша последнего снимает трубку и отвечает: "Господин Петров говорит по другому телефону и освободится через несколько минут". Победившим считается тот сотрудник, секретарша которого добьется от секретарши того, кому звонят, ответа: "Минутку, соединяю вас с господином Петровым". Для сведения всех более или менее ответственных клерков хочу сообщить, что игра эта - удел людей, не уверенных в своем праве отдавать распоряжения, а также в прочности своего положения, ибо чем более влиятельную позицию занимает чиновник, тем охотней он связывается с нужным ему человеком напрямую, минуя секретарей.

В наши дни все шире практикуется сокращение численности персонала и установка компьютеризованных систем - "электронных секретарей". Набрав нужный вам номер, вы услышите заранее записанный на магнитофон голос, который не ответит на ваши вопросы, а назовет телефоны различных отделов или сотрудников, сообщит, что для связи с коммутатором либо для записи вашего сообщения следует набрать "О". Положение ваше незавидно - вам остается только внимательно слушать. Самое неприятное случится тогда, когда, выслушав инструкции в течение по меньшей мере двух минут, и набрав, наконец, номер того, кто вам нужен, вы услышите короткие гудки. Что я могу посоветовать в такой ситуации? Сразу записать номер и дозваниваться по нему, минуя "электронного секретаря", а когда вам это наконец удастся, - обойтись без совершенно бессмысленных упреков, поскольку ваш собеседник не виноват в установке этой системы. Такие упреки не вызовут ничего, кроме раздражения, которое успеху разговора способствовать не будет.

...