Теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

- какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;

- как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

- как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Основными задачами мотивации являются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Наилучшее достижение целей организации - достижение результата - возникает тогда, когда вознаграждение приносит удовлетворение, т.е. оказывается достаточным. Степень удовлетворения, позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации. Для того чтобы узнать как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужно понять, каковы потребности людей, которыми ты руководишь.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В связи с этой задачей выделяются две точки зрения на причины активности работника. Первая объединяет так называемые «содержательные теории мотивации», которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющие на отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или «процессуальные теории мотивации», не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокая самоотдача и старательность работника зависят не только от вознаграждения работника, но детерминируются самим процессом работы.

Кроме того, в настоящее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Содержательные теории мотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации.

Цель данной работы - рассмотреть и изучить содержательные теории мотивации. мотивация менеджмент зарубежный

Задачи данной работы:

1. Раскрыть сущность теорий мотивации.

2. Рассмотреть характеристику основных теорий мотивации: теории Маслоу, Герцберга, МакГрегора, Альдерфера, Мак Клелланда.

3. Познакомиться с практикой применения содержательных теорий мотивации.



1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ВИДЫ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИЙ

1.1 Понятие мотиваций

Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.[1] Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера.

Исходя, из целей и задач мотивации можно выделить два основных типа. Один основан на активизации мотивов путем внешних воздействий на человека. В этом случае, необходимо знать, какие мотивы побуждают человека к желательным действиям и как вызвать их. Этот тип можно практически наблюдать при торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даёшь мне то, что я хочу»[2].

Второй тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и зачастую не связан с определёнными действиями и результатами и основан на формировании мотивационной структуры человека. Использование такого способа мотивации требует больших знаний, усилий и способностей для его осуществления, однако его результаты значительно превосходят результаты первого типа.

Основными методами воздействия на человеческие ресурсы являются стимулы, они вызывают действия определённых мотивов. Это могут быть отдельные предметы, действия других людей и многое другое, что можно предложить человеку в компенсацию за его действия и что он хотел бы получить в результате.

Мотивация выступает как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения цели организации.[3] Процесс использования различных стимулов называется стимулированием. Он принципиально отличается от мотивирования, а суть отличия состоит в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого можно осуществить мотивирование. Однако чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. В этом случае воспитание и обучение как один из методов мотивации воздействует на людей так, что они сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, т.к. воздействует мотивация на такие человеческие качества как усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность. Для управления необходимо знать направленность действий человека, а так же важно с помощью мотивации ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Различные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательная теория основывается на потребностях, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Процессуальная же теория основывается в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Она включает в себя таких теорию ожидания, теорию справедливости и теорию «путь» - «цель».

Основополагающими понятиями содержательной и процессуальной теории являются потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.[4]

Если мотивацию рассматривать как процесс, то её условно можно разделить на шесть стадий:

Первая стадия, возникновение потребностей. Потребность появляется, тогда когда человек осознает, что ему что-то необходимо это и толкает его на изыскание возможных путей для устранения их. Разбить потребности условно можно на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия, поиск путей устранения потребности. Вследствие того, что потребность возникла и создает человеку проблемы, то он начинает искать возможности устранить её путем удовлетворения, подавления или игнорирования.

Третья стадия, определение целей, направлений действий. И так, исходя, из первых двух стадий человек фиксирует, что и с помощью, каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Здесь происходит формирование и увязка мотивов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- на сколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия, осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает определенные усилия на осуществление действий, которые в последствии дадут ему возможность устранить потребность. В связи с тем, что процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии возможна корректировка целей.

Пятая стадия, получение вознаграждения за осуществленное действие. На этой стадии подводится итог, на сколько выполнение действий дало желаемый результат. И уже в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

И последняя шестая стадия, устранение потребности. Здесь уже в зависимости от того, насколько была устранена потребность, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять определенные действия по устранению потребности.

Потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, иногда противореча, друг другу, и наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия могут изменяться в зависимости от времени, при этом изменяя направление и характер действия мотивов, а так же степень влияния их. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других - относительно слабым. В этом случае определенные мотив в различной степени действует на человека. При ситуации, когда два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, но у одного этот мотив выше других, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив проявиться как соучастие в совместных действиях. В этом случае человек будет вести себя по-другому.

Таким образом, мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Поведение же человека определяется совокупностью мотивов, которые могут находиться в определенной зависимости друг от друга в зависимости от степени их воздействия на личность.

1.2 Характеристика содержательных теорий мотивации

1.2.1 Теория А. Маслоу

Самой известной содержательной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, люди постоянно ощущают какие-то потребности, из них выделяются наиболее выраженные, которые могут быть объединены в пять групп и находиться в строгой иерархичности по отношению друг к другу(рис. 1). Как определил Маслоу, только неудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая либо потребность удовлетворена, то на ее место становится следующая потребность, требующая удовлетворения. Причем, первичные потребности требуют скорейшего удовлетворения, тогда как вторичные действуют на человека только после удовлетворения первичных. Важно отметить, что вторичные потребности могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели первичные[5].

К первичным Маслоу относит две группы потребностей: физиологические (то есть помогающие людям выживать и поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, работающие по причине удовлетворения данной группы потребностей обычно не интересуются содержанием работы, так как внимание свое они акцентируют на размере оплаты и условиях труда. Для управления такими людьми необходимо, чтобы оплата их труда обеспечивала выживание, а условия не отягощали существование) и потребности в безопасности и уверенности в будущем (иными словами потребности данной группы связаны со стремлением людей защититься от физиологических и психологических опасностей окружающего мира и быть уверенными в том, что их физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Люди, испытывающие данные потребности, всегда стремятся застраховать себя как в прямом так и в переносном смысле от всяческих неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением страхового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа необходимо создать четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям и нестабильности).

К вторичным, по мнению Маслоу, относятся следующие три группы потребностей: потребности в принадлежности и причастности (люди, опирающиеся на данную группу потребностей, стремятся быть членами каких-либо объединений, участвовать в общественных мероприятиях; такие люди в работе пытаются наладить дружеские отношения с коллегами. Для управления данным типом людей руководству следует устраивать больше групповых мероприятий, а также напоминать о том, что их ценят коллеги по работе), потребности признания и самоутверждения (данная группа потребностей отражает стремление людей быть самоуважаемыми, компетентными, чтобы окружающие признавали это. Люди такого типа как правило стремятся завоевать позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг), потребности самовыражения (в сущности это потребности в воплощении своих потенциальных возможностей и росте и развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативны, поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов). Все перечисленное укладывается в «пирамиду»: Маслоу считал, что потребности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чем потребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самой значительной. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не сможет быть полностью удовлетворена, то есть и весь процесс мотивации через потребности бесконечен[6] .

Нужно сказать, что теория Маслоу внесла важный вклад в понимании того, что является основой стремления человека к работе. Руководители осознали, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и поэтому необходимо наблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности в первую очередь движут ими. Несмотря на полезность теории Маслоу в практике современного управления, она неидеальна. Критика данной теории сводится к тому, что в ней не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Также потребности по-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как это показано в «пирамиде».



1.2.2 Теория Герцберга

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.

На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег - как фактора гигиены и как фактора мотивации - важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности[7] .

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс[8] . То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.

1.2.3 Теория Д. МакГрегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. формальные аспекты выполнения задания;

3. временные параметры выполнения задания;

4. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6. текущий контроль выполнения задания;

7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным[9] .

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации[10] . В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия.

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

1.2.4 Теория Альдерфера

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth)[11] .

В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу. Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнями потребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает стремление человека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников, подчиненных, то есть данная группа потребностей отражает социальную природу человека. Поэтому данную группу можно соотнести с третьим и четвертым уровнями «пирамиды». Что касается потребностей роста, то данная группа аналогична пятому, верхнему, уровню «пирамиды».

Несмотря на то, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня (рис. 3). В добавлении к этому, Альдерфер считает, что неудовлетворенность потребностей более высокого уровня влечет за собой усиление потребностей более низкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс - процессом фрустрации, то есть неудачи в стремлении удовлетворить потребность.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

1.2.5 Теория МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти.

Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [14] . Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны. Оценка уровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.

МакКлелланд считает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для успеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому руководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развивать данную потребность.

Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком.

Суть содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать установленным способом. Эти теории связаны с изучением механизма влияния на потребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое (первичные потребности) или психологическое (вторичные потребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, что делает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.



2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ НА ПРАКТИКЕ

2.1 Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил..

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы SchererBrothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.



2.2 Использование теорий мотиваций на практике на предприятии АО «ТрансКонтейнер»

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации.

Реформирование отрасли контейнерных железнодорожных перевозок и переход к рыночным методам хозяйствования привел к необходимости выстраивания мотивационной модели персонала по новым законам, фактически заново. Без эффективного мотивирования персонала занять нишу, которую в данный момент занимает АО «ТрансКонтейнер», было бы невозможным. В филиале применяются практически все основные современные методы мотивации наряду с нестандартными (по причине невысокой самостоятельности некоторых отделов организации). Опираясь на классические теории и практики мотивации, компания учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность, непрерывность технологического процесса, многочисленность и территориальную разобщенность филиалов, использование автоматизированных систем управления, высокий динамизм перевозочного процесса и т.д.

В мотивации трудовой деятельности сотрудников АО «ТрансКонтейнер» важное место занимает действующая система оплаты труда с 1 октября 2009 года по аппарату управления организацией была изменена структура заработной платы - пересмотрены диапазоны должностных окладов, в результате чего была увеличена постоянная часть заработной платы и изменена система премирования работников организации.

Один из главных пунктов это оплата труда рабочих и служащих, выплаты компенсационного и стимулирующего характеров, материальное поощрение.

Оплата труда рабочих в исследуемой нами организации осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих. Тарифная сетка состоит из двух уровней оплаты труда:

- первый уровень - для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава;

- второй уровень - для оплаты труда рабочих непосредственно занятых на работах связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава.

Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется по месячным должностным окладам.

Минимальный размер оплаты труда в АО «ТрансКонтейнер» на начало 2014 года составил 23670 тенге в месяц. Среднемесячная заработная плата в 2014 году составила 88533 тенге.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство до 24 % соответствующей тарифной ставки.

Работникам отдельных профессий могут присваиваться классные звания и выплачиваться надбавки в соответствии с нормативными актами, принятыми в компании.

Руководителям и специалистам имеющие ученые степени по решению Генерального директора могут устанавливаться доплаты до 15%,а также надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Система материального поощрения вводится в целях мотивации работников к достижению высоких корпоративных результатов, повышению эффективности, качества выполняемых работ и росту производительности труда. Премирование за повышение эффективности результатов труда организованно с учетом формирования оценочной системы участия и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности соответствующего структурного подразделения и АО «ТрансКонтейнер» в целом, в целях поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявление инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Недостатком системы вознаграждения являются значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Вообще, премирование в АО «ТрансКонтейнер» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующем документе, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования. Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, компенсация проезда по железной дороге), а к части других льгот не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения), либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками и руководством, включающую нематериальное мотивирование. Реализация данной программы ведет к естественному созданию новой организационной культуры, которая способствует более плодотворному труду. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на скорость и качество перевозочной и деятельности организации.

Активные, перспективные и талантливые работники организации получают право на бесплатное обучение, переподготовку и повышение квалификации. Обучение и развитие персонала осуществляется по уровневому принципу: топ-менеджеры, ключевые специалисты, руководители и специалисты аппарата управления, специалисты филиалов, рабочие. В целях упорядочения и систематизации процесса обучения и развития персонала в 2012 году разработан и утвержден ряд документов, разработана концепция создания корпоративного Учебного организационно-методического центра. Подготовлен и утвержден План переподготовки и повышения квалификации АО «ТрансКонтейнер» на 2014 год с учетом потребности в переподготовке и повышении квалификации организации. Планом предусмотрено развитие персонала посредством вложения средств в обучение конкретных работников с указанием фамилий и занимаемых должностей по программам в крупных учебных центрах и на курсах повышения квалификации.

По программам МВА закончили обучение по двухгодичной программе 27 руководителей и специалистов филиала, еще 24 перспективных работника продолжают обучение. Кроме того, 68 работников АО «ТрансКонтейнер» повышают свой образовательный уровень на заочных отделениях вузов. Всего в 2012 году повысили квалификацию 1357 человек, из которых 234 человека работают в филиале АО «ТрансКонтейнер» на АО "?аза?стан Темiр Жолы". На эти цели израсходовано 43,5 млн тенге.

Основные социальные гарантии, предоставляемые работникам всех филиалов, закреплены в коллективном договоре и помимо прочего включают в себя:

- обязательное и коллективное добровольное медицинское страхование, дающее возможность сотрудникам организации получать бесплатную медицинскую помощь в лечебных учреждениях;

- страхование жизни работников, трудящихся в опасной зоне;

- компенсация стоимости проезда на железнодорожном транспорте к месту работы, на дачу и к месту отдыха, а для работников, удаленных от центра филиалов - возмещение затрат на авиаперелет в размере стоимости проезда в купейном вагоне пассажирского поезда;

- организация летнего отдыха детей;

- отдых работников и членов их семей в санаториях и пансионатах по льготным путевкам, а также право на частичную оплату стоимости приобретаемых работниками туристических путевок;

- частичная компенсация стоимости пребывания детей в детских дошкольных учреждениях;

Жилищная программа предполагает:

- субсидирование работникам части средств на уплату

- начисленных процентов по договорам ипотечного кредита;

- предоставление работникам корпоративной поддержки при приобретении (строительстве) ими жилых помещений в собственность

На сегодняшний день в ходе реализации этой программы свои жилищные условия улучшили 14 работников филиала.

Реализация оздоровительной программы направлена на укрепление здоровья работников путем создания условий для занятий физкультурой и спортом. С этой целью АО «ТрансКонтейнер» арендует спортивные сооружения для занятий различными видами спорта, фитнесом.

Создан спортивный комитет под руководством первого заместителя генерального директора Общества, координирующий спортивно-массовую работу, а также корпоративный футбольный клуб. Кроме того, созданы условия для занятия волейболом, баскетболом, мини-футболом, теннисом.

Реализация этой программы осуществляется на основе договора с негосударственным пенсионным фондом «Благосостояние» в соответствии с принятым Советом директоров «Положением о негосударственном пенсионном обеспечении работников АО «ТрансКонтейнер». Любой работник организации может присоединиться к этому договору и на паритетных началах формировать пенсионные накопления для своей будущей пенсии, размер которой зависит от величины отчислений, стажа работы в организации и размера среднемесячной заработной платы за последние 2 года. Размер пенсии не может превышать уровень среднемесячной заработной платы в среднем в АО «ТрансКонтейнер» за предыдущий год. Всего к договору присоединились 1 114 работников (из них 204 из филиала на АО "?аза?стан Темiр Жолы").

Важнейшей задачей для компании является повышение эффективности людей и постоянное соответствие трудовых ресурсов целям, которые ставит перед собой компания. Для решения долгосрочных, преемственных корпоративных задач определены следующие цели развития кадрового потенциала:

а) Гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б) Повышение эффективности использования персонала;

в) Создание надежной системы обучения работников всех основных профессий;

г) Подготовка резерва руководящих работников;

д) Последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Во всех филиалах всячески поощряется групповая работа и сотрудничество. Практика последних лет показала, что такое поощрение позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы не только отдельного филиала, но и организации в целом. Топ-менеджеры стараются проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе, ведь если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

Все руководящие работники поддерживают обратную связь с подчиненными, что является важной коммуникативной функцией. Открытое общение усиливает доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Практически в любой современной организации среди нематериальных мотиваторов присутствует проведение так называемых корпоративов: мероприятий по празднованию того или иного события с участием всего коллектива. Для многих становится непонятным данная тенденция по организации порой дорогостоящих массовых гуляний в элитных ресторанах или загородных коттеджах, но именно данный мотиватор порой становится самым решающим в выборе места работы. Поэтому филиал АО «ТрансКонтейнер» вслед за другими организациями проводит ряд календарных праздников для сотрудников.

Важно помнить, что корпоративные праздники в отрыве от целей компании не только не приносят пользы, а даже вредны. Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников в расчете не на ближайший месяц-два, а на год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании. Данное регулирование на сегодняшний день не всегда удается.

Для результативного взаимодействия работников и работодателей в АО «ТрансКонтейнер» задействован достаточно широкий спектр мотивационных стимулов (помимо стандартных).

Стимулы к труду:

По уровню формирования:

- Институционные (уровень общества, уровень региона)

- Операциональные (уровень организации, предприятия)

По характеру воздействия на мотивацию:

- Побуждение

- Вознаграждение

- Принуждение

По специфике применяемых методов:

- Положительные

- Отрицательные

Затраты организации на рабочую силу - это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за выполненную работу и неотработанное время, дополнительные расходы организации, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, суммы единого социального налога, страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, добровольное пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с привлечением наемной рабочей силы.

По итогам анализа трудовой мотивации работников филиала АО "ТрансКонтейнер", выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, мы предлагаем:

- реализовать принцип равной оплаты за равный труд;

...