Размещено на http://allbest.ru

„ Затверджую ”

науковий керівник

_______________________

(вчений ступінь, звання, ПІП)

“___” ___________ _____ р.

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент і адміністрування (операційний менеджмент. управління персоналом)»

на тему „ Управління соціальним розвитком організації та її персоналу”

студента напряму підготовки «Менеджмент»

програми професійного спрямування «Менеджмент організацій»

Задорожного Кирила Юрійовича

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти соціального розвитку організації та персоналу на підприємстві

1.1 Роль та значення соціального розвитку на підприємстві

1.2 Планування соціального розвитку на підприємстві

Розділ 2. Аналіз та характеристика системи управління персоналом

2.1 Персонал компанії «Деміс Канц» як об'єкт управління

2.2 Дослідження реального стану системи соціального розвитку компанії «Деміс Канц»

2.3 Аналіз операційної підсистеми компанії «Деміс Канц»

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи соціального розвитку персоналу в тов «Деміс Канц »

3.1 Удосконалення системи управління компанії «Деміс Канц»

3.2 Покращення соціального розвитку персоналу на підприємстві компанії «Деміс Канц»

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

В умовах розбудови України дедалі більшого значення набувають проблеми управління. Назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку. Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - одне з найважливіших завдань науки управління.

Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління пов'язані з безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Тому особливо гостро стоїть задача організації управління підприємствами - створення цілком нових систем управління або внесення прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин.

Перехід від адміністративно-командних до організаційно-економічних методів управління жадає від керівників усіх рівнів не просто виконання своїх функцій як виду діяльності по керівництву людьми, а досягнення поданих цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У цьому зв'язку оволодіння основами організації управління підприємством набуває особливої актуальності.

Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання, управління персоналом, активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Управління колективом підприємства - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "система управління " (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Метою курсової роботи є шляхи підвищення ефективності управління колективом, виявлення необхідності проведення організаційних змін і використання сучасних технологій в управлінні колективом ТОВ «Деміс Канц».

Об'єктом вивчення є ТОВ "Демис Канц». Предмет вивчення - існуюча в готелі система управління колективом та її соціальній розвиток.

Головними завданнями даної роботи є:

Ш вивчення і систематизація теоретичних питань, що дозволяють удосконалювати систему управління, забезпечити соціальний розвиток як персону так й підприємства в цілому;

Ш проведення аналізу діяльності ТОВ «»ДЕміс Канц» і його систем управління;

Ш розробка пропозицій з удосконалення системи управління, а також розрахунок ефективності використання сучасних технологій в управлінні колективом ТОВ «»Деміс Канц»

Теоретичною основою курсової роботи стали роботи сучасних вітчизняних і закордонних фахівців із питань кадрового менеджменту.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел.

Розділ 1. Теоретичні аспекти соціального розвитку організації та персоналу на підприємстві

1.1 Роль та значення соціального розвитку на підприємстві

В розвитку працівника, підвищенні ефективності його трудової діяльності важливе місце займає соціальна політика організації.

Соціальний розвиток організації означає зміни на краще у її соціальному середовищі -- в тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, у яких працівники організації працюють, разом з сім'ями живуть та в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об'єктивні зв'язки між особистостями, знаходять вираження їх морально-етичні цінності.

Управління соціальним розвитком організації -- це сукупність способів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми трудових колективів на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, обґрунтованих аналітичних розрахунків та вивірених на практиці соціальних нормативів. Воно представляє собою організаційний механізм заздалегідь продуманого, спрогнозованого, планомірного і комплексного впливу на соціальне середовище, використання різнобічних факторів, що впливають на це середовище.

Ефективність виробництва в умовах розвинутої ринкової економіки, насамперед, визначається соціальним управлінням та організацією розвитку персоналу, високою ступінню координації спільної роботи працівників, бажанням персоналу відповідати цілям виробництва, заохоченням власної ініціативи працівників з метою вирішення особистих проблем, зокрема, свого професійного розвитку, професійно-кваліфікаційного просування.

Виходячи з цього, соціальний розвиток персоналу -- це ціленаправлений процес вдосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників, задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку. Він забезпечується заходами з професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації і атестації, планування трудової кар'єри працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування.

Соціальний розвиток персоналу організації направлений на:

- вдосконалення соціальної структури трудового колективу в цілях поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх по характеру і змісту праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;

- покращення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;

- підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;

- скорочення обсягів ручної, некваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили;

- збереження та подальший розвиток персоналу шляхом покращання на ергономічних, санітарно-гігієнічних й інших умов роботи, охорони праці і забезпечення безпеки працівників;

- врахування соціальних факторів при створенні нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;

- стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального-заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар'єри та професійно-кваліфікаційного просування працівників, формування резерву керівників підприємства;

- формування і підтримку у трудовому колективі здорової соціально-психологічної атмосфери стосовно працівників, які постійно працюють в напрямі свого індивідуального розвитку, і тим самим сприяють злагодженій роботі персоналу структурного підрозділу та організації в цілому;

- забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини;

- підвищення життєвого рівня працівників та членів їх сімей і задоволення на зазначеній основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.

Соціальне управління персоналом, виходячи із своєї сутності, в першу чергу направлене на працівників організації.

Основним його завданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення належного рівня заробітної плати та побуту працівників і тим самим сприяти постійному розвитку персоналу організації.

В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні.

Так, Основами законодавства України про загальнообов'язкове державне соціальне страхування визначені наступні види страхування:

Ш пенсійне страхування;

Ш страхування в зв'язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням,

Ш медичне страхування,

Ш страхування від несчастного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності;

Ш страхування на випадок безробіття;

Ш інші види страхування, передбачені законами України .

Разом з тим організації ще надають працівникам і членам їх сімей додаткові пільги щодо розвитку персоналу за рахунок власних коштів. Це, зокрема, оплата навчання працівників у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва, оплата навчання та стипендій осіб, направлених на навчання підприємством з відривом від виробництва, тощо. Надання таких пільг для працівників, відповідно до чинного законодавства, не є обов'язковим для адміністрації організації. Вона надає їх персоналу з власної ініціативи, показуючи цим втілення в життя власної соціальної політики стосовно розвитку персоналу.

Соціальна політика відносно розвитку персоналу, як складова частина менеджменту, представляє собою цілі і заходи, що пов'язані з наданням працівникам додаткових пільг, послуг та виплат, які забезпечують подальший розвиток персоналу.

Чим більше таких пільг і послуг надає організація, чим їх сума вище передбаченого чинним законодавством розміру, тим, як правило, більш успішно відбувається процес виробничої адаптації працівників, результативніше проходить атестація персоналу, цілеспрямовано здійснюється професійне навчання персоналу та професійно-кваліфікаційне просування працівників, ефективно формується резерв керівників. Соціальний розвиток персоналу є складовою частиною механізму формування, розподілу, обміну робочої сили і ефективного її використання.

При цьому об'єктом впливу соціального розвитку персоналу є не тільки працівники, а й члени їх сімей, зокрема, підростаюче покоління. Таким чином, соціальна політика сприяє відтворенню робочої сили як на підприємстві, так і поза самим виробництвом.

Здійснення роботи щодо соціального розвитку персоналу забезпечує також підвищення рівня суспільного престижу та привабливості професій працівників підприємства серед молоді і тим самим створює сприятливі умови для формування трудових династій.

До факторів, що впливають на розмір витрат коштів роботодавців на соціальний розвиток персоналу, відносяться розмір підприємства, його галузева приналежність, рівні технічної оснащеності та технологій, наукоємність виробництва, впливовість представників найманих працівників, фінансово-економічний стан організації, ефективність чинного законодавства стосовно стимулювання розвитку персоналу та ін.

Напрями і заходи соціальної політики в різних країнах та в організаціях досить різняться між собою. Це обумовлює неоднакову структуру витрат на заходи соціальної політики. У державах з розвинутою ринковою економікою в зазначеній структурі здебільше переважають витрати на забезпечення працівника після очікуваного його виходу на пенсію. Водночас витрати на професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу ще складають відносно невелику питому вагу.

Середня частка додаткових виплат та пільг, пов'язаних з реалізацією соціальної політики організації, у загальних витратах на робочу силу повинна мати тенденцію до збільшення. Тому важливо забезпечити випереджаючі темпи зростання витрат коштів організацій на соціальний розвиток персоналу. Це дозволить суттєво підвищити рівень конкурентоспроможності як самих організацій, так і їх персоналу на вітчизняному та світовому ринках.

На великому підприємстві управління соціальним розвитком персоналу здійснює соціальний підрозділ служб управління персоналу. В той же час на середньому чи малому підприємстві вказані функції покладаються на окремих працівників служби управління персоналом або роботодавця. Завдання і функції цих працівників мають свою специфіку.

У процесі проведення роботи з соціального розвитку персоналу вони повинні, шляхом обґрунтованого надання додаткових виплат та пільг, стимулювати персонал щодо свого подальшого розвитку.

Це, зокрема, стосується цілеспрямованого планування професійного навчання і трудової кар'єри, підтримуючи таким чином благополуччя працівників та сприятливий соціально-психологічний клімат в трудовому колективі.

До важливих функцій соціальної служби також відноситься прогнозування і планування соціального розвитку персоналу на виробництві та поза ним, усунення негативного впливу ринкових відносин на професійний і кваліфікаційний склад працівників.

1.2 Планування соціального розвитку на підприємстві

В усіх економічних системах головною продуктивною силою є людина, персонал організацій. Своєю працею він створює матеріальні і духовні цінності. Чим вище людський капітал і потенціал його розвитку, тим краще він працює на благо свого підприємства. Працівники підприємства, тісно пов'язані між собою в процесі трудової діяльності, не тільки створюють новий продукт, виконують роботи та надають послуги, але і формують нові соціально-трудові відносини. У ділових ринкових відносинах соціально-трудова сфера стає основою життєдіяльності як окремих працівників, так і окремих професійних груп, цілих виробничих колективів. Поєднання особистих і виробничих мотивів діяльності працівників є однією з найважливіших завдань як соціального планування, так і в цілому всього виробничого менеджменту.

План соціального розвитку сучасного підприємства містить такі людські показники і фактори, як підвищення доходів і якості життя працівників, удосконалення трудового потенціалу та соціальної структури персоналу, поліпшення соціально-трудових та житлово-побутових умов працівників, забезпечення високої працездатності і продуктивності праці виконавців , мотивація і задоволення потреб усіх категорій персоналу, розвиток персональних та творчих здібностей працівників і т.д.

Планування соціального розвитку колективу підприємства виступає як метод управління соціальними процесами в житті колективу.

Основним завданням плану соціального розвитку колективу є розробка і здійснення системи заходів, що забезпечує гармонійні та всебічні підвищення якості життя персоналу підприємства в побуті і якості умов трудової діяльності.

Розробка плану соціального розвитку зазвичай входить до компетенції планово-економічного відділу та соціологічної служби підприємства із залученням профспілкового комітету.

Соціальне планування являє собою частину техніко-економічного, так як в ході складання плану соціального розвитку вирішуються багато техніко-економічні завдання - підвищення продуктивності праці, організація робочого місця, удосконалюється оплата праці, забезпечується якість роботи та продукції і т.д.

Якісна особливість соціального планування, обумовлена самим об'єктом (всебічне і гармонійний розвиток особистості та колективу), вимагає додаткової та специфічній інформації та нормативів: даних про соціальне та віковому складі працюючих, про їх запити і схильностях, освіті, кваліфікації, взаємини в колективі.

Така інформація може бути отримана лише в результаті конкретних соціологічних досліджень, які виконуються за особливим програмами і методам.

Для отримання інформації при складанні планів соціального розвитку використовують наступні основні методи:

- безпосереднє спостереження за колективом та діяльністю його громадських організацій, бесіди з робітниками і керівниками;

- вивчення службової документації та матеріалів громадських організацій, що характеризують соціальну структуру працівників, ступінь задоволення матеріальних і культурних потреб;

- анкетне опитування та інтерв'ювання з метою з'ясування думок працівників та їх пропозицій з різних питань соціального життя колективів; структура анкет і метод обробки даних вибирається за рекомендаціями соціологічних служб;

- аналіз і використання досвіду планування соціального розвитку колективів на інших підприємствах, а також літературних даних;

- соціальний експеримент, мета якого - перевірити можливості здійснення та ефективність рекомендацій, вироблених в результаті аналізу зібраної інформації;

- статистичний аналіз масових даних.

План соціального розвитку колективів підприємств, як правило, складається у вигляді перспективного на п'ятирічку з розбивкою завдань по роках планованого періоду. Типова структура плану соціального розвитку колективу підприємства включає чотири розділи: зміна соціально-демографічної структури колективу; підвищення кваліфікації та освіти кадрів працюючих; основні заходи щодо поліпшення умов і охорони праці, зміцнення здоров'я працівників; поліпшення соціально-культурних і житлово-побутових умов працюючих та членів їх сімей.

З метою забезпечення виконання завдань за всіма пунктами плану встановлюються конкретні завдання, терміни та особи, відповідальні за виконання; виділяються необхідні кошти; колектив мобілізується на виконання запланованих заходів та робіт; вводиться контроль за реалізацією завдань плану. Заходи цього плану включаються в оперативно-календарні плани відповідних виробничих підрозділів і відділів, які несуть відповідальність за їх виконання нарівні з планами виробництва.

Усі заходи плану соціального розвитку колективу узгоджуються з іншими розділами і в першу чергу з планом по праці, планом технічного й організаційного розвитку виробництва, фінансовим планом.

Джерела фінансування заходів плану соціального розвитку різноманітні, але повинні бути точно визначені . Залежно від характеру заходів вони можуть фінансуватися з фонду, що виділяється на реконструкцію, фондів освоєння нової техніки, розвитку виробництва, а також з кредитів банку, з частини амортизаційних відрахувань, які йдуть на капітальний ремонт.

В процесі трудової діяльності персоналу основні соціально-економічні результати можуть виражатися обсягом, складом та якістю продукції, товарів і послуг, умовами праці, безпечної роботи і здоров'ям працівників (захворюваністю) , ставленням до праці, рівнем заробітної плати, наявністю прогулів і втрат робочого часу, числом конфліктів, скарг, страйків та іншими фінансово-економічними та соціально-трудовими факторами і показниками. Якщо підприємство, організація чи інша система забезпечують очікуваний рівень таких результатів для всіх працівників або членів трудових колективів, то у них з'являється мотивоване бажання вносити свій особистий і груповий професійний внесок у цю систему на тому рівні витрат своїх сил і загальних результатів праці, який вони вважають прийнятним або можливим за даних трудових, мотиваційних або ринкових відносинах.

Від того, наскільки організація або її підрозділ мотивовано визначають функції та обов'язки працівника при заданій оплаті праці, залежить і його сприйняття цілей системи і бажання забезпечувати необхідний або можливий результат. Стимулювання необхідного рівня результативності праці працівників можна домогтися двома шляхами: або підбираючи персонал з відповідної внутрішньої мотивацією, для якого важливе значення має своє внутрішнє задоволення досягати результату, або шляхом зовнішньої мотивації, при якій відбувається задоволення бажань і потреб людини через систему його стимулювання, як матеріального , так і морального.

Розділ 2. Аналіз та характеристика системи управління персоналом

2.1 Персонал компании «Демис Канц» як об'єкт управління

Торгово-промисловий холдинг «Деміс Канц» «Деміс Канц» є єдиною компанією на ринку, яка займається одночасно виробництвом, імпортом та продажем канцелярських товарів, паперу і пакувальних матеріалів. Не маючи аналогічних конкурентів і конкуруючи з вузькопрофільними компаніями, «Деміс Канц» входить в трійку лідерів канцелярського ринку і займає перше місце по продажах форматної паперу, будучи провідним імпортером і єдиним в Україні виробником високоякісного паперу. Також знаходиться на першому місці по продажах скотчу. Все це в сукупності робить холдинг «Деміс Канц» компанією №1 на канцелярско-паперовому ринку України.

Розглянемо табл.2.2.

Таблиця 2.2. - Основні економічні показники ТОВ «Demis Kanc» у 2011 - 2013 рр.

№ п/п	Показник	Кількісне значення показника
		2011 р	2012 р	2013 р
1	Річний обіг, млн. грн.	8310	7479	11966,4
2	Чистий прибуток, млн. грн.	1319,5	1185	1900,08
3	Кількість працівників, осіб	3800	3278	3768
4	Продуктивність праці , млн.,грн.	2,19	1,97	3,15
5	Рентабельність, %:
	- продажу	15,0	11,1	16,0
	- продукції	20,15	20,09	20,14
	- активів	16,0	10,12	11,89
	- персоналу	34,72	36,15	50,42
6	Середня заробітна плата працівника, грн./міс.	1822,5	2298	3016,5

Як видно із даних табл. 2.2 у 2013 році показники суттєво збільшилися у відношенні до попереднього та базисного (2011) років. Річний обіг виріс на 60% в порівнянні з попереднім та на 44% в порівнянні з базисним роками.

Приріст чистого прибутку також склав 60,34% від попереднього року і 44% від базисного. Із урахуванням суттєвих змін середньооблікової кількості працівників загальні показники підприємства навіть у кризовому 2009 році тримаються на високих відмітках та виявляють тенденцію до зростання.

Аналізуючи показники рентабельності, наведенні у таблиці, чітко прослідковуються тенденції, що спостерігалися по всьому світу у 2011 та 2012 роки.

Тобто досить високі показники 2011 року відчутно зменшуються у 2012, та вже у 2013 знову підвищуються та зберігають за собою позитивну тенденцію росту.

Сумарний показник рентабельності холдинга «Демис Канц» цей період змінювався в межах 5% і стабільно тримався на рівні не менше ніж 19%, що у порівнянні із середньогалузевим показником, який складає близько 5 - 6 %, досить високий результат.

Окремої уваги заслуговує показник рентабельності персоналу, який на кінець 2013 року склав понад 50%. Це найвищий показник рентабельності персоналу за аналізує мий період.

У порівнянні з аналогічними показниками по галузі, то показник на рівні 50 % є дуже високим (середній показник 11,6%).

Заробітна плата звичайного працівника також збільшувалась, в порівнянні із попереднім роком на 31%, з базисним - на 66%. З урахуванням показника інфляції за 2013 рік (індекс інфляції - 109,1), реальна заробітна плата працівника збільшилася на 19%.

На сьогоднішній день у компанії працює понад 3800 чоловік. В єдину мережу об'єднано головний офіс у Дніпропетровську, 8 дирекцій різної направленості, 7 територіальних управлінь, філіали головного офісу у 28 найбільших містах країни (24 обласні центри, а також Ялта, Севастопіль, Маріуполь та Краматорськ), а також дилерська мережа, що охоплює кожне місто з населенням більш ніж 70 тис. чоловік (понад 356 міст України).

Нерівномірною є також і структура колективу за стажем. Розглянемо структуру колективу на табл.2.4.

Таблиця 2.4. - Структура колективу за стажем та вікова у 2011-2013 рр.

Стаж роботи	Кількість, ос.	Вік	Кількість, ос.
	2011 рік	2012 рік	2013 рік		2012 рік	2013 рік	2011 рік
< 3 міс.	8	20	5	< 20 років	35	24	26
3міс.-1рік	245	225	233	20-24 роки	611	504	646
1-2 роки	558	404	581	25-34 роки	1996	1674	1999
2-3 роки	608	509	610	35-44 роки	788	726	768
3-5 років	1187	929	1189	45-54 роки	346	326	326
5-10 років	752	749	743	55 і >	24	24	24
>10 років	442	442	437	Всього	3800	3278	3798

Найчисельнішою групою виступає група працівників зі стажем роботи у компанії від 3 до 5 років, і має питому вагу у межах 30% від середньооблікової чисельності трудового колективу. Майже 20% у колективі займає група працівників зі стажем від 5 до 10 років. А найменшою за чисельністю у структурі колективу за стажем виступає група співробітників, працюючих у компанії менше року, вони займають 6,5% від загальної чисельності. Порівняймо дані у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 - Структура колективу відповідно до посади, включно із штатними та позаштатними працівниками у 2011-2013 рр.

	Кількість, ос.	Кількість, ос.
Посада	2011 рік	2012 рік	2013 рік	Штат	2011 рік	2012 рік	2013 рік
Топ-менеджер	15	14	14	Штатні	2694	2390	2594
Менеджер середньої ланки	664	624	665	Позаштатні	1106	888	1204
Співробітник	3121	2640	3119	Всього	3800	3278	3798

Відповідно до даних табл. 2.5. бачимо, що найчисельнішою групою в залежності від посади виступає група звичайних співробітників. Співвідношення групи співробітників до групи менеджерів, показує, що на 1 менеджера середньої ланки в компанії приходиться близько 5 співробітників. Беручи до уваги, що 40% від чисельності групи менеджерів не має підлеглих, через особливості структури деяких дирекцій, то на 1 менеджера припадає більше ніж 8 співробітників. При розгляді штатного та позаштатного персоналу бачимо, що питома вага позаштатного персоналу від загальній кількості складає близько 30%. Отже при складанні плану соціального розвитку, необхідно враховувати цю групу та розробляти заходи позиціонуючи її окремо від штатного персоналу.

Більш чисельні із груп у структурі колективу - це групи співробітників віком від 25 до 34 років, зі стажем від 3 до 5 років та зайняті у Технічній дирекції або у Дирекції обслуговування корпоративних клієнтів. Вікова структура показала, що колектив у компанії більшою мірою молодий. А отже має підвищену чутливість до соціально - психологічного клімату колективу, до змісту праці та тенденції до фізичної та психологічної плинності кадрів. Для роботи з таким колективом необхідно постійно відстежувати, як негативні, так і позитивні зсуви рівня соціального розвитку.

2.2 Дослідження реального стану системи соціального розвитку компанії «Демис Канц»

Для визначення рівня соціального розвитку організації та її персоналу розглянемо основні показники задоволеності працею співробітників у рамках дослідження «Кращі працедавці України» наведені у таблиці 2.6. Дослідження проведене у 2011 - 2013 роках за допомогою HR - Centre Hewitt Associated.

Анкетовано понад 1200 співробітників на предмет залученості до трудового процесу, лояльності до працедавця, задоволеності умовами праці та інше [48].

Із наведених, у табл. 2.6., даних отримуємо, що до «Зони ризику» потрапляють такі складові як: оплата праці, розвиток кар'єри, пільги та навчання і розвиток.

Особливої уваги заслуговує показник змісту праці, хоча його рівень в компанії не суттєво відрізняється від середнього показника по галузі, компонент на рівні в 60% і нижче вказує на монотонність праці. Вплив зазначених факторів на соціальний розвиток колективу безпосередній, відповідно що незадоволеність персоналу такими аспектами своєї праці може сильно демотивувати і підвищити плинність кадрів як фізичну, так і психологічну.

Таблиця 2.6. - Аналіз соціального розвитку персоналу ТОВ «Деміс Канц» у 2011 - 2013 рр.

	Числовий показник складової соціального розвитку	Середній по Україні у 2011 - 2013 рр., %
Складова соціального розвитку	2011 рік, %	2012 рік, %	2013 рік, %
Залученість у трудовий процес	52	52	52	66
Задоволення працею	56	58	58	66
Фізичні умови праці	76	70	70	70
Розвиток кар'єри	28	24	22	43
Визнання	45	41	40	52
Пільги	43	34	34	39
Оплата праці	38	23	25	42
Зміст праці	60	58	56	65
Навчання та розвиток	46	37	35	62
Репутація компанії	60	63	65	69

Наряду із явно низькими показниками виступає також і загальна тенденція до їх зниження. Єдині показники що виявили тенденцію до зростання у 2012 році, це: задоволеність працею (2%) та репутація компанії (3%). У 2013 році на 2% зріс показник задоволеності оплатою праці та на 2% зросла репутація компанії. Що при значному падінні всіх останніх компонентів, впливу на загальний рівень соціального розвитку трудового колективу не мало. Найбільший спад показав такий компонент, як оплата праці (15%). Заробітною платою у 2011 році працівники були задоволені на 38%, а вже у 2012 тільки на 23%.

При аналізі соціального розвитку територіальних управлінь найбільш демотивованими виявилися представники західного територіального управління. Їх рівень соціального розвитку у 2012 році склав 45%, при значенні 2011 року на рівні 51%, спад показника склав 6%, а в 2013 спав іще на 1% і склав 44% відповідно. Тенденція до спаду зберігається у всіх управліннях у 2012 році. Найбільший спад зафіксовано у дніпровському, він склав аж 8%. І від значення 2011 року на рівні 57%, у 2012 році залишилося тільки 49%. Кримське територіальне управління хоча і показало спад на 1%, та соціальний розвиток на рівні 63% у 2012, та 64% у 2011, все одно залишається найвищім у компанії, та максимально наближеним до середнього показника по Україні (66%). В 2013 році більшість показників повернулось до попереднього значення, але значного зросту не показали. Максимальний зріст склав 2% одразу у декількох управліннях.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження, є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

- Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;

- Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в «Деміс Канц» від 3 до 10 років;

- Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;

- А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу складає 52%, відповідно до середнього 66% по Україні.

Найбільш дієвими інструментами управління персоналом в компанії «Деміс Канц» стали оцінка ефективності, розвиток персоналу і здорова корпоративна культура. Відповідно до результатів дослідження, компанія представила програму власних дій, спрямованих на вирішення проблем, збереження високопрофесійних співробітників, а також на забезпечення ресурсів для стрімкого розвитку бізнесу по закінченню кризи.

Програма спрямована на збалансування набору нових працівників і ефективного використання наявних трудових ресурси. За словами експерта, чітка стратегія і жорстке дотримання норм ефективності дозволять Деміс Канц зберегти і захистити своїх співробітників від впливу економічної кризи.

Серед інструментів управління персоналом, використовуваних в компанії «Деміс Канц», найбільш дієвими можна виділити оцінку ефективності, розвиток персоналу, а також формування «здорової» корпоративної культури.

Так оцінка ефективності або процес управління змінами дозволяє бачити ефективність роботи співробітників і оцінювати їх потенціал. Головним завданням є сегментувати персонал так, щоб виділити найбільш успішних ключових співробітників, Їх мотивувати і утримувати, виучувати і розвивати.

2.3 Аналіз операційної підсистеми компанії «Деміс Канц»

Операційна система «Демис Канц» -- це сукупність взаємопов'язаних підсистем: забезпечення, планування і контролю.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з наданням послуг, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи. До підсистеми забезпечення належать допоміжні та обслуговуючі господарства, наприклад, транспортне обслуговування.

Підсистема планування і контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із внутрішнього середовища (про цілі, політику підприємства, персонал тощо) та зовнішнього середовища (про попит, вартість ресурсів, тенденції розвитку технологій, законодавство, конкурентів тощо). Ця підсистема повинна опрацювати всю інформацію і видати рішення, як має працювати переробна підсистема. Конкретні питання, що підлягають вирішенню охоплюють планування виробничих потужностей, оперативне управління, управління матеріальними запасами, контроль якості тощо.

Підсистема планування та контролю планує діяльність підприємства на наступний період, здійснює контроль за виконанням рішень, визначає стратегічні напрями розвитку організації.

Аналіз системи операційної системи «Деміс Канц» насамперед полягає у визначенні головних функцій, які він забезпечує на підприємстві, а саме - планування поточної та майбутньої діяльності, що містить в собі визначення місії, мети, концепції розвитку, поточних та стратегічних планів підприємства.

Місією «Демис Канц» є задоволення потреб користувачів в отриманні якісного канцелярського товару, комп'ютерних аксессуарів, форматної бумаги.

Основними завданнями «Деміс Канц» є такі:

- одержання прибутку від надання якісного товару та іншої підприємницької діяльності;

- забезпечення своєчасного постачання споживачам товару;

Основна діяльність компаніі полягає у виготовленні, пакуванні, та реалізаці товарів як роздрібним споживачам так и оптовим (супермаркети, магазини)

Так, як клієнтами компанії виступає безпосередньо населення та комерційні споживачі, то в процесі надання послуги вони одночасно виступають і в ролі постачальника.

На першому етапі відбувається виготовлення продукції та її реклама.

Після чого збираються дані на необхідний товар в точках продажу, формують необхідні закази.

На наступному етапі методами логістики товар розвозять по замовникам.

Забезпечувальну підсистему операційного менеджменту Для пересилання товару замовникам по області використовують автомобільний вид транспорту. Наявність автомобілів різної вантажності (від 0,5 до 15 тонн) дозволяє запропонувати найбільш ефективний і економічний варіант для доставки вантажів у будь-яку точку України .

Орієнтовна вартість перевезень вантажів найбільш популярними моделями автомобілів наступна:

Volvo FH-12 (вантажопідйомність 24т)

МАЗ 544008-030-021 (вантажопідйомність 24т)

Hyundai HD-72 (вантажопідйомність 2.6т)

ГАЗ-3309 (вантажопідйомністю 4т)

Підсистема планування й контролю отримує інформацію від: 1) переробної підсистеми (стан системи, незавершене виробництво); 2) внутрішнього середовища відносно мети, політики, основних напрямків виробництва та його внутрішніх параметрів;

Зважаючи на масштаби підприємства та кількість послуг, що надаються операційна система підприємства є складною.

Управління операційною системою на підприємстві ТОВ «Деміс Канц» здійснюється шляхом організації технічної, фінансової та маркетингової діяльності.

Ефективно управляти маркетинговою діяльністю ТОВ «Деміс Канц» означає так побудувати систему збору інформації, проведення досліджень ринку, організації реклами, операцій по збуту і обслуговуванню, щоб забезпечити максимум результатів при мінімумі витрат. Операційна діяльність зосереджена у відділі закупівель та продаж (відділі збуту). До функцій менеджера тут слід віднести аналіз конкурентного середовища та визначення маркетингової стратегії.

Розглянем основні стадії операційного процесу відділу маркетингу, та проранжуємо їхню вагомість (табл.2.6 ).

Таблиця 2.6

Класифікація функцій і їх витрат

№	Функції	Класифікація	Витрати, Грн
1	Комплексне вивчення ринку	А	6000
2	Дослідження споживчої властивості нових та існуючих послуг	С	2200
3	Вивчення споживачів	В	1500
4	Визначення шляхів та методів удосконалення маркетингових досліджень	С	1700
5	Формування стійкого позитивного іміджу підприємства	В	2750
6	Вивчення асортименту та якості друкованої продукції, послуг	В	1450
7	Дослідження доцільності введення нових факультативних послуг	В	980
8	Визначення стратегії і тактики реалізації послуг та товарів	А	2400
9	Організація роботи з аналізу ефективності використання різних каналів реалізації послуг	В	1750
10	Вивчення громадської думки щодо послуг	С	850
11	Створення інформаційного банку даних	В	2300
12	Планування маркетингової діяльності	А	1205
13	Контроль маркетингової діяльності	А	1900
14	Пошук шляхів розширення ринку	В	1400
Всього	-	28385

Класифікацію функцій розглядаємо в табл. 2.6 (по таких групах А - важливі, В - другорядні, С - зайві), а також загальні витрати на реалізацію функцій.

Загальна сума витрат на функції, відділу маркетингу ТОВ «Деміс Канц» становить 28835 грн. Найбільша сума витрат йде на вивчення ринку - 6000 грн. Найважливішими функціями, що їх виконує відділ є: комплексне вивчення ринку, визначення стратегії і тактики реалізації послуг та товарів, планування маркетингової діяльності та контроль за маркетинговою діяльністю.

Зайвими виявились функції: дослідження споживчої властивості нових та існуючих послуг, вивчення громадської думки щодо послуг та визначення шляхів та методів удосконалення маркетингових досліджень.

Зменшення ефективності на даному етапі залежить від двох груп впливу:

1) зміна зовнішніх умов функціонування (скороченні обсягу надання послуг та активізації конкуренції);

2) внутрішні деструктивні процеси, пов'язані з послабленням дисципліни

і відповідальності, погіршенням відносної “якості персоналу”, фізичним і моральним старінням устаткування.

Тому потрібно забезпечити формування гнучкого, чутливого до інновацій

менеджменту, що забезпечить прийняття обґрунтування рішення щодо подальшої долі системи. На цій стадії відбувається заміна колишнього керівництва на нове, а також об'єднання відділів та автоматизація роботи метою скорочення витрат та підвищення продуктивності праці.

Отже, операційна система підприємства знаходиться на стадії стабільного функціонування, цьому сприяє використання налагодженої технології, співпрацювання із зарекомендованими постачальниками та наявність постійних крупних клієнтів, а основним орієнтиром системи операційного менеджменту залишається оптимізація часу виконання замовлень та мінімізація витрат.

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи соціального розвитку персоналу в «Деміс Канц»

3.1 Удосконалення системи управління компанії «Деміс Канц»

Аналізуючи концепцію планування соціального розвитку ТОВ «Деміс Канц», було виявлено її загальну неефективність. Тому, при плануванні соціального розвитку трудового колективу на наступний рік, потрібно замінити основні принципи його побудови.

Для підвищення ефективності кадрової політики, в основу плану соціального розвитку слід покласти такі принципи:

1. Взаємної зацікавленості у розвитку. Очевидно, що і працівники, і компанія повинні бути зацікавленні у соціальному розвитку. Це передбачає перспективу розвитку підприємства, мотивацію на розвиток кар'єри та її умов і ряд інших факторів, визначаючих зацікавленість сторін.

2. Обов'язкового професійного росту, що передбачає підвищення кваліфікації, ріст професіоналізму (майстерності) і т.д.

3. Соціально - психологічного комфорту, що забезпечується аналізом соціально - психологічної сумісності у структурі колективу, максимальним наближенням формальної та неформальної структури, соціальним визнанням та іншим.

4. Об'єктивності, що передбачає виключення суб'єктивних факторів зі сторони керівників на місцях, при виконанні плану соціального розвитку.

5. Індивідуальності, що включає певну винахідливість при плануванні соціального розвитку, так як далеко не всі методи та прийоми можливо застосувати на конкретному підприємстві.

Також при всій своїй комплексності, поняття соціального розвитку колективу, має окремі компоненти, складові, відповідно, що і заходи спрямовані на різні показники потрібно виокремлювати, не порушуючи при цьому загальної цілісності всього плану.

Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено наступні заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 - 2013 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів.

Для підвищення показника рівня задоволеності розвитком кар'єри пропонується внести такі зміни до плану соціального розвитку як:

1. Введення принципу єдності кадрової політики для штатних працівників та позаштатних (Part-time). Надання можливості кар'єрного росту обом категоріям в рівних межах.

2. Організація прозорості зворотного зв'язку при закритті вакансії. Відхід від шаблонних відмов. Більш чітке формулювання вимог до кандидата. Впровадження обов'язкової співбесіди із кандидатами, що отримали відмову, для надання їм рекомендацій щодо розвитку для подальшого успішного кар'єрного росту.

3. Організація комісій на базі back-office на місцях для розгляду суперечних питань при атестації ефективності працівника, при оцінці його категорії.

Створення комісії до складу якої входив працівник служби соціального розвитку, керівник суміжного відділу, співробітник схожого напрямку категорії А+. впровадження правила про обов'язкову постійну зміну складу для запобігання фальсифікаціям або домовленостям.

4. Для формування кадрового резерву використовувати не тільки кількісні методи підбору персоналу, а і якісні та комбіновані. На співбесідах враховувати співвідношення та сумісність соціально - психологічних основ спілкування кандидата з відповідним кліматом колективу в якому йому передбачається працювати.

При переведенні співробітника до іншого відділу чи групи попередньо проводити оцінювання психологічної сумісності з майбутнім керівником та членами колективу, запропонувати співробітнику провести «тестовий робочий день».

Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. До першочергових змін можна віднести наступні заходи:

1. Своєчасна індексація заробітних плат з обов'язковим інформуванням про стан оплати праці на рівні галузі та України. Аналіз та аудит задоволеності заробітною платою працівників щоквартально. Організація комісії з перегляду заробітної плати раз на шість місяців. До комісії повинні входити: голова департаменту, голова дирекції управління людськими ресурсами, безпосередній керівник територіального управління та представник профспілки.

2. Введення диференційованих заробітних плат в залежності від щомісячної атестації. Надання можливості попереднього прорахунку майбутньої атестації, для подальшого її корегування, і таким чином реалізації функції впливу на власний заробіток.

Розробка нового бланку атестацій з доданням пунктів категорії та оцінки прямого керівника.

Для повної реалізації інформативної функції впровадження електронного бланку з автоматичним підтягуванням даних до нього. Для кожного працівника дані відображаються окремо у режимі читання, без права редагувати. Всі бланки зробити конфіденційними.

Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування корпоративних кліентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція.

Тому до змін плану соціального розвитку за напрямом зміст праці пропонується ввести наступні заходи:

1. Організація перегляду нормативів для дирекції обслуговування абонентів кожного разу після внесення змін до регламенту надання консультацій та обслуговування.

Проведення фотографії робочого дня та фотохронометражу для визначення відповідних змін у нормуванні праці. Раз на 6 місяців, створення робочої групи для перегляду.

До групи обов'язково мають входити безпосередні представники для яких розроблюються нові нормативи.

Після третього розроблювального етапу, всі нормативи необхідно винести на голосування серед робочої групи та працівників загалом. І враховувати їх коментарі протягом завершення розроблювального етапу, що суттєво спростить контрольний етап та підвищить, як загальну задоволеність працею, так і рівень виконання норм на підприємстві в цілому.

2. Переформатування регламенту надання консультацій та обслуговування для дирекцій обслуговування абонентів та продажу для зменшення монотонності праці. Залучення до цього процесу співробітників, які працюють з цим напрямом.

При пере розгляді регламентів про спілкування для дирекцій абонентського обслуговування та продажу залучати до робочих груп безпосередніх працівників, а до фокус - груп на розроблювальному етапі і абонентів для покращення одразу декількох показників, включаючи і інтегральну оцінку обслуговування.

3. Для відділів в атестації яких є групові показники застосовувати спосіб підбору кандидатів з урахуванням між особової сумісності, для зниження вірогідності виникнення конфлікту. Із бланку атестацій необхідно вивести показник відхилення від розкладу, оскільки інші працівники не мають нести відповідальність за порушення трудової дисципліни іншими.

Виведення такого показника за межі атестаційного бланку знизить конфліктність у групі. Сам бланк доповнити груповим показником норми часу, що в свою чергу утримає рівень горизонтального контролю на попередньому рівні.

Правильне відношення працівників до своєї роботи та компанії виступає таким собі гарантом фінансово - економічного результату. З досвіду багатьох компаній різних країн світу було виявлено, що таке відношення неможливо купити за гроші. Його потрібно формувати послідовно та цілеспрямовано.

Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього.

Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ТОВ «Деміс Канц», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання.

Тому, необхідно ввести на постійній основі наступні заходи і корегувати їх дію за допомогою тимчасових, чітко спрямованих мір. До плану соціального розвитку в напрям керування залученістю потрібно додати наступне:

1. Створення групи на базі HR дирекції, для збору ідей покращення умов праці від безпосередніх працівників. Створити портал, де ці ідеї будуть публікуватися для подальшого обговорення з трудовим колективом ТОВ «Деміс Канц». Після обговорення будь-якого з питань, що стосується регламентів компанії, статуту, основних бізнес-процесів, винесення результатів на голосування з відкритим доступом для будь-якого із співробітників.

2. При проведенні соціальних активностей , спрямованих на дотримання рівня корпоративної соціальної відповідальності та на командо створення, організація «загального вибору», через голосування. Публікація всіх результатів на внутрішньому порталі. Залучення ідей самих працівників, створення обговорення на внутрішньому порталі та голосування за висунуті ідеї.

3. Організація щомісячних виїзних тренінгів за напрямами «Командо створення», «Стресостійкість» та інших. Залучення до процесу створення та адаптації тренінг - кейсу безпосередніх його слухачів. Якщо близько 60% всього кейсу розроблено одним із працівників або ж групою, надання їм права його проведення для більшої залученості у весь процес.

4. Залучення до обговорення регламентів бізнес процесів працівників, які безпосередньо задіяні в виконанні таких регламентів. Створення фокус - груп та організація публічного обговорення перед прийняттям остаточного рішення. Вже при сформованій місії компанії та наявних цілях, все ж таки надати можливість обирати шлях їх досягнення, через введення часткової автономії територіальних управлінь.

Важливим фактором підтримки та підвищення рівня соціального розвитку трудового колективу виступає соціальне визнання. Працівник, який не отримує належної уваги від компанії, навряд, буде приділяти відповідну увагу їй. Для кожного із співробітників варто проговорювати: «Твоя праця потрібна і важлива», будь-яким способом. Доносити цю думку до працівників має, як лінійний керівник, так і вище керівництво (включаючи генерального директора).

Спілкування вищого керівництва з рядовими працівниками повинно проводитися поза камерами, без журналістів і тільки на пряму. За даними досліджень, The Gallup Organization, Hewitt Associates, а також Towers Perrin, більш знаковим фактором впливу на соціальний розвиток трудового колективу за напрямом визнання виступають відносини першої особи компанії з підлеглими (50% впливу).

В якості альтернативи прямого, особистого спілкування голови компанії з працівниками, може виступати постійний моніторинг процесів у колективі на ряду із зворотнім зв'язком через пошту, портал, дзвінки, офіційні звернення. Для поступового корегування фактору визнання, до плану соціального розвитку колективу ТОВ «Деміс Канц» у 2011 - 2012 роках, необхідно внести наступні пункти:

1. Організація конструктивного зворотного зв'язку. Введення принципу індивідуальності. Виключення випадків спілкування з рядовими працівниками через помічників або інстанції. зміна регламенту про спілкування внутрішніх клієнтів, надання більш неформального відтінку при зверненнях, але без офіційних заяв. Делегувати інформаційну функцію від секретаріатів до безпосередніх ініціаторів.

2. Скасування регламенту про передачу звернень до різних дирекцій через безпосереднього керівника. Для зменшення відсотку викривлення інформації, впровадження системи індивідуального листування. Організувати процес звернення через електронну базу на порталі, що зберігається як історія листування і може служити опорою при виникненні схожих питань.

3. Організація спрощеної схеми для спілкування вищого керівництва із рядовими співробітниками. Заохочення вищого керівництва до обговорення актуальних проблем із працівниками. Проведення загальних зборів раз на шість місяців для усіх бажаючих за попереднім записом до зали та попереднім узгодженням теми питань.

Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар'єрою, нагорода по результату та інше.

Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Як видно із рис. 3.1, ступінь впливу цього компоненту у випадку негативного відношення (0% задоволення лінійним керівництвом) складає -26% від загального рівня соціального розвитку та +19% у випадку позитивного сприйняття (на рівні 100%).

...