Управління соціальним розвитком організації та її персоналу

Для ефективного управління таким важливим компонентом, для ТОВ «Деміс Канц» в першу чергу необхідно провести ряд наступних змін:

1. Для вкорінення думки про лінійний менеджмент, як про осіб найвищої кваліфікації, що гідні своєї посади, ввести ряд щорічних атестацій та оцінок. Атестацію на підтвердження кваліфікації. Анкетування серед підлеглих, на предмет задоволеності керуванням. Та опитування серед колег з однаковою посадою та керівників. Організація обговорення результатів з підлеглими. Позіціювання лінійного менеджменту, як працівників, що лояльні до критики та приймають допомогу та поради.

«Рис. 3.1- Ступінь впливу різних факторів на соціальний розвиток колективу».

2. Введення пункту групових показників до атестації керівників, таким чином покладаючи на них відповідальність за ефективність підлеглих колег.До щомісячної атестації додати такі групові показники як: групове відхилення від розкладу, показник виконання норм часу та середній рівень атестацій по групі.

3. Організація до навчання за напрямами управління, мотивації та ефективної взаємодії. Для всіх керівників надати можливість самостійно обирати принципи керування з попереднім узгодженням та консультацією з HR дирекцією. Організація консультацій психологу для допомоги у визначенні психотипів співробітників та загального соціально - психологічного клімату.

4. Проведення бесід керівників з психологами та управлінцями на предмет їх відповідності до займаної посади за критеріями схильності, здібностей, мотивів, інтелектуального розвитку, психологічної стійкості, моторики, знань, навичок, вмінь, досвіду, вимог до посади, колективних ціннісних орієнтирів тощо. Раз на шість місяців включати оцінку психолога до атестації та організація презентації рекомендацій особисто від керівника.

3.2 Покращення соціального розвитку персоналу на підприємстві компанії «Деміс Канц»

Для ефективного функціонування в умовах ринкового господарювання сучасним компаніям необхідно приділяти особливу увагу саме соціальному розвитку колективу, оскільки в умовах відсутності росту ринку або, навіть, кризи не до використаних ресурсів та резервів, окрім кадрового, може і не бути.

Саме кадровий потенціал може бути посилений без суттєвих витрат, що дасть компанії можливість не тільки вижити на момент спаду ринку, а й успішно функціонувати після нього. Як показує всесвітній досвід, рішення задач «збереження та примноження» кадрового капіталу компанії, практично не потребує фінансових вкладів, звісно якщо помилково не ототожнювати поняття «мотивувати» та «дати грошей» [42, c. 220-224].

Одним із дієвих методів управління соціального розвитку є крос - аналіз залученості та задоволеності, як найвагоміших складових розвитку в цілому, зображений на рис.3.2. Цей метод було розроблено працівниками компаній The Gallup Organization, Hewitt Associates,а такожTowers Perrin на основі праці «П'ята дисципліна» Пітера Сенге. Основою цього методу є дослідження колективу підприємства на предмет узгодження таких показників як: відношення до цілей та задач компанії і задоволеність всіма умовами в компанії. Відповідно до одержаних даних, колектив компанії поділяється на 6 категорій. В залежності від категорії формуються і заходи щодо управління соціальним розвитком.

«Рисунок 3.2 - Крос-аналіз залученості та задоволеності персоналу, як складових соціального розвитку колективу»

До «рушійної сили» відносяться співробітники, які залучені до роботи, у зв'язку з чим проявляють незмінно високі результати у своїй діяльності та задоволені майже всіма умовами, які створені для них в компанії.

«Послаблені» працівники мають високий рівень залученості, але незадоволені більш ніж трьома факторами у компанії. Навіть незначні зусилля, спрямовані на підвищення рівня задоволеності дозволять зберегти для компанії залучених співробітників, від ефективної праці яких компанія тільки виграє.

До категорії «на межі» відносяться абсолютно не залучені до справи працівники та при цьому усім задоволені. Це можуть бути лояльні працівники, що роками працюють в компанії, але при цьому не подають ідей за реалізацію яких, вони могли б взятися.

Не беруть на себе відповідальності та при виконанні роботи суттєво бажання не виказують. Такі співробітники складають суттєву загрозу для компанії, оскільки, можуть руйнувати мотивацію до роботи, як для себе, так і для інших [16, c. 155-157].

Для категорії «майбутній потенціал» характерна низька залученість та наявність сфер,. Якими вони не задоволені. Оскільки рівень соціального розвитку цих працівників не високий, вони мають потенціал та можуть розвиватися.

Та у перспективі поповнити ряди найбільш мотивованих людей компанії. При ефективній політиці соціального розвитку у компанії ця категорія здатна швидко перейти до категорії «рушійна сила» [16, c. 158-159].

«Думками вже не в компанії» - це категорія працівників, які готові змінити робоче місце вже завтра. Ця група не залучена і не має жодної сфери, якою б була задоволена. Немає сенсу впроваджувати якісь заходи у спробі утримати таких людей.

Більш того, можна рекомендувати розійтись з такими співробітниками як можна скоріше, в деяких випадках, навіть, без відробітку двох тижнів.

Співробітник, який збирається залишити компанію, добре помітний у колективі. Він фактично не працює, запізнюється на роботу чи бере лікарняний без причини, не вчасно відповідає на запити клієнтів та колег, буває роздратований, пригнічений, розсіяний та навіть агресивний.

Якщо спитати такого співробітника про причини уходу, то скоріше він скаже про незадоволеність працею або відсутність кар'єрного росту.

Для останньої категорії «мученики» характерна абсолютна залученість, але при цьому така ж незадоволеність факторами праці. Для таких працівників достатньо змінити умови праці і вони зразу перейдуть до категорії «Рушійна сила».

Для безболісного впровадження основних засад цієї теорії ТОВ «Деміс Канц», необхідно створити службу соціального розвитку. На даний момент функції цієї служби виконує дирекція людських ресурсів і в більшості всі дослідження замовляє.

Тому організація такого підрозділу виокремить ту частину працівників, що будуть займатися безпосередньо соціальним розвитком «груп ризику».

У функції цієї служби має входити обов'язкові дослідження соціальної структури персоналу та її категоризація. Подання відповідного звіту до дирекції людських ресурсів та сумісна розробка заходів до кожної із категорій. А також подання результатів дослідження вищому керівництву та тлумачення запропонованих заходів керівникам на місцях.

Враховуючи всю доступну інформацію стосовно специфіки роботи у сфері телекомунікації,можна також запропонувала звернути увагу на теорію мотивації творчої актуалізації. Спробувати ввести її засади при формуванні соціального розвитку трудового колективу.

Відповідно до цієї теорії, творча діяльність дозволяє суб'єкту виявити неповторні властивості своєї індивідуальності, актуалізувати здібності і талант. Якщо в різних людей результати діяльності мають однакову цілісність, то відрізнититворчість кожного можна за оригінальністю і самобутністю прийомів і способів роботи.

Будь-яка діяльність може бути творчою. Виділяють такі аспекти творчої актуалізації:

1. Одним із компонентів творчої діяльності є ставлення особистості. Виникнення позитивного ставлення до діяльності (індивідуальний стиль діяльності) - необхідна умова творчості.

При накопиченні професійного досвіду, досягненні високого рівня професійної майстерності в особистості виникає потяг до самовиявлення, тобто бажання працювати не просто професійно, але й красиво, по-мистецьки. Коли це прагнення переважає, то відзначається наявність творчої актуалізації діяльності.

2. Надлишок досвіду і можливостей високого рівня майстерності переходить у площину самоствердження. Суб'єкт, усвідомивши свої можливості і майстерність, ускладнює процеси діяльності, щоб зробити їх цікавішими і довести свої можливості.

Кожен раз суб'єкт свідомо підвищує міру відповідальності за результат своїх дій, що на тривалий час створює ефект підйому творчих сил, активізації, «очікування успіху».

Творчо актуалізована трудова діяльність є для суб'єкта більш привабливою, ніж звичайна професійна діяльність на рівні майстерності. Задоволення і зв'язане з ним позитивне емоційне переживання триває довше і поєднується з високим гедонічним тонусом.

Тому, якщо в людини не досить здібностей і завзяття, то вона вибирає легший шлях, насичуючи діяльність ігровими ситуаціями, що дозволяє «втекти» від одноманітності і «рутинності» трудових функцій.

Високий рівень творчої актуалізації створює такі соціально-психологічні інтегральні утворення, під час яких активізація діяльності досягає найбільш виражених форм, наприклад, виникнення «шкіл» (напрямків досліджень у науці, техніці, мистецтві).

При цьому критерієм формування відносин є необхідність визнання індивідуальної цінності і значущості кожного суб'єкта, а провідним мотивом - прагнення мати «компетентних колег, «незалежність», «впевненість у власних судженнях».

3. Безперервність і постійне вдосконалення діяльності.

Мотивація творчої актуалізації є тим соціально-психологічним спонукальним механізмом, завдяки якому організаційна діяльність з різнимступенем інтенсивності неухильно прагне до стійкого вдосконалення. І

Якщо в організаційному кліматі є мотивації творчого характеру, то це свідчить про динаміку перетворювальної активності, що виявляється в тенденції до вдосконалення організаційної діяльності, руйнуванні стерео типізованих структур відносин, цілей, в актуалізації потреб в інноваційних перетвореннях.

Це супроводжується боротьбою, напруженістю взаємодій, конфліктністю. Отже, творча актуалізація організаційного клімату є фактором надлишкової напруги, підсилення відповідальності, поляризації думок і соціально-психологічних установок.

4. Динамізм. Соціально-психологічні умови в організаційній діяльності задають високий темп творчої активності суб'єктів. Однак її динаміка зміст і сила інтересів одних можуть не збігатись з динамізмом і потребами до перетворень в інших .

Внаслідок цього в організаційній життєдіяльності виникає внутрішнє протиріччя і часто конфліктогенний «фактор обурення», який змінює стан соціально-психологічного простору, його цілісність, структурність.

Саме обмін досвідом та інформацією опосередковують пошук нових шляхів і способів діяльності, створюють умови «узгодження» в діяльності, сприяють формуванню зворотних зв'язків.

В умовах організації найбільш важливими механізмами суб'єктивної творчої актуалізації є: свобода ініціативи, захист та інтелектуальна підтримка форм її прояву; визнання організаційної значущості і цінності суб'єкта; визначення і захист його потреб та інтересів.

Вони реалізуються в двох сферах: ділової взаємодії і взаємовідносин; у сфері між особистісних відносин.

У сфері ділової взаємодії:

1)мотивація творчої активності повинна базуватись на загальній зацікавленості всіх сторін обміну в творчій новаторській ініціативі;

2)сторони повинні уважно ставитись до всіх творчих новацій;

Процеси обміну передбачають спільний розвиток всіх творчих рішень; творча ініціатива завжди повинна мати персональну визначеність і авторство, тому що:

· знеособлена ініціатива знеособлює відповідальність за її реалізацію;

· знеособлена творчість втрачає адресу суб'єкта винагороди, принижує автора, породжує установки соціальної несправедливості; обміни, які включають творчу активність суб'єктів, повинні бути направлені на підтримку як актуальних пропозицій, так і потенційних; будь-яка творча пропозиція має бути обговорена за критерієм всебічної і загальної корисності; надання допомоги в реалізації творчих розробок; розробка організаційних засобів акумуляції творчого досвіду, надання йому форм спадкоємності і змістовної часової цілісності.

У сфері між особових відносин творча актуалізація передбачає: доброзичливість і визнання особистої гідності, взаємну інформованість партнерів; надання допомоги в адаптації; створення умов і установок довіри і самостійності, що включає інтенсивний систематичний контроль; врахування значущості і свободи, можливість відстоювати персональну точку зору; вилучення прямого тиску, примусу, патерналізму.

Прийняття рішень стає актом сумісної дії; суб'єкт організаційної діяльності повинен мати можливість підкріплення первинності у собі.

Отже, як складова частина організаційного клімату мотивація творчої актуалізації регулює і відображає динамізм перетворювальної активності.

Дослідження рівня специфіки і стану творчої актуалізації дозволяє: дати оцінку загального стану перетворювальної мотивації конструктивного або деструктивного характеру; визначити зони вираженої напруженості організаційного клімату конфліктів між перетворювальними тенденціями і вдосконаленням організаційних структур; визначити умови їх стабілізації і приховані ознаки опору інноваційним заходам.

Таким чином, суперечливість творчої актуалізації в організаційному кліматі - необхідна умова існування і розвитку організації.

Якщо організаційний клімат не відчуває впливу перетворювальних тенденцій, то він перестає виконувати свої активізуючи соціально-психологічні функції, що супроводжується зниженням напруженості організаційної життєдіяльності, рутинністю відносин, замкнутістю під структур, зниженням всієї соціальної діяльності та зниженням загального рівня соціального розвитку трудового колективу підприємства.

При впровадженні основних засад цієї теорії покласти на службу соціального розвитку функцію оцінки стану творчої актуалізації та визначення положення на графіку реверса.

Подання відповідного звіту до HR дирекції та сумісна розробка заходів до кожного із положень. Організація звітності перед вищим керівництвом та роз'яснювання для лінійного менеджменту на місцях.

При виборі фундаментальних засад, для планування соціального розвитку, необхідно враховувати питому вагу структури організаційного клімату у ньому та факторів, які на неї впливають.

В структуру організаційного клімату входить група явищ, які складають сферу мотивації організаційної поведінки і відображають: ступінь напруги організаційної діяльності; рівень активізації організаційної діяльності; психологічні механізми, які опосередковують спонукальні системи і «енергізацію» організаційних досягнень.

Соціально-психологічний простір та інформаційний і діловий обмін опосередковують процеси насичення індивідуальних мотиваційних комплексів соціальними, організаційно значущими спонуканнями і цілями.

Формування і реалізація потреб організаційної життєдіяльності розширюють діапазон і структуру суб'єктивних і мотиваційних полів, можливості людини в активному прояві і реалізації своїх сутнісних сил.

В організації реалізується своєрідний принцип «конструктивної імажинації», коли середовище організаційної діяльності не тільки опосередковує формування і розвиток індивідуальних мотиваційних сил, але і створює свої, організаційно-ментальні форми, що якісно відрізняються від суми узагальнених індивідуальних проявів.

Поступове впровадження таких засад має змінити тенденцію динаміки рівня соціального розвитку на зростаючий.

За умов одночасного впливу на всі компоненти та при поступовій заміні фундаментальних принципів планування соціального розвитку, найменший приріст рівня соціального розвитку має скласти не менш ніж 5% на рік. Відповідно до умов кореляційного зв'язку, такий приріст додаватиме до основних показників по 0,5 - 0,7% відповідно.

Також при сучасній світовій тенденції до неможливості збільшення інших факторів виробництва, активний розвиток трудового потенціалу, його соціальний розвиток та якісне покращення дозволить виживати підприємствам, навіть при спадній або ж нестабільній тенденції ринку.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак -- освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл. 3.1, 3.2, 3.3).

Таблиця 3.1

Групи персоналу за освітою та їхня оцінка на підприємстві «Деміс Канц»

Таблиця 3.2.

Оцінка стажу роботи персоналу ТОВ «Деміс Канц»

Висновки

При виконанні курсової роботи було проаналізовано принципи управління соціального розвитку персоналу в організації.

До основних показників розглянутих у роботі було віднесено: залученість до роботи, задоволеність працею, лояльність до працедавця, кар'єрний розвиток у компанії та інше.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження на ТОВ «Деміс Канц», є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

- Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;

- Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в Деміс Канц від 3 до 10 років;

- Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу було визначено на рівні 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Працівники у більшості знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дало відповідний результат при аналізі плинності кадрів.

Групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років.

А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років.

Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік.

Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності можна віднести організаційні умови та соціально - економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар'єри, професійне навчання, визнання досягнень.

Керівництвом компанії ТОВ «Деміс Канц» розробило та впровадило ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».

В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.

Існуючи заходи в компанії хоча і реалізувалися повною мірою та значних результатів не дали, оскільки для впливу на більшість показників не було враховано соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів.

Враховуючи, що особливо чутливими до морально - психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно було зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку.

Особливо актуальною праця з соціально - психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.

Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.

Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника.

Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція.

Потрібно формувати правильне відношення працівників до компанії та компанії до працівників послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього.

Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ТОВ «Деміс Канц». рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання.

Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому.

Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар'єрою, нагорода по результату та інше.

Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту.

Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ТОВ «Деміс Канц» - вже на 2013 - 2014 роки.

Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками.

Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв'язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж.

Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про державні соціальні стандарти та державні соціальні гарантії» від 05.10.2000 № 2017-III, із Рішенням Конституційного Суду N 10-рп/2008 від 22.05.2008

2. Кодекс законів про працю України від 20.03.1991 № 871-12 із змінами внесеними згідно із Законами № 2978 - VI від 03.02.2011, № 3231 - VI від 19.04.2011

3. Андреев А.А.Осипова Т. Лишние люди? / А.А. Анадреев, Е.А.Калинина, Р.В.Степанов, И.А.Сазонов, Д.В.Поздин // Управление персоналом, № 3, 2011 г. - С. 14 - 16.

4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М.Анисимов. - Центр кадрологии и эффективногоперсонал-менеджмента. -- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. --704 с.

5. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала / А.Анцупов, В.Ковалев. - ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

6. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Концепція управління персоналом. - К.: , 2006. - 412 с.

7. Виноградський М. Д. Управління персоналом / М. Д.Виноградський. - К.: Вища школа, 2003. - 304 с.

8. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера / М.Д.Виноградський, О.М.Шканова. - К., 2004. - 226 с.

9. Галушка З.І. Регіональна диференціація доходів населення як показник соціальної безпеки суспільства/ З.І. Галушка// Регіональна економіка.: Науково - практичний журнал.: Львів., 2009. - № 4.- С.145 - 151.

10. Іванцевич Д. М, Людські ресурси управління / Д. МІванцевич, А. А.Лобанов. - Харків, 1999. - 204 с.

11. Казимиренко В. П. Соціальна психологія організацій: Монографія / В. П. Казимиренко. - К.: МЗУУП, 1999. - 384 с.

12. Ківалов С. В. Державна служба в Україні. Підручник для вузів / С. В.Ківалов, Л. Р.Біла. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2002.-304 с.

13. Козак Ю.Г. Міжнародна економіка: в питаннях та відповідях: Навчальний посібник / Ю.Г.Козак, В.В.Ковалевський, К.І.Ржепішевський. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004.-676 с.

14. Крамаренко В.І.,Управління персоналом фірми / В.І.Крамаренко. -К.: ЦУЛ, 2003. - 272 с

15. Красношапка В. В., Управління людськими ресурсами / В. В.Красношапка. - Київ, 2004. - 142с.

16. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник / О.В.Крушельницька, Д.П.Мельничук. - К., Кондор, 2003. - 296с.

17. Лібанова Е. Ціннісні орієнтації та соціальні реалії українського суспільства/ Е.Лібанова// Економіка України.: Щомісячний політико - економічний журнал.: К., 2008.- №10.- С.120-136.

18. Мартиненко Н.М. Основи менеджменту: Підручник / Н.М.Мартиненко. - К.: Каравела, 2003. - 496 с.

19. Мескон М. Х. Основи менеджменту / М. Х.Мескон. - Київ: “Дело”, 2004. - 134 с.

20. Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищих учбових закладів / В.В.Музиченко. - М.: Видавницький центр “Академія”, 2003. - 528 с.

21. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу / М. І.Мурашко. - К.: Знання, 2006. - 312 с.

22. Одинцова Г. С. Службова кар'єра та гендерні аспекти керівництва / Керівник у сфері державного управління : опорний конспект лекцій /Г. С. Одинцова . - Х. : УАДУ (ХФ), 2000. - 385 с.

23. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник / Г.В.Осовська. - К.: «Кондор», 2003. - 326 с.

Размещено на Allbest.ru