Модели и методы принятия управленческих решений в ОАО "Мегафон"

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?".

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности на заводах фирмы «Toyota» использовать принцип "Пять почему?", который получил популярность в 70-х годах ХХ в.

7. Метод "ринги". Во многих компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги".

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

9. Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

10. Метод BATNA. BATNA - это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах» или «концепция наилучшей альтернативы».

Базовые идеи концепции BATNA были сформулированы знаменитым нобелевским лауреатом, математиком Джоном Нэшем. Окончательно эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильям Ури.

Суть данной модели заключается в получении результата лучше, чем имеют на самом деле. BATNA -- это стандарт, с которым сравнивают предлагаемое решение. Если решение хуже BATNA, следует подумать о том, чтобы начать разработку нового решения.

11. «Причина-следстие» или «рыбьи кости». Она рассказывает об инструменте поиска истинной причины возникшей проблемы, помогающем провести структурный анализ всех возможных причин и выявить из них главную.

Диаграмма «причина-следстие», которая также называется диаграмма «рыбьи кости», была изобретена Каори Ишикавой в 60-х годах прошлого века. Она наглядна и проста в использовании.

Она позволяет:

- позволяет наглядно отобразить структуру проблемы,

- помогает определить все возможные причины возникшей проблемы,

- показывает, какую информацию необходимо собрать,

- за счет структурного анализа позволяет определить ключевую причину возникшей проблемы.

Каждая «кость» обозначает элементы, учитываемые при разработке и принятии эффективного управленческого решения.

12. «Матрица win/win». В теории игр существует такое понятие, как игра с нулевой суммой, когда ресурсы фиксированы, и один игрок может выиграть лишь за счет других, «откусив наибольший кусок пирога». В реальной жизни игры с нулевой суммой практически не встречаются, жизнь многофакторна, два человека или два бизнеса не могут иметь абсолютно одинаковые потребности или идентичные приоритеты.

Данная модель разработана для нахождения точки соприкосновения в решении проблемы. У лица, принимающего управленческое решение взгляд на проблематику может отличаться от точки зрения руководства. У менеджера цели одни, например, решить проблему в своем отделе, секторе, у высшего руководства совсем другие, они более глобальны, например, увеличение конкурентоспособности организации, увеличение прибыли и др.

Частный случай данной модели - это игра с ненулевой суммой, хорошим подспорьем в решении такой бизнес - задачи является знание модели «выиграл/выиграл» («win-win»). Графически она выглядит следующим образом:

Рис. 7. Матрица «win/win»

13. Принцип Парето. В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето создал математическую формулу для описания распределения капиталов в своей стране и обнаружил, что 20% граждан владеют 80% национального капитала. В конце 40-х годов доктор Журан, создатель концепции Качественного Менеджмента), назвал Правило 80/20 Принципом Парето. Этот принцип в равной степени применим и к макроэкономическому анализу и к микроэкономике небольшого предприятия, и даже к решению частных вопросов.

Ценность Правила Парето заключается в том, что помогает правильно расставлять приоритеты в работе и всегда знать, кто или что входит в ресурсов 20%, приносящие 80% результатов. Или, наоборот, какие 20% сферы деятельности являются причиной 80% проблем.

Анализ Парето, как и любой управленческий инструмент, имеет свои ограничения. Он малоэффективен, если:

- число анализируемых категорий меньше четырех;

- позиция в рейтинге анализируемых категорий не имеет значения;

- статистические данные не стабильны, подвержены сильным колебаниям.

Несмотря на свою простоту, анализ Парето является мощным инструментом разрешения проблем и совершенствования систем.

14. Матрица Пью. Матрицу изобрел Стюарт Пью ее также называют методом Пью. В России она более известна как бально - весовая методика или метод оценки альтернатив. Чаще всего эта матрица используется для выбора технического решения или продукта. Она незаменима при выборе поставщика и отборе кандидата на вакантную должность. Сфера применения данной матрицы очень широка.

Алгоритм составления матрицы:

1. составляют список возможных альтернатив;

2. составляют список критериев, на основании которых будут отбирать наилучший вариант, определяют вес каждого критерия. Самому важному критерию присваивают максимальный вес, наименее важному - минимальный, распределяют остальные критерии между ними по предпочтительности;

3. заполняют таблицу, оценивая каждую из альтернатив по пятибалльной системе;

4. суммируют набранные каждой альтернативой оценки, умножая каждую оценку на вес критерия;

5. анализируют итоговые цифры, сравнивают их с ожидаемыми субъективными впечатлениями.

Матрица заполняется в соответствии с выбранными альтернативами и предоставленными им критериями, как показано в таблице 2:

Таблица 2. Матрица Пью

	Критерий 1	Критерий 2	Критерий n	Итог
Альтернатива 1	1	2	n
Альтернатива 2	1	2	n
Альтернатива n	n1	n2	nm
Вес критерия	1	2	10

Основные преимущества данной модели принятия решения:

- минимизируется влияние субъективных факторов на решение, оно становится более объективным;

- математическая обоснованность решения и наглядность этого обоснования помогают убедить других в правильности принятого решения;

- точно знаем, что является вторым наилучшим вариантом и можем прибегнуть к нему в случае сбоя с наилучшей альтернативой.

15. Нормативная модель Саймона. Она является самой известной интуитивной моделью. Она представляет собой математическую модель с массой формул.

Эта модель базируется на том постулате, что у принимающего решение есть серьезные ограничения по времени, количеству вспомогательной информации и другим факторам, влияющим на принятие решения. Такое состояние принимающего решение научно называется «ограниченная рациональность». Нормативная модель предполагает, что в таком случае на принятие решения влияют три фактора:

- ограничения в обработке информации;

- субъективная эвристика (знания и суждения на основе предыдущей практики);

- принцип разумной достаточности.

Если приходится принимать решение в условиях ограниченной рациональности, т.е в 90% всех случаев, не следует пытаться объять необъятное, как говорил Кузьма Прутков. Не получится быть на 100% логичными и проанализировать 100% информации - это не удастся.

Прибегая к данным моделям принятия управленческих решений можно увеличить эффективность их принятия и тем самым достичь поставленных стратегических и тактических целей.

1.5 Информационные системы поддержки принятия управленческих решений

В ходе развития управленческой науки поддержки и принятия решений в частности, при развитии техники и компьютеризации производства создавались различные решения на базе ЭВМ для упрощения исследуемого процесса.

Системы поддержки и принятия решений (СППР) возникли в начале 70-х годов благодаря дальнейшему развитию управленческих информационных систем (ИС) и представляют собой системы, разработанные для поддержки процессов принятия решений менеджерами в сложных ситуациях, связанных с разработкой и принятием решений. На развитие СППР существенное влияние оказали впечатляющие достижения в области информационных технологий, особенно в области телекоммуникационных сетей, ПЭВМ, экспертных систем. СППР появились в 70-х годах, идея создания которых принадлежит Герри и Мартону.

Первое поколение СППР мало чем отличалось от традиционных управленческих информационных систем поэтому вместо СППР часто использовался термин «системы управленческих решений».

Сейчас нет единого определения СППР. Мартон под СППР понимал «интерактивную прикладную систему, что обеспечивает конечным пользователям, принимающим решения, легкий и удобный доступ к данным и моделей с целью принятия решений в ситуациях из различных областей человеческой деятельности.

Система поддержки и принятия решений (СППР) -- компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности.

Существует утверждение, согласно которому СППР представляет собой специфический класс систем, который хорошо описывается на базе персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ).

Такое разнообразие определений СППР отражает широкий диапазон различных форм, размеров, типов СППР. Практически все виды этих компьютерных систем характеризуются четкой структурой, включающей 3 главных компонента: подсистему интерфейса; подсистему управления базами данных (СУБД) и подсистему управления базой модели. Специфические особенности и основы построения этих компонентов обеспечивают в СППР реализацию ряда важных концепций построения ИС: интерактивность, интегрированность, мощность, доступность, гибкость, надежность.

Рис. 8. Структура СППР

В эволюции систем СППР выделяют 2 поколения СППР:

- первое поколение разрабатывалось в период с 1970 по 1980 г.;

- второе - с начала 1980 г. по настоящее время.

Первое поколение СППР почти полностью повторяло функции обычных управленческих систем в отношении помощи (компьютеризованной) в принятии решений. Основные компоненты СППР имели следующие признаки:

- управление данными - большое количество информации, внутренние и внешние банки данных, обработка и оценка данных;

- управление вычислением (моделированием) - модели, разработанные специалистами в области информатики для специальных проблем;

- пользовательские интерфейсы (язык общения) - языки программирования, разработанные для больших ЭВМ, используемые исключительно программистами.

Для анализа и выработок предложений в СППР существуют разные методы: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР или ИСППР.

- По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР:

- пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;

- активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;

- кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение.

Одной из важнейших особенностей информационных технологий поддержки принятия управленческих решений является качественно новый подход к взаимодействию компьютера и человека. Принятие решения является итерационным процессом, в котором принимают участие:

- сама система поддержки принятия управленческих решений как вычислительное звено и объект управления;

- лицо, оценивающее полученный результат, и на его основании принимающее решение.

Информационные технологии поддержки принятия решений отличаются рядом особенностей:

- ориентация на решение плохо структурированных (формализованных) задач;

- сочетание традиционных методов доступа и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей и методами решения задач на их основе;

- направленность на непрофессионального пользователя компьютера;

- высокая адаптивность, обеспечивающая возможность приспосабливаться к особенностям имеющегося технического и программного обеспечения, а также требованиям пользователя.

Экспертные системы - это программные продукты с использованием элементов искусственного интеллекта. Такие программы содержат знания специалистов определенной предметной области и вырабатывают рекомендации при запросе необходимой информации, дают возможность специалисту или менеджеру проконсультироваться у экспертов по любым проблемам, на основе которых этими системами накоплены знания. Экспертные системы сегодня работают на одном уровне со специалистами, а в некоторых случаях лучше, т.к. в них вложен коллективный опыт создателей.

Причиной создания экспертных систем является необходимость, в любой момент времени, получения экспертной рекомендации по той или иной проблеме. На практике экспертные системы применяются всякий раз, когда у специалиста или менеджера появляются сомнения в выборе правильного решения, так как эти системы базируются на более глубоких и полных знаниях чем знания пользователя.

Самая простая экспертная система состоит из решателя (интерпретатора), БД (базы данных), БЗ (базы знаний), компонентов приобретения знаний, объяснительного и диалогового компонентов.

БД предназначена для хранения исходных и промежуточных данных, используемых для решения задач, фактографических данных.

Решатель, используя исходные данные из БД и знания из Б3, обеспечивает решение задач для конкретных ситуаций.

Компонент приобретения знаний автоматизирует процесс наполнения БД.

Объяснительный компонент объясняет, как система получила решение задачи (или почему не получила) и какие знания она при этом использовала. Диалоговый компонент обеспечивает диалог между экспертной системой и пользователем в процессе решения задачи и приобретения знаний.

Таким образом, применение информационных технологий поддержки принятия управленческих решений приводит к выбору более эффективных и актуальных решений, а так же может использоваться на любом уровне управления. Так как принимаемые на разных уровнях решения должны координироваться, важной функцией таких систем является и координация лиц, принимающих эти решения.

2. Характеристика и анализ принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»

2.1 Характеристика ОАО «Мегафон»

ОАО «Мегафон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM, UMTS, LTE) связи, а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Образована в мае 2002 года. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Мегафон». Штаб-квартира - в Москве.

Компания «Мегафон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. На 30.08.2012 г. оператор занял второе место (после «МТС» 69 590 781 человек) по количеству абонентов (63 987 393 человек) среди операторов сотовой связи в России. По данным компании, количество абонентов на 01 декабря 2012 года составляло 64 646 707 человек. Но по индексу удовлетворенности розничных потребителей качеством работы занимает первое место среди российских операторов связи (81,7), а «МТС» лишь на третьем месте (79,7), между них основался «ВымпелКом» с индексом 80,2.

ОАО «Мегафон» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России.

Число активных абонентов компании превышает 60 миллионов. Занимает, по данным AC&M Consulting, 27,3 % российского рынка сотовой связи (на январь 2011). По данным ComNews Research, является лидером российского рынка мобильного Интернета - 43 % в денежном выражении (на начало 2012 года). Международный роуминг более чем в 200 странах мира.

«Мегафон» - крупная организация. Число сотрудников в ней составляет 30,6 тыс. человек (по данным 2012 года), в числе которых сотрудники МегаФона и дочерних компаний. Основной рост численности персонала в 2011 году происходил за счет развития бизнеса и собственной розницы и вырос на 3 322 человека. Чистая прибыль за 2011 год 54,19 млрд. рублей.

Миссия компании заключается в объединение России, разрушая при этом барьеры для общения и развивая коммуникации.

Главная цель развития бизнеса компании «МегаФон» - способствовать реализации успешных творческих и деловых, межличностных и корпоративных коммуникаций.

Характеристика ОАО «Мегафон»:

1. По отношении к прибыли - коммерческая т.к главная цель - получение прибыли;

2. по степени формализованности - формальная т.к зарегистрирована в установленном порядке и представляет собой сообщество людей, связанных между собой договором о правах и обязанностях;

3. по форме собственности - частная т.к организация создана за счет вкладов акционеров;

4. по характеру существования - реальная т.к имеет юридический адрес;

5. по территориальному характеру - международная т.к. ведет свою деятельность не только в России, но и в странах СНГ, предоставляет международный роуминг более чем в 200 странах мира;

6. по социальной значимости - общественно полезна т.к дает возможность людям общаться друг с другом, а также способствует внедрению передовых технологий в нашей стране;

7. по характеру инновационной деятельности - инновационно - активная, т.к постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги.

Факторы внутренней среды организации

Основные цели организации формируются в рамках её миссии. Исходя из этого можно сформулировать основные цели компании Мегафон:

- стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного Интернета (а именно опередить компании «МТС» и «Билайн»);

- расширять сетевую зону (выход на рынки других стран);

- проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии, первыми получать новинки;

- сохранить уже имеющуюся клиентскую базу;

Технологии. Мегафон использует передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам. Например, совсем недавно ОАО «МегаФон» приобрело лицензию на строительства WiMax и 4G сетей.

В апреле 2012 года Мегафон первым среди сотовых операторов предложил клиентам услуги 4G. К осени 2012 года сети 4G развернуты в регионах, где проживает более 20% населения России (Москва и Московская область, Новосибирск, Самара, Владивосток, Уфа, Краснодарский край, Сочи, Санкт-Петербург, Казань, Кострома). К концу 2012 года этот показатель достигнет 30%. В абсолютных цифрах до конца 2012 года Мегафон планирует подключить более 100 000 клиентов 4G в России.

Люди. Лидерство является неотъемлемой частью корпоративной культуры Мегафона. Формирование лидерских подходов стало одним из приоритетных направлений в области управления персоналом. Бренд Мегафон ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. Планируя свое развитие, Мегафон уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. Разработан единый подход к формированию кадрового актива, организован открытый внутренний конкурс и создано единое информационное пространство для ознакомления персонала с вакансиями внутри компании.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Факторы внешней среды организации.

На организацию действуют различные экономические факторы, такие как валовой внутренний продукт (ВВП), валовой национальный продукт (ВНП), валютный курс, уровень инфляции, банковские процентные ставки, размер минимальной зарплаты труда, платежеспособность населения, реальные доходы населения оказывают огромное влияние на ценообразование и спрос на продукт и услуги, предоставляемые ОАО Мегафон.

Политико-правовые факторы оказывают большое влияние на развитие продуктового предложения. Например, от политического режима в стране зависит отношение правительства к инновациям в сфере передачи информации.

Социокультурные факторы, такие как предпочтения потребителей, религия, разнообразие культур и традиций, привычки образование возраст, социальное положение и другие влияют на спрос продукции.

Принципы социальной деятельности:

Развитие.

Социальная деятельность компании осуществляется в форме стратегических инициатив - долгосрочных программ, имеющих потенциал развития и совершенствования.

Надежность.

Всегда выполняются принятые обязательства по социальной деятельности. Социальные программы и проекты компании всегда должны быть понятны и открыты для контроля над использованием средств.

Партнерство.

Мегафон открыт к сотрудничеству с профессионалами в социальной сфере и участию в совместных проектах. Для него важно, чтобы в рамках многостороннего сотрудничества роль Мегафона была четко очерчена и ярко выделена. Это повышает их ответственность.

Сопричастность.

Компания заинтересована в успешном осуществлении всех собственных социальных программ, ведь они сами определяем их форму, время, место и содержание. Сотрудники компании принимают добровольное участие в наших инициативах, искренне желая помочь их реализации.

Современная Россия.

Социальная деятельность компании носит общенациональный характер. Мегафон поддерживает программы, которые могут охватить всю территорию России, и стремится к тому, чтобы региональные проекты были частью национальных программ.

Научно-технический прогресс (НТП) является одним из двигателей развития организации, потому что без появления новы технологии передачи информации, сотовой связи вообще бы невозможно было представить появление компании «Мегафон» на рынке. Опыт «Мегафона» позволил сформировать особенный подход к развитию компании, основанный на последовательном внедрении инноваций. Уровень развития технологий в нашей стране оказывает огромную роль на организацию, появление и распространение сети 3G на территории России является и заслугой «Мегафона». Сейчас уже освоены WiMax и 4G сети, ведется строительство новых объектов и расширение зоны обслуживания.

Природно-географические фактор - расположение потребителя способствует получению дополнительной прибыли организации (роуминг). Помимо этого, уже не один год компания проводит общефедеральную экологическую акцию под названием «Зеленый субботник». Сотрудники и клиенты Мегафона высаживают деревья, цветы, убирают территории, благоустраивают родные города.

Выделяют факторы внешней среды прямого действия:

1. Поставщики оказывают огромное влияние на развитие организации, от них зависит качество предоставляемых продуктов и услуг, а также и цены на них. Основными поставщиками ОАО «Мегафон» являются Nokia, Siemens Networks и Huawei Technologies, сервисный центр компании "Инфосистемы Джет", HP, ZTE, Alcatel-Lucent.

2. Конкуренция на рынке сотовой связи в основном проходит между тремя ведущими компаниями «МТС», «Билайн» и «Мегафон». Различные изменения в одной компании, введение каких-либо новшеств и улучшений непосредственно приводит к ужесточению конкуренции на рынке.

3. Государственные и муниципальные организации влияют на компанию путем налогообложения, различных проверок со стороны пожарной инспекции, инспекций по охране труда, контроля со стороны судов. Помимо всего прочего различные компании приходится получать различные лицензии на производство тех или иных продуктов (этим летом ОАО «МегаФон» получил лицензию на строительство новых WiMax и 4G сетей).

4. Организации инфраструктуры способствуют развитию компании «Мегафон», позволяя расширять зоны влияния.

Организационная структура ОАО «Мегафон».

Организация «Мегафон» представлена в виде дивизиональной структуры управления (механический тип организационной структуры управления), созданной по принципу разделения территорий региона. Для данной компании такая структура является наиболее рациональной, так как ОАО «Мегафон» имеет очень большую зону покрытия.

Мегафон действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии.

На территории РФ ОАО «Мегафон» разделен на 8 филиалов, которые включают в себя областные подразделения и более мелкие единицы (офисы обслуживания, продаж и т.д.):

- столичный филиал;

- сибирский филиал;

- северо-западный филиал;

- дальневосточный филиал;

- поволжский филиал;

- кавказский филиал;

- центральный филиал;

- уральский филиал.

Корпоративная структура ОАО «Мегафон»

Рис. 9. Корпоративная структура ОАО «Мегафон»

Высшим органом управления Мегафона является Общее собрание акционеров. Путем принятия решений на общих собраниях акционеры реализуют свое право на участие в управлении компанией. Годовое Общее собрание акционеров проводится один раз в год, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Порядок проведения собрания регулируется Положением об Общем собрании акционеров Мегафона.

Совет директоров определяет стратегию развития компании и осуществляет общее руководство в периоды между проведением общих собраний акционеров. К компетенции Совета директоров относятся вопросы общего управления Мегафоном, за исключением тех, которые в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» относятся к компетенции Общего собрания акционеров.

С целью совершенствования стандартов корпоративного управления и рассмотрения наиболее сложных, требующих глубокого анализа вопросов, находящихся в компетенции Совета директоров, в Мегафоне функционируют Комитеты Совета директоров. В 2011 году при Совете директоров работало три Комитета:

- аудиторский комитет;

- комитет по вознаграждениям и развитию персонала;

- финансовый комитет.

Аудиторский комитет осуществляет разработку рекомендаций и оказывает помощь Совету директоров в исполнении им контрольных функций путем анализа финансовой отчетности и других финансовых документов Мегафона, различных аспектов работы системы внутреннего контроля, а также оценки общих процессов внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерского и финансового учета.

Комитет по вознаграждению и развитию персонала готовит рекомендации для Совета директоров о размере компенсаций Генеральному директору и топ-менеджерам компании. В том числе Комитет рассматривает вопросы установки и измерения целевых показателей деятельности топ-менеджмента и других сотрудников компании, а также их поощрения по итогам работы. Кроме того, Комитет отвечает за анализ процессов по управлению персоналом Мегафона.

В сферу ответственности Финансового комитета входит разработка рекомендаций для Совета директоров по подготовке бизнес-планов, при планировании бюджета и рекомендации Совету директоров в отношении приобретения компаний. Финансовый комитет также обеспечивает конструктивный обмен мнениями между топ-менеджментом Мегафона и Советом директоров по вопросам финансового планирования.

Правление является коллегиальным исполнительным органом Мегафона и осуществляет текущее руководство деятельностью компании. В сферу его полномочий входят все аспекты оперативного управления Мегафоном, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров. Правление также организует выполнение решений вышестоящих органов управления компанией и подотчетно им.

Количественный и персональный состав Правления определяет Общее собрание акционеров по представлению Генерального директора. Заседания Правления проходят на регулярной основе.

Функции Председателя Правления осуществляет Генеральный директор компании.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом управления Мегафона и вместе с Правлением осуществляет руководство текущей деятельностью компании. Генеральный директор избирается Общим собранием акционеров. В своей деятельности Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Мегафона Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия. Члены Ревизионной комиссии не могут входить в состав Совета директоров и исполнительных органов компании. Максимальное число членов Ревизионной комиссии не может превышать 3 человек.

Ревизионная комиссия осуществляет регулярные проверки (ревизии, ревизионные проверки) финансово-хозяйственной деятельности компании, в том числе проверку финансовой документации, оценку соответствия порядка ведения бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности. Исчисления налогов и сборов требованиям законодательства России, анализ исполнения Мегафоном утвержденных планов, бюджетов, иных решений органов управления компании, оценку соответствия операций Мегафона поставленным планам. В полномочия Ревизионной комиссии также входят разработка и представление рекомендаций Совету директоров по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности.

Функцию внутреннего аудита в Мегафоне осуществляет Управление внутреннего аудита. Подразделение подотчетно Аудиторскому комитету при Совете директоров, который утверждает план его деятельности и рассматривает отчеты.

В дочерних компаниях Мегафона, функция внутреннего аудита реализуется ресурсами Управления и служб филиалов. Сотрудники Управления внутреннего аудита также являются ревизорами либо членами ревизионных комиссий дочерних компаний.

Помимо охвата ключевых операционных процессов, а также вопросов отчетности и соответствия законодательству, план работ также предусматривает больший акцент на поддержку Совета директоров и менеджмента в вопросах развития системы управления рисками. Контроля над ходом наиболее значимых проектов компании, таких, например, как партнерство в организации зимних Олимпийских и Паралимпийских игр «Сочи-2014», строительство центров обработки данных, развитие собственной сети продаж и обслуживания, интеграции приобретаемых компаний, программы повышения эффективности деятельности и др.

Для проведения проверки и подтверждения достоверности годовой финансовой отчетности Мегафон привлекает независимую профессиональную аудиторскую организацию - внешнего аудитора. Независимый аудитор утверждается Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров, который проводит открытый конкурс. Критериями отбора аудитора являются следующие параметры:

- независимость аудитора и потенциальные конфликты интересов;

- качество и постоянство штата сотрудников;

- принятие обязательств по предоставлению услуг;

- конкретность и выполнимость рекомендаций по улучшению внутреннего контроля;

- принципы рабочих отношений с клиентами;

- эффективность сотрудничества с филиальной сетью компании;

- предложения по улучшению системы внутреннего контроля и недопущению ошибок;

- размер профессионального вознаграждения.

SWOT - анализ ОАО «Мегафон».

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Заинтересованные лица:

- дилерские точки по продажам мобильных телефонов: продажа симкарт, тарифов, модемов для беспроводного Интернета, подключение и настройка дополнительных услуг, пополнение счетов абонентов;

- корпоративные клиенты - компании, в большей степени представители малого и среднего бизнеса: оптимизация расходов на связь внутри компании, подбор оптимальных тарифов и необходимого оборудования;

- физические лица: покупка сим-карт и другого оборудования для связи, подбор оптимального тарифа;

- потенциальные работники: различные вакантные должности в компании.

Задача SWOT- анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

SWOT- анализ ОАО «Мегафон» представлен в таблице 3.

Таблица 3. SWOT-анализ ОАО «Мегафон»

Внутренняя среда
Сильные стороны (S)	Слабости (W)
- Один из лидеров рынка. ОАО «Мегафон» является членом "большой тройки" и занимает 27,3% рынка сотовой связи России. - Большая зона покрытия. Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, а также в Таджикистане и на территории Абхазии и Южной Осетии. - Высокое качество услуг. Имеется ввиду, малая доля сбоев и ошибок сети, а также перегруженность. - Постоянное внедрение новых услуг и технологий. - Имидж марки. Мегафон можно назвать в какой то степени престижным оператором. - Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.	- Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытия сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. - Высокая цена. Цены на голосовые и другие услуги выше чем у конкурентов. - Низкая ценность инноваций для потребителя. Неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. - Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. - Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе зачастую отпугивает покупателя со средним достатком.
Внешняя среда
Возможности (O)	Угрозы (T)
- Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости. - Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. - Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. - Увеличение информационной грамотности молодежи. Увеличит спрос на дополнительные услуги (Интернет, мобильное телевидение и т.д.) - Снижения налогов и сборов. - Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании. - Рост спроса на дополнительные услуги сети. В случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.	- Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. - Большое число конкурентов. - Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. - Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. - Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. - Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. - Распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

2.2 Анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО «Мегафон»

Принятие решений достаточно сложное и многоаспектное явление. При его разработке и реализации учитывают многочисленные факторы, которые прямо или косвенно влияют на эффективность этого решения.

Одним из основных методов принятия решений в ОАО «Мегафон» - метод «мозгового штурма», согласно которому первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решений в проблемной ситуации. Основное его применение в организации - общее собрание акционеров и Совет директоров, наименьшее применение он находит на уровне среднего звена управления.

Данный метод применяется при решении следующих задач:

- формирование стратегических и тактических целей и задач организации;

- при внедрении новых технологий;

- при определении и оценке рисков и пр.

Принятие решений методом «Мозгового штурма» в ОАО «Мегафон» соответствует основным этапам его проведения.

Главные органы корпоративного управления - общее собрание акционеров и Совет директоров.

Решения на уровне Совета можно разделить на 2 типа:

1. Решения, связанные со стратегическим развитием организации.

2. Решения, связанные с тактическим развитием.

В общем случае, когда Совет директоров собирается для решения как тактических, так и стратегических вопросов, установления или обсуждения новых целей и задач, решения принимаются следующим образом.

Перед началом «мозгового штурма» назначается дата сбора Совета директоров, рассылаются всем письменные приглашения, назначают ответственного секретаря. После этого наступает подготовительный этап.

На повестку дня или выносится уже готовая проблема, которую предстоит изучить Совету и принять решение, или предстоит изучить предоставленную информацию для конкретизации и обобщения проблематики.

Если Совету для начала нужно изучить информацию, то это занимает больше времени и шанс, что примется наиболее верная альтернатива снижается из-за фактора трудоемкости и сложности обработки большого количества информации. В ОАО «Мегафон» обычно данные по проблеме предоставляются в готовом виде и сразу же приступают к разработке решения.

В Совет директоров входит 7 человек. Все члены Совета директоров компании являются неисполнительными директорами. Они собираются в одном большом совещательном зале без возможности контактировать с внешним миром и начинается предложение альтернатив по повестке дня.

Директора располагаются за круглым столом на определенном расстоянии друг от друга. Поочередно начинают предлагать возможные альтернативы решения проблемы. Каждая альтернатива подробно рассматривается на всеобщем обсуждении, которая заносится секретарем в акт заседания. Если обсуждаемая альтернатива по итогам обсуждения отражает конкретность и суть проблемы, то ее оставляют как возможное решение и вносят в список реальных альтернатив. Если же данная альтернатива не подходит ее не вносят список предпочтительных. Каждый человек должен предложить решение данной проблемы со своей точки зрения. Решение вносить рассматриваемую альтернативу в список предпочтительных или оставить ее без дальнейшего обсуждения принимается обычным большинством голосов (за или против).

Как только все семь человек высказали свои мнения и предложения начинается рассмотрение наиболее предпочтительных и подходящих альтернатив.

Начинается второй этап обсуждения, в котором обсуждаются альтернативы, которые попали в список предпочтительных и уже из них выбирается наиболее подходящая, отвечающая всем требованиям конкретной ситуации. Снова рассматривается каждая альтернатива, по результатам составляется новый список альтернатив. Совет может с первого раза выбрать альтернативу, а может обсуждать пока не останется всего два варианта для решения, из которых тем же большинством проголосовавших принимается одна наиболее верная альтернатива.

Достоинства поэтапного принятия решений методом «мозгового штурма»:

1. Поэтапность и детальное рассмотрение проблемы;

2. Рассмотрение проблемы с разных ракурсов;

3. Возможность сравнения рассмотренной альтернативы с предыдущими (это и достоинство и недостаток);

4. Неоднократное рассмотрение альтернативы, что позволяет выявить неучтенные достоинства;

5. Позволяет учесть недостатки ранее рассмотренных альтернатив.

Недостатки поэтапного принятия решений методом «мозгового штурма»:

1. Многократность рассмотрения каждой альтернативы;

2. Большое количество альтернатив;

3. Предпочтение первой из рассматриваемых альтернатив т.к. каждая последующая альтернатива будет нести в себе элементы первой и последующих.

После продолжительного «мозгового штурма» составляется акт и протокол о проведении заседания, в которые вносятся состав Совета, повестку дня и решение по данной проблеме. После принятия решения оно передается на исполнение и контроль исполнительному директору, который в свою очередь доводит на собраниях это решение своим подчиненным и руководителям отделов, подразделений.

В течение 2011 года компания провела 7 внеочередных собраний акционеров, поводом для проведения которых главным образом послужила необходимость одобрения сделок с заинтересованностью и присоединения дочерних бизнесов.

На уровне принятия решений общим акционерным собранием решения принимаются большинством голосов (не менее ѕ членов акционеров) по итогам рассмотрения проблемной ситуации.

Отличия процесса принятия решений общим акционерным собранием от Совета директоров:

1. Информация предоставляется всегда в готовом виде;

2. Проблема четко сформулирована;

3. Отсутствие подготовительного этапа.

Решения общего акционерного собрания являются глобальными, которые затрагивают общее развитие организации, поэтому для их подготовки требуется много времени на анализ, обобщение информации, которое осуществляется с помощью компьютерных систем, что упрощает процесс и увеличивает точность и достоверность предоставленных данных.

Решения Совета директоров затрагивают в большинстве своем план развития организации, ее конкурентоспособность, обоснованность инновационных внедрений, риски, связанные с нововведениями и пр.

Основные методы, используемые для принятия решений высшими органами корпоративного управления в организации - это метод «мозгового штурма» в сочетании с методом всеобщего голосования.

Методология принятия решений, связанных на уровне подразделений и отделов в ОАО «Мегафон» значительно отличается от высшего руководства.

Основные отличия данной методологии:

1. Более обширный набор методов принятия решений;

2. Решения принимаются единолично менеджером, управляющим подразделением или отделом, которые согласовываются с высшим начальником;

3. Применение информационных систем в разработке и принятии решений.

Менеджерами среднего звена принимаемые решения можно классифицировать по следующим способам, методам и моделям:

1. матрица Пью;

2. принцип Парето;

3. матрица win/win;

4. метод «Пять почему?»;

5. компьютерная обработка и моделирование;

6. информационные системы поддержки принятия решений;

7. основная модель принятия решений;

8. групповое принятие решений.

Менеджер среднего звена, руководствуясь обстановкой в своем отделе или подразделении в соответствии с конкретными целями и задачами, поставленными в ОАО «Мегафон» в конкретный промежуток времени должен принять определенное решение при возникновении проблемной ситуации. Для этого он должен проанализировать огромное количество информации, конкретизировать и обобщить ее. В виду масштаба организации собственными силами это сделать не представляется возможным или займет огромное количество времени, что весьма не продуктивно и не рационально в современных условиях постоянно меняющихся рыночных условий и может повлечь за собой разрушительные последствия.

В этом случае прибегают к использованию компьютерных систем для обработки информации. На выходе получают структурированные и обобщенные данные о положении, в соответствии с которым придется принимать управленческое решение.

После получения обобщенных показателей приступают к процессу разработки решения. При этом часто используют метод компьютерного моделирования. В соответствии с ним максимально точно заполняется информация в систему, которая в последующем будет обработана и сформирована определенная ситуация, которая является одной из альтернатив.

Системы поддержки и принятия решений с начала XXI века стали популярны в организациях т.к. огромное количество информации человеческий ресурс не способен проанализировать в конкретный период времени.

На основе системы поддержки принятия решений менеджер выбирает оставить полученную альтернативу и начать ее дальнейшее обсуждение и анализ собственными силами или подкорректировать исходные данные. В случае корректировки вносятся изменения в исходную информацию и продолжается поиск альтернатив или шагов к оптимальному решению проблемы.

Одной или нескольких альтернатив недостаточно для объективного понимания сути принимаемого решения и каждой альтернативы в отдельности.

...