Модели и методы принятия управленческих решений в ОАО "Мегафон"

Достаточно распространено в ОАО «Мегафон» компьютерное моделирование для понимания сути проблемы и путей ее разрешения. Моделирование позволяет максимально точно отобразить реальную ситуацию и увидеть зависимости и взаимосвязи между внутренними переменными проблемы и альтернативы.

Полученные альтернативы, полученные путем использования СППР и моделирования оцениваются, анализируются менеджером. Принимается решение о достаточности или нехватке альтернатив. В случае, если по мнению ЛПР альтернативы не оптимально соответствуют сложившейся ситуации, принимается решение о самостоятельной разработке альтернативы.

В данном процессе менеджер использует основную модель принятия решений, в соответствии с которой используется матрица результатов и целевая функция. Наряду с этой моделью менеджер может использовать и метод «матрица Пью». Использование модели или метода обуславливается спецификой решаемой проблемы, в соответствии с которой нужно принять рациональное решение.

В результате использования данной модели или метода появляются новые альтернативы или уже полученные, путем моделирования. Все эти альтернативы фиксируются для дальнейшего рассмотрения.

После получения определенного количества альтернатив менеджер прибегает к методу «Пять почему?», в соответствии с которым каждая из определенных альтернатив рассматривается с позиции «почему?».

По результатам выявляется одна альтернатива, которая является наиболее оптимальным решением сложившейся проблемы.

На уровне среднего звена управления проделывается огромная работа и не один этап рассмотрения альтернатив, после чего отобранная альтернатива выносятся на рассмотрение высшему руководству наряду с наиболее перспективными (обычно в готовом виде передается до трех альтернатив, из которых одна из них выбранное решение).

К групповому принятию решений на уровне отделов и подразделений прибегают, когда решается проблема, охватывающая несколько горизонтальных отделов. Для этого создается комитет по решению проблемы, в который входит руководитель каждого отдела и заместитель (при отсутствии заместителя сотрудник, выбранный начальником по его профессиональным качествам).

В общем случае все принимаемые решения проходят от низшего и среднего звена к высшему руководству. В лице высшего руководителя выступает генеральный директор, заместитель и начальники структурных подразделений. По итогам обсуждения принимается окончательное решение.

При принятии любого управленческого решения определенную долю в нем занимают риски.

Риск - это вероятность наступления негативных последствий при принятии определенного решения.

В ходе изучения структуры принятия решений для ОАО «Мегафон» имеет место быть определенная степень риска. Это характеризуется высокой степенью персональной разработки решений. Это можно объяснить следующим образом: во многих случаях наблюдается парадокс, когда больший выбор может привести к худшему решению или, вообще, к отказу принять решение. Это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством». Много исследователей, включая С. Аенгара и Марка Р. Леппера, опубликовало исследования этого явления. В этом случае повышается степень риска неоднократно.

В целом ОАО «Мегафон» можно охарактеризовать как организацию, в которой тщательно следят за принятыми решениями, их реализацией и последствиями данных управленческих актов. Для этого в компании создана по инициативе Совета директоров и одобрена общим собранием акционеров аудиторская комиссия, одной из задач которой является мониторинг и контроль принятых к исполнению решений во всех сферах деятельности и на каждом уровне управления.

В целом, на предприятии наблюдается сочетание различных методов и направлений в разработке решений, что позволяет с наибольшей вероятностью добиться желаемого результата.

3. Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»

3.1 Предложения по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

По итогам исследования на факт принятия эффективных управленческих решений в ОАО «Мегафон» и их анализа можно сделать следующие выводы:

1. Высокая доля персонификации в процессе принятия решений;

2. Использование современных технологий и систем в процессе;

3. Определенная степень рисковых событий;

4. Групповое принятие решений на уровне высшего руководства;

5. Максимально возможная рациональная обработка каждой альтернативы.

Для совершенствования системы принятия управленческих решений целесообразно предложить нововведения:

1. Модели и методы принятия решений;

2. Средства для минимизации рисковых событий;

3. Экспертные системы принятия решений.

I. Модель инкрементального процесса принятия решений. Она может быть использована для незапрограммированных решений. Ее внимание направлено, в отличие от подобных моделей, на принятие решений, которое состоит из «мелких» выборов т.к менеджер в процессе принятия решений зачастую не обращает внимания на такие мелочи, а абстрагируется на решении всей проблемы в целом. Решение проблемы «мелкими шажками» позволит:

1. Наиболее полно увидеть все аспекты решаемой проблемы во всех ее скрытых взаимосвязях;

2. Детально описать природу возникновения проблемы, чтобы в будущем предотвратить повторное появление или устранить на начальном этапе зарождения;

3. Столкновение с «барьерами».

При решении проблемы организация проходит через несколько ключевых точек принятия процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами» т.е. прерываниями процесса решения. Это означает, что ЛПР должно вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл.

Внедрение данной модели в организации позволит:

1. Более основательно подходить к принятию решения;

2. Минимизировать рисковые события;

3. Устранить повторение предыдущих этапов разработки решения при обнаружении скрытых проблем в альтернативе.

II. «Шесть думающих шляп». Данный метод позволяет повысить способность к мышлению отдельно взятого менеджера или управляющего в компании. Предлагается в процессе принятия решений последовательно «примерять» шесть следующих шляп:

- белая шляпа - факты и информация;

- красная шляпа - чувства и эмоции;

- черная шляпа - критическая оценка ситуации;

- желтая шляпа - позитивный взгляд на проблему;

- зеленая шляпа - новые идеи, креативность;

- синяя шляпа - полная картина, комплексный взгляд на вопрос.

В зависимости от сложившейся ситуации комбинирование последовательности «примерения» шляп позволит добиться следующих результатов:

1. Нетрадиционно взглянуть на сущность проблемной ситуации;

2. Появление неординарных, совершенно новых альтернатив, которые при стандартном образе мышления не могли возникнуть у ЛПР;

3. Ускорить процесс принятия решений.

III. Модель принятия решений В. Врума.

Данная модель дает наиболее объективное и валидное определение решения для ЛПР в какой степени стоит вовлекать в процесс принятия управленческих решений персонал организации и определить тип личности и способность принять решение единолично.

На примере исследуемой организации ОАО «Мегафон» внедрение данной модели целесообразно по ряду следующих причин:

1. Масштабы организации;

2. Ответственность за каждое принятое решение ЛПР;

3. Последствия неправильно выбранной альтернативы и принятого решения;

4. Инновационный характер деятельности увеличивает риски, что определяет высокую степень подготовки специалистов в области принятия решений и т.д.

IV. Матрица win/win. Метод разработан для нахождения точки соприкосновения в решении проблемы между руководством и ЛПР. Данный метод при реализации в ОАО «Мегафон» позволит сочетать стратегические цели и задачи организации в целом с целями и задачами конкретного отдела или подразделения.

Парадокс несоответствия или недостаточного понимания стратегии организации толкает управленцев принимать неверные альтернативы, которые исходят из личностных соображений ЛПР. В результате чего тормозится производственная деятельность.

Данный парадокс может повлечь за собой:

1. Финансовые потери;

2. Потери времени;

3. Издержки упущенных возможностей;

4. Утрату конкурентных позиций по отдельным видам деятельности.

V. Метод Дельфи. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив.

Исходя из специфики данного метода можно выделить преимущества:

1. Руководитель не участвует в разработке альтернативы, а только одобряет ее;

2. Разграничение полномочий по принятию решений;

3. Отсутствие влияния руководителей на ЛПР.

VI. Метод BATNA. «Best Alternative to a Negotiated Agreement», т.е «концепция наилучшей альтернативы».

Внедрение данного метода позволит усовершенствовать процесс из - за особенностей, которые выражаются в поиске наилучшего решения, чем имеют на самом деле. Продуктивнее всего этот метод применять в сочетании с методом Дельфи или с методом «мозгового штурма». Это аргументируется следующими причинами:

1. При использовании групповых методов принятия решений генерируется большое количество идей, которые можно сделать лучше с помощью метода batna;

2. При использовании метода Дельфи в отдельности можно создать 2 группы ЛПР: первая группа выступает генератором альтернатив, вторая группа в соответствии с методом batna выступает вторым «генератором» и улучшает своими новыми идеями и альтернативами первые варианты.

У всех приведенных методов помимо достоинств есть свои и недостатки, главный из которых - большое количество времени, требуемое для принятия решения по каждому из методов или моделей, при групповом методе принятия решений таких, как метод Дельфи, batna на принимаемое решение влияют члены группы, в которой находятся ЛПР.

Эти недостатки можно устранить или значительно минимизировать, если внедрить в организацию экспертные системы. Они основаны на системах искусственного интеллекта, которые содержат знания специалистов в определенной предметной области и вырабатывают рекомендации при запросе необходимой информации, дают возможность консультации менеджера у экспертов по любым проблемам, на основе которых этими системами накоплены знания. На данный момент экспертные системы работают лучше во многих случаях чем специалисты, т.к. в них вложен коллективный опыт создателей.

Внедрение на предприятии ОАО «Мегафон» данной системы позволит решить проблемы:

1. Уменьшить время на разработку и принятие решений;

2. Минимизировать риски ввиду большого количества практических ситуаций и опыта, имеющихся в экспертных системах;

3. Повысить конкурентоспособность организации в целом;

4. Уменьшить влияние группового фактора при принятии решений и т.д.

Как показывает опыт японской корпорации «Toyota» после внедрения в организации в начале 90-х гг. XX в. СППР и экспертных систем за первые 3 года вероятность возникновения рисков снизилась на 28%. Этот показатель дал очередной толчок для развития СППР.

ОАО «Мегафон» является инновационной компанией, поэтому включение нововведений в процесс производства должен сопровождать ее функционирование на всем протяжении жизненного цикла.

При введении в процесс производства и, в частности, процесс принятия управленческих решений данные методы, модели и системы минимизируют риски. Риски - это неотъемлемая часть любой деятельности и процесса.

Помимо введения на этих методов в ОАО «Мегафон» должно быть предусмотрено проведение обучающих мероприятий по повышению квалификации, обучению работе с экспертными системами. Для обучения могут быть приглашены сторонние специалисты, которые имеют высокую квалификацию по данным вопросам или устроить обучение в учебных центрах. Обязательным аспектом повышения квалификации и приобретения новых знаний является рассмотрение практических ситуаций в процессе обучения, их пути решения и оптимизация решений в рамках данных практических проблем.

Минимизация рисковых возможна лишь при внедрении в ОАО «Мегафон» комплекса предложенных мер, которые в сочетании друг с другом дадут желаемый эффект в виде:

1. Уменьшения финансовых потерь;

2. Увеличение размера чистой прибыли;

3. Повышения конкурентоспособности;

4. Привлечения нового капитала в виде инвестиций и пр.;

5. Благоприятный климат для ведения инновационной деятельности и освоения новых технологий (в настоящее время активно ведется освоение технологии LTE, WiMax);

6. Привлечение новых клиентов;

7. Выход на новый уровень на рынке телекоммуникаций.

3.2 Разработка управленческого решения для ОАО «Мегафон»

Диагностика проблемы:

Проблема - неоправданность внедрения новых услуг. Например, сейчас компания «Мегафон» активно развивает сети 3G, а так же начинает строительство новых сетей WiMax, 4G и ШПД, но никто не может гарантировать их успех среди потребителей, что приведет к непомерным затратам со стороны организации.

Многие потребители просто не понимают, чем отличается какое-либо нововведение и чем оно лучше старого, а если оно не отличается от другого, тогда зачем платить больше?

Затраты на строительство новых станций. Для развития новых технологий и услуг на всей зоне покрытия необходимо строительство новых базовых станций, что приводит к увеличению издержек.

Затраты на рекламу и продвижение инновация до потребителя. Развитие новых услуг требует доведения их до потребителя, путем рекламы и другими маркетинговыми средствам, что приводит к затратам со стороны организации.

Затраты на разработку новых технологий. Компания «Мегафон» тратит большие деньги на разработку новых технологий, она постоянно отслеживать ситуацию на рынке, и при появлении услуг заменителей или более привлекательных услуг связи, организация старается первой занять новую, развивающуюся нишу.

Необходимость патентования или лицензирования технологий. Любое нововведение должно быть зарегистрировано и лицензировано и на это требуется большое количество времени.

Высокая цена на новые услуги или продукты. Потребитель не хочет покупать услуги или продукты по слишком высокой и неоправданной цене.

Низкая ценность инновации для потребителя. Потребитель не знает, чем хорош новый продукт или услуга, новые особенности и выгоду, приносимую с его приобретением.

Внедрение конкурентами новых технологий раньше организации. Существует риск того, что конкуренты смогут занять достаточно твердую основную позицию в новой ещё только развивающейся области раньше компании «Мегафон» и тем самым отбить у неё новых потенциальных клиентов.

Для определения оптимальной альтернативы составляют таблицу, в которой ранжируют возникающие причины, степень их влияния в проблемной ситуации, возможность устранения причины. Присваивают им значение от 1 до 10 и в конце таблицы суммируют присвоенные баллы. Результаты отображены в таблице 4

Таблица 4. Ранжирование причин возникающих проблем

Причины (номера)	Степень влияния	Возможность устранения причины	Сумма
1	4	3	7
2	4	4	8
3	6	2	8
4	3	0	3
5	8	6	14
6	8	7	15
7	6	7	13

Приходим к выводу, что основной причиной проблемы является низкая ценность инновации для потребителя.

Разработка альтернатив решения.

Методы разработки альтернатив делятся на две группы:

Экономико-математические:

- аналитические;

- статистические.

Эвристические:

- формальные;

- неформальные.

Остановим свой выбор на эвристическом неформальном методе - методе «мозгового штурма». Это основной метод решения проблем и принятия решений в ОАО «Мегафон».

Сила этого метода в создании синергетического эффекта, в порождении творческой и дивергентной энергии, в конструировании нового творческого пространства, в котором каждый стимулирует другого, где новые идеи вырастают из других идей.

Принципы отбора в группу «генераторов»:

- широкая эрудиция;

- воображение;

- гибкость мышления;

Склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, опытов и квалификаций участников.

В команду были выбраны 10 равноправных сотрудники компании «Мегафон» из разных отделов и разных специальностей, обладающие креативным мышлением.

Остановим свой выбор на таком методе мозгового штурма как метод Гордона (техника последовательного раскрытия). Метод предполагает, что участники изначально не должны знать, в чем состоит реальная проблема. Проблема первоначально представляется предельно широкой, обобщенной и теоретической форме и более специфические подробности и детали раскрываются постепенно шаг за шагом.

Так лидер изначально определяет основополагающую концепцию проблемы или лежащий в ее основе принцип и постепенно раскрывает все больше и больше относящейся к ней информации.

Основные этапы метода Гордона:

1. На начальном этапе лидер в самых общих чертах описывает ситуацию и представляет проблему в очень абстрактной и теоретической форме, что позволяет участникам думать о ней более открыто.

2. Лидер попросит участников предложить идеи для решения проблемы, представленной в абстрактной форме.

3. Лидер поэтапно вводит ключевые элементов информации, связанные с проблемой.

4. Лидер и участники поэтапно переформулируют проблему на менее абстрактном уровне.

5. Лидер представляет группе исходную задачу.

6. Группа, использует ранее созданные идеи, как стимулы и триггеры для нахождения практического решения исходной задачи.

С помощью данного метода были выведены данные альтернативы:

Предоставлять возможность абонентам пользоваться новинками предоставляемых услуг бесплатно в течение определенного срока. Это поможет потенциальному покупателю определиться с выбором, и узнать, нужна ли ему эта услуга вообще.

Пояснение смысла новых технологий и услуг путем новых рекламных роликов, передач, статей в газетах и журналах, в Интернете.

Создавать активную сеть консультаций по телефону, Интернету, а также в крупных дилерских точках. Оценка и выбор оптимальной альтернативы. При обработке результатов созывается экспертная группа из 5 человек, каждый из них специалист в различной области (маркетинг, экономика, менеджмент, техническое оснащение, юриспруденция). Для выбора оптимальной альтернативы используется метод ранжирования, то есть сущность этого метода заключается в упорядочивании сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если таких альтернативных вариантов сравнительно немного, то эксперту предъявляется весь набор альтернатив (как в данном случае), и он указывает наиболее предпочтительный среди них. Затем эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся. И так далее, пока оцениваемые альтернативы не будут проранжированы.

Таблица 5. Выбор оптимальной альтернативы

Эксперты (номера)	1	2	3
1	А2	А1	А3
2	А1	А3	А2
3	А3	А1	А2
4	А1	А3	А2
5	А1	А2	А3

Подсчет:

А1=2+1+2+1+1=7.

А2=1+3+3+3+3+2=15.

А3=3+2+1+2+3=11.

По подсчетам экспертной оценки, что самой выгодной альтернативой является альтернатива 1: «предоставлять возможность абонентам пользоваться новинками предоставляемых услуг бесплатно в течение определенного срока. Это поможет потенциальному покупателю определиться с выбором, и узнать, нужна ли ему эта услуга вообще».

Заключение

управленческий стратегический корпоративный

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Цель данной курсовой работы - раскрытие сущности процесса принятия решений, исследование и анализ методов и моделей процесса, повышение эффективности деятельности предприятия ОАО «Мегафон» благодаря внедрению новой, ранее не применявшейся в рамках организации, методологии в процесс разработки и принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели был поставлен ряд задач, которые полностью нашли свое отражение в рамках исследуемой темы в данной работе:

1. определить специфику управленческого процесса, его составляющие, модели и методы;

2. раскрыть технологию принятия решения;

3. отразить место информационных компьютерных систем в работе менеджеров;

4. исследовать процесс разработки и принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон»;

5. разработать, адаптировать и внедрить методы, подходящие предприятию в соответствии с его организационной спецификой.

При решении задачи определения специфики управленческого решения в работе полностью отражена его суть, раскрыты модели и методы исследуемого процесса в целом и в ОАО «Мегафон».

В рамках решения задачи раскрытия технологии принятия решений детально описана специфика процесса в исследуемой организации на примере реальной практики.

Для решения задачи места информационных компьютерных систем в работе менеджеров были отражены основные и раскрыты полностью системы поддержки принятия решений, используемые на предприятии и их роль в анализируемом процессе.

При исследовании процесса разработки и принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Мегафон» были сформулированы методы и модели принятия решений на уровне высшего руководства и уровне управления среднего звена, отражен процесс в рамках данной организации в реальных ситуациях.

В ходе решения задачи разработки, доработки, адаптации и внедрения методов, подходящих ОАО «Мегафон» в соответствии с его организационной спецификой адаптированы и предложены новые методы принятия управленческих решений. Что позволит на практике в реально сложившихся ситуациях повысить качество принимаемых решений и минимизировать риски, вызванные выбором неверной альтернативы, что в последствие может нанести финансовые, ресурсные и материальные потери.

По итогам исследования задачи раскрыты в полном объеме, поставленная цель достигнута.

Список литературы

1. Акмаева Р.А. / Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы: проблемы теории и практики управления/, Р.А. Акмаева. - Москва, 2009 г. 347с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономитъ, 2009 г. 673с.

3. Герчикова И.Н. / Менеджмент / И.Н. Герчикова. - Санкт-Петербург, Юнити-Дана, 2010 г.- 512с.

4. Кибанов А.Я. / Управление персоналом: регламентация труда, учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, Т. А. Родкина. - М.: Экзамен, 2010 г. 695с.

5. Кирюшкин В.Е., Ларионов И.В. / Основы риск менеджмента / В.Е. Кирюшкин, И.В. Ларионов. -- Москва: «Анкил», 2009 г. 130с.

6. Кузьмичлв А.Д., Чарновский Н.Ф. / Становление научного менеджмента в России, Российский журнал менеджмента - Москва, №3, 2012 г. 266с.

Размещено на Allbest.ru

...