Развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

1.2 Разработка кадровой политики предприятия

Глава 2. Реализация кадровой политики на ОАО «ЧАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «ЧАЗ»

2.2 Мероприятия по комплектованию штата

2.3 Адаптация и оценка персонала организации

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ функционирования кадровой политики

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Глобальная конкуренция и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования таких ключевых факторов успеха, как издержки, качество продукции, иновационность и сроки выполнения заказов, требуют от предприятия повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Изменения на крупных предприятиях, для которых часто характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, обеспечивают решение главной задачи - выживание на рынке. Поэтому эффективное развитие персонала становится основной функцией любого предприятия. В настоящее время обозначать важность и значимость служб по развитию персонала нет особой необходимости, так как по сравнению с другими подразделениями приобрела первостепенное значение.

Предприятие в ходе своей деятельности имеет целью удовлетворение запросов потребителей, получая при этом прибыль.

Поставив такие цели предприятие определяет необходимые для этого ресурсы. Необходимость в деньгах, материалах и оборудовании является очевидной. Но самая главная проблема - обеспечение рабочей силой нужных профессий, специальностей и квалификации для решения задач, связанных с достижением поставленных целей. Если предприятие обладает высококвалифицированным персоналом с хорошо мотивированными целями, оно в состоянии выжить и занять лидирующие позиции в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на предприятие в «готовом виде», они воспитываются в организации, впитывают ее философию, которая требует от них большой самоотдачи и, в свою очередь, со стороны предприятия не должна остаться незамеченной.

Развитие персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Система развития персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

Предметом анализа выступает система управления персоналом.

Объектом анализа является ОАО «Чебоксарский агрегатный завод». Я постараюсь показать особенности управления персоналом организации на примере ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» с учетом региональных особенностей. персонал штат управление кадровый

Целью курсовой работы было изучение организации системы развития персонала. Отсюда вытекают следующие задачи:

- цели и задачи кадровой политики.

- служба управления персоналом на современном предприятии.

- организация обучения персонала, мотивация и стимулирование.

- ознакомиться с общей характеристикой ОАО «ЧАЗ»;

- изучить теоретические основы системы развития и обучения персонала предприятия на ОАО «ЧАЗ».

- рассмотреть пути улучшения существующей системы развития персонала на ОАО «ЧАЗ».

Приведен анализ функционирования кадровой политики и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Чебоксарского агрегатного завода» и т.д.



Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Приходится решать широкий диапазон проблем, включая как аспекты классического управления -- финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики вопросы «правильных», цивилизованных взаимоотношений участников корпоративного управления.

Развитие экономики, предпринимательства, предприятий в рыночной среде показывает, что от эффективности корпоративного менеджмента существенно зависят конкурентоспособность российской экономики в целом, а также конкурентоспособность отдельных отраслей и отдельных предприятий в отечественном и мировом экономическом пространстве.

Сегодня все большее число российских компаний приходит к пониманию Human Resources (HR) как особой функции управления. Это означает, что организация воспринимает своих сотрудников как одну из основных составляющих своего капитала, важный ресурс, который необходимо развивать, поддерживать и использовать с максимальной отдачей. То есть, конечной целью HR-менеджмента является устойчивость компании и повышение эффективности ее работы.

Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает: кадровый учет; движение персонала (найм, перемещение, увольнение); режимы труда, его нормирование; заработную плату; социальную работу; аттестацию персонала; формирование резерва.

В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.

Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.

При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.

Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007

1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).

2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).

3. Осуществление рекрутинга - и внешнего, и внутреннего.

4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).

5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).

6. Обучение и развитие персонала.

7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации.

8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).

9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, и какую роль играет в ней служба персонала.

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом (HR-менеджмент), является одним из важнейших инструментов конкурентной борьбе, максимально раскрывая потенциал работающих в компании людей.

При постановке системы управления персоналом возникают следующие вопросы:

- Соответствует ли практика управления персоналом стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании?

- Как организовать работу или повысить качество работы службы управления персоналом?

- Какие мотивационные механизмы должны быть использованы, чтобы повысить инициативу и качество работы сотрудников?

- Какова отдача от инвестиций в персонал и можно ли более эффективно расходовать средства на работу с персоналом?

- Как оценить и повысить эффективность функционирования системы управления персоналом?

- Как преодолеть сопротивление персонала инновационным изменениям?

Результатом постановки системы управления персоналом является разработка кадровой стратегии, разработка системы управления персоналом, функциональных блоков (рекрутинг, обучение и развитие персонала, система оценки и аттестация персонала, система мотивации и прочие), а также проектирование эффективного механизма для реализации стратегии управления персоналом Компании.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Основная цель управления человеческими ресурсами, направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей, то есть система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих организации обучаться и реализовывать новые возможности.

1.2 Разработка кадровой политики предприятия

Управленцы-практики наверняка задают себе вопрос: "Как и каким образом, мы должны осуществлять разработку кадровой политики? Набор кадровых мероприятий в организации является кадровой политикой или нет? Что я, конкретный специалист по персоналу, должен делать, когда руководство организации ставит передо мной задачу разработки кадровой политики?"

Кадровая политика только тогда является действенной, когда он; обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Остановимся более подробно на этом утверждении. Именно в нем содержится ответ на вопрос, что же такое кадровая политика и каким образом осуществить процедуру ее разработки в организации.

Так как кадровая политика является частью обшей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Если говорить о последовательности этапов, она должна быть следующей:

1.Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.

Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

Интеграция полученных результатов.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы. Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:

-цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;

-ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.

Остановимся более подробно на организационных моментах работы группы, которая будет заниматься формированием кадровой политики предприятия.

В состав группы экспертов рекомендуется включать следующие лица:

-руководитель (собственник) предприятия;

-его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;

-специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);

-эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);

-очень желательно введение психолога в группу экспертов. В его задачу входит налаживание конструктивной групповой работы. Одновременно психолог может быть ассистентом сотрудника, непосредственно занимающегося стратегией.

Для лучшей организации группового процесса рекомендуется закрепить за экспертами следующие роли:

-Координатор группового процесса. Эта роль принадлежит специалисту по ведению процесса. В его задачу входит подготовка (методическая, информационная и техническая) заседаний группы; ведение их в соответствии с заявленной методикой; соблюдение регламента работы группы. Для обеспечения методической поддержки группового процесса разработки стратегии организации специалист данного профиля должен обладать знаниями и навыками ведения подобных процессов, т. е. быть специалистом по процедуре разработки стратегических решений.

-Помощник координатора группового процесса. Эта роль может выполняться специалистом-психологом. В его задачу входит ведение функционального протокола группы, подготовка документации к защите плана кадровых мероприятий на совете директоров, обеспечение конструктивной групповой работы.

-Эксперты по работе с персоналом. Эти роли закрепляются за прочими участниками группы. В их задачу входит анализ системы управления человеческими ресурсами, анализ существующей кадровой политики; разработка плана кадровых мероприятий, экспертная оценка их значимости, расчет показателей результативности их выполнения. На этапе внедрения кадровой политики - поддержка реализации разработанных кадровых мероприятий.

Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают, определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.

Для организации процесса необходимо подготовить:

1.Материалы, которые дают информацию экспертам для принятия решений: бизнес-план организации, организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (положение об оплате труда, штатное расписание, должностные инструкции, паспорта рабочих мест, личностные спецификации и т. д.).

2.Раздаточные материалы, которые будут заполняться экспертами в процессе подготовки решений.

3.Листы ватмана, карандаши, ручки, фломастеры. Желательны проектор и экран.

4.В распоряжении специалиста по ведению процесса должен быть компьютер для обработки всех полученных на заседаниях группы материалов.

Одной из наиболее известных и простых в употреблении моделей является "диагностическая модель Иванцевича". Информация о типах стратегии развития фирмы, требуемых характеристиках работника, а также о том, какими должны быть действия администрации по реализации кадровых мероприятий, приводится в табл. 1.

Приведенную в таблице информацию используйте как справочную, определяя тип стратегии, реализуемой на вашем предприятии. Возможна комбинация различных типов стратегий в рамках одного предприятия.

Перед тем как приступить к подробному описанию каждого этапа работы, опишем последовательность шагов в разработке кадровой политики предприятия:

1. Выбор типа стратегии, осуществляемой на предприятии. Анализ ресурсов предприятия, необходимых для реализации кадровой политики.

2. Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей предприятия.

3. Разработка кадровых мероприятий организации на оперативном уровне.

4. Критическая групповая оценка наличия ресурсов для реализации каждого кадрового мероприятия.

5. Определение необходимых временных и финансовых затрат для реализации каждого кадрового мероприятия.

6. Разработка критериев оценки выполнения запланированных кадровых мероприятий. Сведение результатов разработки в итоговую таблицу "План кадровых мероприятий". Завершение подготовительного этапа разработки кадровой политики предприятия.

Таблица 1 - Практика управления персоналом и стратегия фирмы Дж. М.Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2007.

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Возможная реализация функций управления персоналом (выбор)
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись	1.Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца 2.Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работника 3.Оценка: основывается на результатах, не слишком жестокая 4.Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника 5.Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в имеющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	1.Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные 3.Оценка: основывается на четко оговоренных критериях 4.Развитие личности: акцент на качественном росте уровня о области деятельности 5.Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного перемещения
Стратеги прибыльности В центре внимания - сохранение существующих уровней прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат - скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности.	1.Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки 2.Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости 3.Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная 4.Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области 5.Планирование перемещений - практически отсутствует
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе тоже	1.Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов 2.Оплата: строгая, формальная, основана на управленческих критериях 4.Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости 5.Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы	1.Набор служащих: требуются разносторонние развитые работники 2.Оплата: система стимулов и проверки полученных результатов 3.Оценка: по результату 4.Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5.Продвижение: разнообразные формы

Дадим комплексное описание целей предприятия:

1.Обеспечение стабильного производственного процесса для основного производства с вводом новых производственных мощностей (окончание монтажа нового цеха).

2. Увеличение качества выпускаемой продукции с внедрением международной системы качества серии ИСО - 9004.

3. Повышение контроля за расходом производственных ресурсов.

4. Поиск новых потребителей производимой продукции, организация маркетинга с выходом на международный рынок.

5. Работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия. Аттестация предприятия, участие в тендерах, реклама.

Вывод по 1 главе . Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы. Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:

-цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;

-ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.



Глава 2. Реализация кадровой политики на ОАО «ЧАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «ЧАЗ»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод»

Сокращенное наименование: ОАО «ЧАЗ»

Место нахождения и почтовый адрес: 428022, Российская Федерация, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. Мира, д. 1

Данные о государственной регистрации

Зарегистрировано Администрацией Калининского района г. Чебоксары 7 июля 1993г. №1119 365 401 1197.

Перерегистрировано инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по Калининскому району г. Чебоксары ЧР 21 августа 2002 года.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серия 21 № 000650206.

Регистрационный номер 1022100968010.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» - предприятие «Концерна «Тракторные заводы», специализирующееся на производстве запасных частей для тракторной, сельскохозяйственной и автомобильной техники, изделий для железнодорожного транспорта, а также на изготовлении отопительных радиаторов и запирающих устройств.

На долю ОАО «ЧАЗ» по г. Чебоксары приходится 3,2% объема отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами крупных и средних организаций по виду деятельности «Обрабатывающие производства».

В табл.2. проводится анализ наличия трудовых ресурсов ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг. По данным таблицы видно, что на предприятии с каждым годом уменьшается число работников, что связано с политикой оптимизации численности персонала предприятия, с ее сокращением. Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют показатели, представленные в табл.3.

Таблица 2 - Анализ наличия трудовых ресурсов ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг., (чел.)

Показатель	Годы	Абсолютное изменение 2010-2008, (+, -)	Темп роста 2010/2008, %
	2008	2009	2010
1. Персонал ОАО «ЧАЗ» - всего, в т.ч.	10337	10196	8322	-2015	80,5
2. ППП - из него	9880	9809	8154	-1726	82,5
-рабочие	7944	7850	6344	-1600	79,9
-руководители, специалисты, служащие	1936	1959	1810	-126	93,5
3. Непромышленный персонал	457	387	168	-289	36,8

Таблица 3 - Динамика основных показателей, характеризующих движение персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Абсолютное изменение 2010-2008, (+, -)	Темп роста 2010/2008, %
	2008	2009	2010
1. Всего работников на начало года, чел.	10309	10337	10196	-113	98,9
2. Принято, чел.	1614	1619	1469	-145	91,0
3. Уволено, чел., в т.ч.	1893	1898	3365	+1472	177,8
по собств. желанию	1265	1210	2010	+745	158,9
по сокращению	-	213	1302	+1302	-
за нарушение трудовой дисциплины	30	21	23	-7	76,7
4. Среднесписоч. числ-ость работников, чел.	10337	10196	8322	-2015	80,5
5. Коэффициент поступления	0,156	0,159	0,176	+0,02	112,8
6. Коэффициент выбытия	0,183	0,119	0,404	+0,221	220,8
7. Коэффициент текучести	0,122	0,139	0,242	+0,12	198,4



Рис. 1 Динамика показателей движения рабочей силы ОАО «ЧАЗ» за 2008 - 2010 гг.

Наглядно их динамику можно проследить на рис.1 В табл.3. и на рис.1.видно, что в анализируемом периоде коэффициент поступления растет, но с меньшими темпами, чем коэффициент выбытия, особенно в 2010 г. Коэффициент же текучести находится на высоком уровне и в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 0,103. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.

2.2 Мероприятия по комплектованию штата

Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

- равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

- использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

- обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-, психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров:

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией Обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности:

Работник недостаточно трудолюбив.

Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией).

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.

Показатели дисциплинированности:

Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов.

Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места -- работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

2.3 Адаптация и оценка персонала организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается необработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1.Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3.Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Наиболее важен процесс управления адаптацией персонала:

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель -- сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

...