Развитие персонала

В организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1.Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2.Оплата труда в организации.

3.Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4.Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5.Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6.Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Таблица 4 - Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху Расширение опыта работника Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом Сокращение штатов
2.Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3.Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение Необходима в тех случаях, когда происходит существенное измерение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Вывод по 2 главе. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» - предприятие «Концерна «Тракторные заводы», специализирующееся на производстве запасных частей для тракторной, сельскохозяйственной и автомобильной техники, изделий для железнодорожного транспорта, а также на изготовлении отопительных радиаторов и запирающих устройств.

В анализируемом периоде коэффициент поступления растет, но с меньшими темпами, чем коэффициент выбытия, особенно в 2010 г. Коэффициент же текучести находится на высоком уровне и в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 0,103. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.

Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места -- работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.



Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ функционирования кадровой политики

Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» тесно связана политикой предприятия в области качества. В своей деятельности служба персонала руководствуется стандартами предприятия: приему, переводу увольнению, по подготовке кадров, по аттестации руководителей, специалистов и служащих, по формированию кадрового резерва, по укреплению трудовой дисциплины.

В вопросах найма все имеют равные возможности, но предпочтение отдается людям, имеющим определенную профессиональную подготовку. При продвижении персонала или повышении квалификации учитывается профессиональный уровень, личные и деловые качества, трудовая активность, способность к учебе и развитию, адаптация и гибкость в условиях постоянно меняющихся и повышающихся требований.

Служба персонала ОАО «ЧАЗ» решает следующие задачи:

- делопроизводство персонала в рамках существующих стандартов и кадровый учет;

- ведение табельного учета;

- ведение воинского учета;

- ведение базы данных по организационной структуре предприятия и сопровождение структурных изменений;

- формирование пакета стандартных форм для кадрового документооборота, доведение их до сведения руководителей подразделений и ответственных;

- контроль за выполнением правил внутреннего распорядка;

- ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов;

- создание системы эффективного контроля за прохождением испытательного срока новыми сотрудниками и стажировки при назначении на новые должности;

- планирование персонала для организации, прогнозирование потребности в персонале;

- исследование рынка труда и формирование баз данных внешнего и внутреннего резерва, взаимодействие с кадровыми агентствами, учебными заведениями, консалтинговыми и учебными центрами.

В связи с вступлением в силу нового Трудового Кодекса Российской Федерации в ОАО «ЧАЗ» разработана новая форма трудового договора и процедура его заключения, формализована процедура приема персонала. Также введены в действие: процедура конкурсного отбора на вакантные должности, процедура адаптации новых работников, процедура перевода на вышестоящие должности, процедура повышения категории специалистам.

Концепция работы с персоналом направлена на развитие потенциала каждого сотрудника. Постоянно меняющиеся условия работы требуют от работников приобретения новых деловых качеств, повышения компетенции и квалификации в очень ограниченное время. Поэтому сегодня главными элементами успешного движения фирмы вперед являются: акцент на качество развития персонала, применение новых форм и методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и профессионального роста, поощрение активной позиции сотрудников, формирование корпоративной культуры. Кадровая политика предприятия сегодня развивается в направлении разработки программы внутрифирменного обучения. Программа ориентирована на действие, повышение рыночной чувствительности, развитие человеческого потенциала и рост взаимопонимания и сотрудничества между персоналом предприятия и работодателями.

Рассмотрим структуру персонала ОАО «ЧАЗ» по различным признакам в динамике за 2008-2010 гг. (табл.5.)

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг., (чел.)

Показатели	Численность	Структура персонала, %	Темп роста 2010/2008, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008	2009	2010
По возрасту
1. До 30 лет	2600	2322	1988	25,2	22,8	23,9	76,5
2. 31-40 лет	2591	2556	1805	25,1	25,1	21,8	69,7
3. 41-50 лет	3497	3449	3036	33,8	33,8	36,5	86,8
4. 51-60 лет	1430	1655	1354	13,8	16,2	16,3	94,7
5. Выше 60 лет	219	214	59	2,1	2,1	0,7	26,9
По образованию
6.Высшее и н/высшее	1452	1469	1264	14,0	14,4	15,2	87,1
7.Средне-специальное	2795	3024	1330	27,0	29,7	16,0	47,6
8.Среднее-профессиональное	673	703	1396	6,5	6,9	16,8	207,4
9. Среднее	4797	4557	3934	46,4	44,7	47,3	82,0
10. Н/среднее	620	443	398	6,0	4,3	4,8	64,2
По стажу работы
11. От 1 до 5 лет	3137	3117	2530	30,3	30,6	30,4	80,6
12. 5-10 лет	1168	1185	982	11,3	11,6	11,8	84,1
13. 10-15 лет	1522	1492	1232	14,7	14,6	14,8	80,9
14. 15-25 лет	2861	2776	2289	27,7	27,2	27,5	80,0
15. Свыше 25 лет	1649	1626	1290	16,0	15,9	15,5	78,2
16.Всего работников	10337	10196	8322	100,0	100,0	100,0	80,5

Из табл. 5. видно, что молодые кадры составляют в анализируемом периоде в среднем 23,9% всего персонала предприятия, при этом большими темпами сокращается удельный вес работников в возрасте свыше 60 лет (на 73,1%), что говорит о будущих возможностях предприятия в области инноваций. В свою очередь на заводе преобладает число работников со средним образованием (46,1% всей численности), сотрудники с высшим образованием составляют 14,5%. При этом доля работников со средне-профессиональным образованием увеличилось за 3 года в 2 раза, а с неполным средним сократилось на 35,8%. В общей численности персонала предприятия преобладает число работников со стажем работы от 1 до 5 лет (30,4%) и 15-25 лет (27,5%).

Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» полностью согласуется со стратегией развития организации. Под кадровой работой на агрегатном заводе понимается единство двух основных мер:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений. Для этого необходимо было осуществить задачи следующих систем:

1.Система поиска персонала, включающая подбор источников комплектования (предприятия, фирмы, вузы и т.д.), организация работы с ними, формирование банка данных источников комплектования, установление критериев отбора по категориям работников (объективные показатели, квалификационные требования, личностные характеристики, соответствие профессиограмме).

2.Система изучения и отбора персонала, включающая применение апробированных методов изучения личности (изучение документов, индивидуальное собеседование, сбор независимых характеристик, эксперимент и др.), прохождение психологического тестирования на определение предрасположенности к профессии, личностных склонностей и способностей.

3.Система адаптации персонала, включающая порядок знакомства с предприятием, оказание помощи и контроль за освоением должностных функций стажерами в период испытательного срока, оценка соответствия работника занимаемой должности.

4.Система карьерного роста, включающая создание внутренней базы данных на потенциально развивающихся руководящих работников и специалистов, разработка и реализация индивидуальных планов развития, формирование кадрового резерва и работа с ним.

Кадровый резерв предприятия - это специалисты с наибольшим потенциалом для дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Основными принципами работы с кадровым резервом на предприятии являются: регулярность, наличие «обратной связи», всеобщее обсуждение, оценка по конкретным результатам, всесторонность оценки, контроль и руководство со стороны непосредственного руководителя.

Критерии отбора в кадровый резерв ОАО «ЧАЗ»:

-уровень образования и квалификации;

-возрастной уровень;

-стаж работы на предприятии;

-опыт практической работы с людьми;

-желание и способность руководить;

-стремление к карьерному росту;

-личные качества работника;

-авторитет в коллективе.

Комплексная оценка работника на зачисление в кадровый резерв проводилась на основании данных психологического тестирования, результатов экспертной оценки и объективных показателей профессиональной деятельности.

После зачисления в кадровый резерв предприятия начинается индивидуальная работа с каждым зачисленным:

разработка индивидуальной карьерограммы,

разработка программы подготовки,

создание проектных групп,

оценка резервиста по результатам реализации программы подготовки.

Решение о соответствии работника должности, на которой он стажировался, и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов комиссии путем открытого голосования. В случае решения комиссии о соответствии работника должности, на которую он стажировался, работник переходит на следующий этап стажировки - на более высокую должность.

В рамках УКЦ происходит отбор наиболее способных и перспективных не только к усвоению знаний, но и к преподаванию руководителей, которых предприятие обучает за свой счет по самым эффективным и престижным программам и в самых котируемых учебных заведениях. Интегрируя полученные знания, умения и навыки в опыт работы на предприятиях, преподаватели создают курсы внутрифирменного обучения с учетом специфики именно нашего предприятия и передают свои знания в рамках Школы кадрового резерва.

5.Система оценки персонала, включающая анализ выполнения работником функций, анализ реализации индивидуального плана развития, оценка личностных и деловых качеств, анализ экспертных оценок, аттестация работника, анализ социально-психологического климата коллективов, коррекция, динамика.

6.Система обучения персонала, включающая определение потребности в обучении (кому чему учить), определение метода обучения (внутрифирменное, специализированное выездное) и затрат, подбор наиболее эффективных форм и методов, преподавателей, организация процесса обучения, анализ результатов (эффективность, практическая направленность) обучения.

В условиях стремительно развивающейся экономики, растущей конкуренции со стороны крупных промышленных предприятий в плане развития персонала руководство ОАО «ЧАЗ» почувствовало необходимость в создании на предприятии такого подразделения, которое бы позволило развивать и поддерживать кадровый потенциал завода на стабильно высоком уровне. Учебно-консультационный центр (УКЦ) создан, чтобы на его базе разрабатывался и реализовался новый подход к обучению персонала с использованием всех инноваций в образовательных технологиях.

Высокий уровень образования руководителей предприятия ОАО «ЧАЗ» во многом позволяет организовать на собственной базе постоянную и планомерную работу по повышению образовательного уровня сотрудников предприятия, предоставить возможность для развития потенциала каждого сотрудника.

В табл.10. проведен сравнительный анализ деятельности УКЦ по обучению персонала на ОАО «ЧАЗ» за 2008 - 2010 гг., который показал, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилось число обученных на 45,1%, что связано с усилением потребности в обучении персонала, затраты на их подготовку увеличились на 63%. Это было связано с:

1) лицензированием литейного производства;

2) увеличением числа обучающихся по SPC;

3) ужесточением требований к квалификации рабочих, занятых обслуживанием и эксплуатацией объектов, подконтрольных органам Госгортехнадзора РФ; переподготовка осуществлялась как в Учебных центрах с отрывом от производства, так и на предприятии; в целях обеспечения безопасной работы на оборудовании с повышенной опасностью и недопущению случаев нарушения правил ТБ на производстве проводится периодическое обучение рабочих на курсах целевого назначения;

4) внеочередным обучением и аттестацией специалистов по изменениям правил устройств и безопасной эксплуатации.

Затраты средств на обучение в 2008г. составили 59,8%, в 2009 г. - 43,0 % от запланированных, в 2010г. - 48,1%, так как руководством предприятия была поставлена задача экономии средств, что и было сделано за счет оптимального выбора учебных заведений, программ и развития внутрифирменной системы обучения, уменьшения числа посылаемых на внешнефирменное обучение работников.

В целях повышения качества внутрифирменного обучения, развития управленческого потенциала руководителей и кадрового резерва, а также повышения профессионального уровня работников с сентября 2004 г. было начато обучение в Корпоративном университете (КУ). Слушателями КУ являются 355 работников ОАО «ЧАЗ».

Таблица 10 - Анализ деятельности УКЦ по обучению персонала ОАО «ЧАЗ» за 2008-2010 гг.

Вид обучения	Кол-во	Темп роста %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009/ 2008	2010/ 2009	2010/ 2008
Переподготовка, чел.	152	283	382	186,2	135,0	251,3
Обучение второй профессии, чел.	132	258	271	195,5	105,0	205,3
Обучение профессии (ученики), чел.	3	10	7	333,3	70,0	233,3
Производственно-экономические курсы, чел.	417	266	243	63,8	91,4	58,3
Курсы целевого назначения, чел.	1861	2474	2057	132,9	83,1	110,5
Повышение квалификации руководителей и специалистов, чел.	253	797	329	315,0	41,3	130,0
Итого обучено, чел.	2818	4088	3289	145,1	80,5	116,7
Затраты средств на подготовку кадров, руб. за 12 месяцев	1 529 979	2 493 656	2 006 271	163,0	80,5	131,1
Затраты средств на подготовку кадров, руб. плановые	2 559 996	5 798 328	4 173 741	226,5	34,6	78,4
Процент выполнения плана	59,8	43,0	48,1	71,9	111,9	80,4

Чебоксарский агрегатный завод, как и любое ведущее предприятие, постоянно совершенствуется, учится работать лучше и систематически распространяет это знание внутри предприятия. Обучение является интеллектуальным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Это преимущество растет в процессе непрерывного набора знаний как индивидуальных, так и коллективных. Накопление новых знаний сотрудниками предприятия становится обучением самого предприятия.

7. Система мотивации и стимулирования, включающая развитие контактной политики по категориям работающих, создание корпоративной культуры, использование апробированных форм морального и материального поощрения. Главное богатство государства - это люди, руками которых создаются все материальные ценности. Конкретный человек с его достижениями и заслугами должен быть поощрен и замечен - это политика руководства завода. Именно с этой целью управлением по работе с персоналом ОАО «ЧАЗ» разработаны и реализуются проекты: «Золотые кадры», «Лучший мастер»,«Лучший по профессии», «Дети агрегатного».

8. Система руководства, включающая оценка рабочего места, выработка системы по совершенствованию оплаты труда, контроль за работой, обеспечение выполнения требований системы качества, совершенствование системы контроля за прохождением и исполнением приказов и распоряжений по линии курирования, упорядочение деятельности кадрового аппарата по обслуживанию персонала.

Значение обучения широко признано, к сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Анализ существующих в сфере развития персонала проблем в ОАО «ЧАЗ» позволяет предложить следующие рекомендации для их решения:

1.Повысить профессионально-квалификационные требования к работникам учебно - консультационного центра. Специалисты по развитию «человеческих ресурсов» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права.

2.На ОАО «ЧАЗ» система адаптации вновь принятых работников не достаточно хорошо развита. Работник, устраивающийся на вакантную должность сталкивается с проблемой контактирования со «старыми» работниками и освоения на рабочем месте. В устранении такой проблемы на ОАО «ЧАЗ», я считаю, важную роль сыграло бы внедрение процесса наставничества.

3.Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

4.За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.

5.Шире использовать в опыт передовых стран с развитыми рыночными отношениями. Для этого широко использовать средства массовой информации, периодическую печать, научную публикацию, Интернет и, если возможно, творческие командировки в передовые фирмы Европы и США.

Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2006 г.:

- обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж, технического развития в соответствии с целями развития предприятия;

- обеспечение необходимых расходов из прибыли по объектам социальной сферы, материальному поощрению, начислению дивидендов;

- обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.

Вывод по 3 главе. Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» тесно связана политикой предприятия в области качества. В своей деятельности служба персонала руководствуется стандартами предприятия: приему, переводу увольнению, по подготовке кадров, по аттестации руководителей, специалистов и служащих, по формированию кадрового резерва, по укреплению трудовой дисциплины. В вопросах найма все имеют равные возможности, но предпочтение отдается людям, имеющим определенную профессиональную подготовку. При продвижении персонала или повышении квалификации учитывается профессиональный уровень, личные и деловые качества, трудовая активность, способность к учебе и развитию, адаптация и гибкость в условиях постоянно меняющихся и повышающихся требований.

В связи с вступлением в силу нового Трудового Кодекса Российской Федерации в ОАО «ЧАЗ» разработана новая форма трудового договора и процедура его заключения, формализована процедура приема персонала. Также введены в действие: процедура конкурсного отбора на вакантные должности, процедура адаптации новых работников, процедура перевода на вышестоящие должности, процедура повышения категории специалистам.

Концепция работы с персоналом направлена на развитие потенциала каждого сотрудника. Постоянно меняющиеся условия работы требуют от работников приобретения новых деловых качеств, повышения компетенции и квалификации в очень ограниченное время. Поэтому сегодня главными элементами успешного движения фирмы вперед являются: акцент на качество развития персонала, применение новых форм и методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и профессионального роста, поощрение активной позиции сотрудников, формирование корпоративной культуры. Кадровая политика предприятия сегодня развивается в направлении разработки программы внутрифирменного обучения. Программа ориентирована на действие, повышение рыночной чувствительности, развитие человеческого потенциала и рост взаимопонимания и сотрудничества между персоналом предприятия и работодателями.

Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений. Чебоксарский агрегатный завод, как и любое ведущее предприятие, постоянно совершенствуется, учится работать лучше и систематически распространяет это знание внутри предприятия. Обучение является интеллектуальным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества. Это преимущество растет в процессе непрерывного набора знаний как индивидуальных, так и коллективных. Накопление новых знаний сотрудниками предприятия становится обучением самого предприятия.

Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2011 г.:

- обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж, технического развития в соответствии с целями развития предприятия;

- обеспечение необходимых расходов из прибыли по объектам социальной сферы, материальному поощрению, начислению дивидендов;

- обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.



Заключение

В заключение работы можно отметить, что, несмотря на то, что ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является признанным лидером отечественного машиностроения в производстве запасных частей к ходовым системам промышленной, сельскохозяйственной и трелевочной гусеничной технике, а также узлов и деталей сцепления для тракторов, комбайнов и автомобилей, система управления персоналом нуждается в нововведениях и доработках. Многие процессы в управлении персоналом не доведены до совершенства.

Поиск и подбор персонала организованы недостаточно эффективно, так как многие потенциальные работники не получают достаточно информации о предприятии и условиях труда, прием на работу осуществляется в течение длительного периода времени и людям приходится много времени проводить в очереди в отделе по подбору персонала или в походах по согласованию документов.

Наблюдается высокий уровень текучести кадров из-за низкой оплаты труда и нестабильной ситуации на предприятии, так как в структуре управления предприятием в данное время происходили частые изменения.

Но наряду с этими недостатками, по моему мнению, руководство работает в нужном направлении, постоянно развиваясь и развивая персонал организации. На предприятии внедряются процессы по автоматизации и оптимизации производства, как в системе управления, так и на самом производстве, что позволит повысить уровень профессионализма персонала, тем самым повысить уровень качества продукции и качества системы управления предприятием. Это позволит не только расширять существующие рынки сбыта продукции, но и завоевать новые.

Анализ существующих в сфере развития персонала проблем в ОАО «ЧАЗ» позволяет предложить следующие рекомендации для их решения:

1.Повысить профессионально-квалификационные требования к работникам учебно - консультационного центра. Специалисты по развитию «человеческих ресурсов» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права.

2.На ОАО «ЧАЗ» система адаптации вновь принятых работников не достаточно хорошо развита. Работник, устраивающийся на вакантную должность сталкивается с проблемой контактирования со «старыми» работниками и освоения на рабочем месте. В устранении такой проблемы на ОАО «ЧАЗ», я считаю, важную роль сыграло бы внедрение процесса наставничества.

3.Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

4.За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.

5.Шире использовать в опыт передовых стран с развитыми рыночными отношениями. Для этого широко использовать средства массовой информации, периодическую печать, научную публикацию, Интернет и, если возможно, творческие командировки в передовые фирмы Европы и США.

Что касается финансовой стороны деятельности предприятия, то можно привести основные направления финансовой политики на 2006 г.:

обеспечение необходимых объемов финансирования производства, продаж, технического развития в соответствии с целями развития предприятия;

обеспечение необходимых расходов из прибыли по объектам социальной сферы, материальному поощрению, начислению дивидендов;

обеспечение исполнения обязательств по уплате налоговых платежей в бюджет всех уровней и внебюджетные фонды.

Список использованной литературы

1. Альбеков А.У. Экономика коммерческого предприятия: Учебное пособие для вузов / А.У. Альбеков, С.А. Согомонян. - Ростов-н/Д: Феникс, 2006. - 447 с.

2. Брагин Л. А. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация / Л. А. Брагин, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.

3. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. - № 4. - 2005.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

5. Годин, А. М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2006. - 604 с.

6. Горин М. А. Технология розничной продажи товаров и обслуживание покупателей : Учебное пособие / М. А. Горин. - М.: Издательство МКУ, 2006. - 164 с.

7. Гребнев А. И. Экономика торгового предприятия : Учебник / Под ред. А. И. Гребнева. - М.: Экономика, 2006. - 237 с.

8. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Европе и США. // Проблемы теории и практики управления. - № 2. - 2006. - С.78-83. - (Управление персоналом).

9. Дятлов В.А.., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2007.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М,: ИНФРА-М, 2006.- 304с. - (Высшее образование).

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. / Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез», 2007. - 176с.

13. Менеджмент: Учебн. Пособие для ВУЗов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Н.Н.Пущенко и др.; Под ред. Ю.В.Шленова. - М.: Высшая школа, 2008. - 240с.: ил.

14. Магура М. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. - № 11. - 2009. - С.59-63.

15. Найденов О. Внутрифирменное обучение. // Управление персоналом. - № 10. - 2008. - С.39-40.

16. Новикова А. Обучение персонала: как прийти к системе? // Управление персоналом. - № 12. - 2009. - С.34-35.

17. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала. // Проблемы теории и практики управления. - № 2. - 2008. - С.78-83. - (Управление персоналом).

18. Справочник директора предприятия/Под ред. М.Г. Лапусты. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Сурков С. Обеспечение отбора и найма персонала. // Управление персоналом. - № 12. - 2008. - С.42-46.

20. Сурков С. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации. // Управление персоналом. - № 6. - 2007. - С.38-42.

21. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 2007. - С.119-123. - (Менеджмент и маркетинг. Управление предприятием).

22. Управление инновациями: В 3-х кн. Кн.3. Базовые компоненты управления инновационными процессами: Учеб.пособие. / А.А.Харин, И.Л.Коленский,

23. Хамагонова С. Коучинг как стиль управления. // Управление персоналом. - № 1. - 2007.

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 446с.

25. Шейл П. Руководство по развитию персонала. - 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. - 240 с.: ил.

26. .Хрящева Н. Развитие персонала - ключевой фактор успеха бизнеса. // Управление персоналом. - № 10. - 2009.

27. Яновский А.М. Инвестиции в кадры - прибыльный бизнес. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - № 4(16). - 2008. - С.5-8. - (Инструменты менеджмента).

Размещено на Allbest.ru

...