Метод "Делфи" на примере ресторана Claude Monet

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Западно-Подмосковный институт туризма филиал РМАТ

Курсовая работа по дисциплине: «Исследовние систем упрвления»

на тему: «Метод «Делфи» на примере ресторана Claude Monet»

Выполнила: Симоненко Е.Д.

6 курс ЗО УП

Руководитель: квн Прокопенко И.П.

Большие Вяземы 2014

Содержание

Введение

1. Метод «Делфи»

1.1 Область применения экспертных методов

1.2 Метод «Делфи»

1.3 Прогнозы по методу «Делфи»

1.4 Недостатки метода «Делфи»

1.5 Метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми

2. Анализ сферы применения метода «Делфи» на примере ресторана «Claude monet»

2.1 Кратка характеристика объекта исследования

2.2 Существующая проблема и пути ее решения на локальном уровне

2.3 Основной путь к решению проблем с помощью метода «Делфи»

Заключение

Список используемой литературы

Введение.

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности результат управленческой деятельности.

Данная тема является актуальной, так как в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Объектом курсовой работы является ресторан «Claude Monet», который располагается в Москве.

Предметом данной работы является коллективный метод принятия управленческих решений - Метод «Делфи» на уровне ресторана.

Целью исследования является оценка работы персонала ресторана «Claude Monet», техническое состояние здания, прогнозирование посещаемости ресторана.

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

• анализ теоретических основ применения метода «Делфи»;

• анализ проблемы объекта исследования;

• практическое применение метода «Делфи» на примере.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

Оценки, получаемые посредством методик носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность метода "Делфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

Для написания работы применялись основные методы, сбор информации, анализ отечественных и зарубежных источников литературы, прогноз посещаемости ресторана.

1. Метод «Делфи»

1.1 Область применения экспертных методов

Методы экспертных оценок в наше время получили достаточно широкое распространение и основаны на мобилизации знаний и профессионального опыта. Их «корни» - теория выбора и принятия решений. Проведение экспертного оценивания - это всегда эксперимент.

Задачи экспертного оценивания возникают на различных этапах принятия решений, когда:

• отсутствуют статистические данные либо их недостаточно;

• не существует достаточно надежных статистических методов оценки событий на основе прошлого опыта;

• в развитии прогнозируемого процесса намечаются существенные изменения, характеристики которых мало известны или вовсе не известны.

Методы экспертных оценок базируются на гипотезе, что, используя мнения одного (индивидуальные оценки) или нескольких (коллективные оценки) специалистов - экспертов, удастся создать близкий к реальному образ будущего состояния объекта.

Индивидуальные экспертные оценки - это результаты обработки данных анкетирования, интервью и тестирования, а также аналитические оценки. Из методов аналитического экспертного оценивания в управлении распространены аналитические обзоры, морфологический анализ и метод сценариев.

При проведении экспертизы может применяться такой метод коллективной экспертной оценки как метод круглого стола.

Для получения коллективной оценки используют следующие методы:

1. опрос экспертов;

2. метод комиссий;

3. метод «мозговых атак»;

4. метод синектики;

5. метод «Делфи».

1. Опрос экспертов. Экспертный опрос - это разновидность опроса, в ходе которого респондентами являются эксперты, т.е. высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Сущность данного метода заключается в проведении логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Полученные в результате обработки общего мнения экспертов принимается как решение проблемы.

Данный метод преследует следующие задачи:

• составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

• определение наиболее вероятных интервалов времени наступления совокупности событий;

• определение целей и задач управления и упорядочивание по степени их важности;

• рациональное распределение ресурсов для решения задач;

• альтернативное принятие решений.

2. Метод комиссий - это метод группового экспертного прогноза, предполагающий проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т.к. здесь значительную роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.

Содержание метода "комиссий" следующее. Создается рабочая группа, в функции которой входят: назначение экспертов, проведение опроса, обработка материалов, анализ результатов коллективной экспертной оценки. Уточняются основные направления развития объекта, а также составляется матрица, отражающая генеральную цель, подцели и средства их достижения, т. е. направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для достижения цели.4

3. Метод «мозговых атак» «Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов»5.

Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

• генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

• анализ и оценка выдвинутых идей.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии - обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

4. Метод синектики - методика исследования, основанная на социально-психологической мотивации коллективной интеллектуальной деятельности. Является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма.

При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.

Процесс синектического поиска идей включает следующие этапы:

• изучение проблемы;

• анализ проблемы и разъяснение ее экспертам;

• тестирование понимания проблемы;

• формулирование спонтанных решений;

• оценку руководителем понимания проблемы;

• образование аналогии;

• создание связи между аналогией и проблемой;

• переход к проблеме;

• разработку решения.

5. Метод «Делфи». Специфика данного метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования. Перед каждым туром экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на них давление, а для того, чтобы дать дополнительную информацию о предмете опроса. В идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений. Рассмотрим более подробно данный метод.

1.2 Метод «Делфи»

Метод «Делфи» характеризуются следующими чертами:

• анонимность мнений экспертов;

• регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

• групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.

Данный метод является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод «Делфи» назван в честь делфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Делфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Делфи" можно выделить в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы.

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. Формирование экспертной группы.

В соответствии с методом "Делфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования, использованием листов самооценки.

Этап 3. Формулирование вопросов.

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. Проведение экспертизы.

Метод "Делфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

Этап 5. Подведение итогов опроса.

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля рассчитывается как разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 этап. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Существует несколько модификаций метода «Делфи», в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода «Делфи» связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Делфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Данный метод, разработанный О. Хелмером и Т. Гордоном, впервые был опубликован в "Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования" американской корпорацией "РЭНД" в 1964 г. и получил широкую известность. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. В упрощенном виде метод можно рассматривать как последовательность итеративных циклов анализа, при которой делается попытка избежать вмешательства психологических факторов посредством анонимности опроса и вместе с тем групповым характером ответа. Поскольку метод основан на использовании опыта и интуиции специалистов, О. Хелмер и Т. Гордон подробно обсуждают его наряду с написанием сценариев и другими приемами в докладе "Социальная технология", также опубликованном корпорацией "РЭНД" в 1965 г.

Важно отметить то, что в последний период круг прогнозируемых процессов с помощью метода «Делфи» значительно расширился, и наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода экспертного прогнозирования.

• Время между турами опросов должно быть не более месяца.

• Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

• Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин. Ограничений по числу туров не существует, однако их оптимальное число -- 2--3.

• Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

Метод Делфи реализуется по следующему алгоритму:

1) формирование репрезентативной экспертной группы;

2) подготовка экспертизы;

3) проведение экспертизы;

4) обработка полученных ответов;

5) анализ результатов;

6) разработка сценария и мероприятий по устранению выявленных недостатков;

7) подготовка и проведение повторных экспертиз;

8) подготовка рекомендаций по распределению ресурсов;

9) анализ результатов и принятие окончательного решения.

В первом туре, после того, как экспертам разъяснена цель экспертизы и представлены вопросы (персонально в виде анкеты или пояснительной записки), они представляют свои ответы без аргументации. Вся экспертная информация поступает в рабочую группу. Производится обработка и анализ полученной информации. Полученные результаты сообщаются экспертам и проводится второй тур опроса.

На втором туре опроса у тех экспертов, чьи оценки значительно отличались от общих, просят представить обоснованные аргументы в пользу своих суждений. Подобная информация в анонимном виде доводится до остальных экспертов. Это позволяет им учесть те обстоятельства, которые они по какой-то причине пропустили или пренебрегли. В результате эксперты могут пересмотреть свои суждения или откорректировать данные, которые они указали в предыдущем туре. Скорректированная информация вновь поступает в группу управления экспертизой, реализуя обратную связь.

После обработки результатов второго тура скорректированные групповое и «оригинальные» мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам и проводится очередной тур.

В результате такой многотуровой процедуры опроса с последующей обработкой могут наблюдаться две ситуации. Во-первых, от тура к туру растет согласованность мнений экспертов. Во-вторых, от тура к туру растет размежевание мнений экспертов на подгруппы с высокой согласованностью внутри подгрупп. Последнее может объясняться либо наличием представителей различных научных школ, либо неодинаковой интерпретацией исходной информации специалистами различные профилей. В любом из этих случаев руководитель группы управления принимает решение либо на проведение дальнейшего опроса с целью подтверждения создавшегося положения, либо на окончание проведения экспертизы и составление отчета по ней. Однако часто имеет место сходимость оценок в многотуровой экспертизе.

Существует большое количество различных модификаций метода Делфи. Ряд модификаций связан с ограничениями анонимности ответов. Это связано с тем, что в оригинале условие полной анонимности было введено для того, чтобы суждения экспертов основывались лишь на собственных предпочтениях и при этом другие мнения за и против не влияли на эксперта. Однако в практике нередко приходится выбирать между частичным исключением анонимности и полным отказом от использования метода Делфи.

Другие модификации связаны с ограничением обратной связи. В этом случае обратная связь направлена только к так называемым «независимым» экспертам (на основании того, что они могли бы оказаться единственными специалистами, дающими правильный ответ), которых просят подтвердить свою точку зрения. Если с точки зрения группы управления суждение «независимого» эксперта подтверждается, то его оценка принимается за искомую. В противном случае за искомую принимается групповое мнение.

Для выявления экспертов, наиболее влияющих на согласованность мнений, в ряде модификаций используют прием последовательного исключения одного или нескольких участников экспертизы и вычисления коэффициента согласия.

Достоинством метода Делфи является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок.

К основным недостаткам метода Делфи можно отнести большие затраты времени на многотуровую экспертизу и полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Более того, в процессе длительного разнесенного по времени многотурового опроса может сложиться лишь видимость высокой согласованности индивидуальных мнений за счет стремления экспертов побыстрее отделаться от вопросов. Это приводит к поверхностному индивидуальному анализу проблемы и стремлению к «групповому» мнению. Длительность процедуры часто приводит к нестабильности состава экспертной группы.

1.3 Прогнозы по методу «Делфи»

В нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей.

В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

• определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

• определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам - объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

• определение критериев оценок значимости научных разработок и др.

От этого метода по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов.

Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

• генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

• анализ и оценка выдвинутых идей.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение. Хотя составление комплексных прогнозов научно-технического развития страны и мира в СССР началось еще в начале 1970-х годов.

В настоящее время цели развития безусловно расширились, но соответствующая им процедура выбора приоритетов не разработана, не согласована, не имеет нормативной базы и традиций. В этих условиях при выборе приоритетов и получении соответствующей финансовой и правовой поддержки могут возобладать смещенные и узкие интересы ведомств, ВПК, регионов или чьи либо иные, в то время как интересы государства в целом не будут приниматься в расчет. В этих условиях отработка процедуры выбора приоритетов и изучение опыта других стран крайне важны.

В большинстве развитых стран для определения приоритетов научно-технического развития в процессе прогнозирования и принятия решений о финансировании крупных государственных программ используются следующие методы:

• «Делфи»;

• Составление перечня критических технологий;

• Экспертиза;

• Технологический прогноз, основанный на методе Делфи, - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу (около 20-30 лет).

Разработанная впервые в 50-х годах RAND Corp., техника метода «Делфи» была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования Японией, а впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, Германией, Францией, Великобританией, Испанией, Австрией, Южной Кореей преимущественно в течение последнего десятилетия.

Метод «Делфи» заключается в оценке технологий экспертами, (их число различалось от 123 человек в Испании, до 25 тысяч на первом этапе -- в Южной Корее) на основе предлагаемых схем, включающих несколько позиций, в том числе уровень научно-исследовательской активности по данному направлению, участие в создании национального богатства, повышении качества жизни и конкурентоспособности, ожидаемые сроки реализации новых достижений. Двух, четырех ступенчатая процедура оценки позволяет экспертам уточнить или пересмотреть свою точку зрения с учетом мнения коллег и выработать в результате согласованную, действительно коллективную позицию по всему кругу поставленных вопросов, число которых на первом этапе, как правило, превышает тысячу.

Прогнозирование по данному методу оказывается эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов - участников опроса, картирование компетенций в отдельных дисциплинах, технических областях и странах, выработка консенсуса представителей различных секторов научно технической сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

1.4 Недостатки метода «Делфи»

Метод Делфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков:

• сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество;

• размытость целей и результатов;

• высокая вероятность выработки пассивного взгляда на будущее;

• прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования - региональном, отраслевом или проблемном - в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Делфи.

Так, хотя метод «Делфи» очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

Метод Делфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Делфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Делфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Делфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Делфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Делфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

В частности, в нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

- определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

- определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам -- объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

- определение критериев оценок значимости научных разработок и др. От метода Делфи по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов.

Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

- генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

- анализ и оценка выдвинутых идей.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая -- их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

1.5 Метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми

В процессе «игры» как ее участники, так и члены группы получают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-вещественных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе «игры» опыт формируется в виде конкретных тезисов, которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы.

При этом ставятся следующие вопросы-тесты:

1. Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения?

2. Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты?

3. Какие доводы и рекомендации являются наилучшими?

4. Какие принципиально новые доводы, рекомендации требуют повторного осмысления?

5. Какие доводы должны быть соединены, связаны, чтобы они дополняли и усиливали друг друга?

6. Какое особое поведение, отличающееся от обычного, проявили участники в процессе «игры»?

Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специально созданными подгруппами.

С использование этого метода можно воспроизводить различные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т.д.

Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. групповой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблемной ситуации.

Эти методы имеют важное значение для обучения специалистов и руководителей навыкам проработки различного рода нестандартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий.

Блочные методы. Вариантами данных методов являются метод блока дискуссий и метод блока вопросов.

В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) по определенной проблеме, причем однозначное определение проблемы не выдвигается в качестве обязательного условия. Выступающие не придерживаются строгой формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория.

Метод блока дискуссий может быть рекомендован:?* когда имеются надлежащим образом подготовленные, информированные и имеющие опыт коллективной работы («игры») партнеры-спорщики;? если задача заключается:

а) в сосредоточении внимания аудитории на проблеме осознания ее важности;

б) в активизации членов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия;

в) в ознакомлении с противоположными мнениями и точками зрения.

Второй вариант (метод блока вопросов) методически похож на первый. Задачей опрашивающих является получение ответов на такие вопросы, которыми интересуются члены группы. Опрашиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии группы, определяют список, очередность возможных ответов. По завершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений.

Дискуссия с разделением интеллектуальных функций. Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников.?Группа «генераторов» старается выдвинуть максимальное число идей по решению данной проблемы. Группа «эрудитов» развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники. Группа «экспертов» подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку «эрудитам» и «генераторам»[12].

В задачу «рабочей группы» входят окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации.

2. Анализ сферы применения метода «Делфи»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования для прогнозирования с помощью метода «Делфи» был выбран ресторан «Claude Monet», которое располагается в городе Москва.

Престижный ресторан расположен в самом ярком и будоражащем городе - Москве. В уютном здании примерно 30 столиков, которые позволяют владельцу получать ежемесячную прибыль в размере 4 млн. рублей. Популярен ресторан еще и потому, что находится в самом центре столицы, в деловом и административном квартале. На обед сюда приходят очень важные и далеко не бедные персоны. Вечером же пользуется еще большей популярностью «Claude Monet» (ресторан). Москва - это город, в котором люди любят роскошь. Отметим, что заведение французской кухни - одно из самых дорогих в столице. Нельзя не упомянуть о том, что чек ресторана составляет солидную сумму. Для ясности отметим: чтобы заказать стейк из говядины, гостю необходимо потратить 50 евро, бокал шампанского в среднем обойдется ему в 100 €, а за морепродукты придется заплатить 250-300 €. Согласитесь, впечатляет. Не каждый москвич может позволить себе такое.

Московское заведение находится в одном из самых прекрасных районов столицы. Открылось оно благодаря лучшему сомелье и члену Grand Jury Europeen Антону Панасенко. Идея создать нечто особенное и праздничное (подобно шампанскому) появилась у мужчины давно, и решение воплотить ее в жизнь было взвешенным и продуманным. Особенностью ресторана являются игристые вина.

Нельзя не отметить, что в ресторане нет официантов, обслуживают только сомелье. Они утонченно и безукоризненно подают тихие вина своим гостям и помогают последним определиться с выбором.Услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания (фоновая музыка); обслуживание семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Ресторан «Claude Monet» - это уголок романтики в сердце большого города, место, где вы сможете отдохнуть и расслабиться душой и телом, побаловав свой желудок изысканными блюдами, приготовленными шеф-поваром Давидом Эммерле.

По пятницам и в праздничные дни в стенах «Cloude Monet» проходят музыкальные вечера: вокальные и инструментальные концерты джазовых коллективов и знаменитых эстрадных исполнителей, а также танцевальные программы в сопровождении оркестра.

Два раза в месяц зал ресторана превращается в подиум для показов одежды из бутиков с участием лучших моделей Москвы. Утром по субботам шеф-повар «Claude Monet» дает кулинарные мастер-классы, на которых открывает секреты французской кухни.

В настоящее время ресторан «Claude Monet» работает стабильно и имеет свой круг посетителей. Особенно высокая посещаемость в предвыходные и выходные и праздничные дни. Качественное и разнообразное обеденное меню, изысканный интерьер, безупречное обслуживание привлекают сотрудников близлежащих учреждений в будние дни в обеденное время. ресторан делфи синектический деловой

Ресторан относится к предприятиям с полным производственным циклом. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, мясо-рыбный, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды. Планировка помещений выполнена таким образом, чтобы исключить встречные потоки сырой и готовой продукции.

В ресторане большое внимание уделяется разработке и внедрению новой фирменной кулинарной продукции.

В ресторане «Claude Monet» большое внимание уделяется охране труда и противопожарной безопасности. Ответственным за разработку, контроль и выполнение мероприятий по противопожарной безопасности, охране и гигиене труда работников возложена на заместителя директора. Ответственное лицо следит за безопасностью эксплуатации оборудования и техники, проводит вводные и плановые инструктажи среди работников, несет ответственность за нарушения в эксплуатации оборудования и техники среди работников. Следует отметить, что в ресторане на протяжении всего периода работы не отмечено нарушений в эксплуатации техники и оборудования, не было ни одного случая производственного травматизма. Это является заслугой заместителя директора, его постоянным мероприятиям, занятиям, беседам с работниками предприятия.

2.2 Существующая проблема и пути ее решения на локальном уровне

В настоящее время, в связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться или нет.

Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».

С помощью этого метода предприниматель сможет:

расширить круг посетителей;

оптимизировать работу персонала;

скорректировать предлагаемое меню в ресторане;

повысить конкурентоспособность предприятия на рынке;

увеличить прибыль.

Использование этого метода предполагает решение следующих задач:

Формирование экспертной группы;

Создание благоприятных условий для работы экспертов;

Проведение экспертизы;

Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ;

Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса;

Подведение итогов работы экспертной группы.

Несмотря на все положительные качества метода «Делфи», не стоит забывать о его недостатках: появление лидеров, которые могут повлиять на мнение экспертов; длительный цикл много туровой экспертизы; опасность поверхностного несистемного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме.

2.3 Основной путь к решению проблем с помощью метода «Делфи»

Как уже говорилось в первой главе, сущность метода «Делфи» состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки, техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные на строго логическом опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

* вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

* опрос экспертов проводится в нескольких этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

* после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

* эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства;

* статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

И так, для начала нужно сформировать группу экспертов, например это могут быть постоянные клиенты ресторана.

Приглашено 16 экспертов. Каждому эксперту дана анкета с просьбой оценить уровень обслуживания и коэффициент самооценки.

Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).

Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).

Работа осуществляется индивидуально и анонимно.

Пусть критерий оценки - длина интервала не более 40%.

Результаты первого тура представлены в Таблице 1.

Таблица 1 - Результаты анкетирования ресторана «Claude Monet»

№ Эксперта	Коэффициент самооценки	Уровень обслуживания	Комментарий
1	8	78	Плохо вытерт стол.
2	6,7	67	Не очень вкусно приготовили.
3	7,9	90	Мне все понравилось.
4	5,8	73	Принесли холодный чай.
5	7	91	Все устраивает.
6	9,1	70	Нагрубил охранник.
7	6,9	59	Хамское поведение официанта
8	8	74	Шатался стол.
9	10	81	Дорого и вкусно.
10	8,2	60	На столе не было соли.
11	9	54	Медленно обслуживали.
12	10	95	Все очень вкусно.
13	7,3	69	Плохо вымыта посуда.
14	6,5	75	Маленький выбор в меню.
15	5	88	Все вкусно, но неудобные стулья
16	6	61	Не вкусный кофе.

Из приведенной таблицы произведем следующие вычисления:

Сначала находим среднегрупповую оценку - сумма коэффициентом самооценки по отношению к количеству экспертов:

Sср.гр.= (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) /16=7,5875

Теперь рассчитаем среднее значение оценки услуг - это сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов:

Sср.спр.= (78+67+90+73+91+70+59+74+81+60+54+95+69+75+88+61) /16=74,0625

Третьим действием рассчитаем средневзвешенную оценку спроса - сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки:

Sср.взв.=(8*78+6,7*67+7,9*90+5,8*73+7*91+9,1*70+6,9*59+8*74+10*81+8,2*60+9*54+10*95+7,3*69+6,5*78+5*88+6*61) / (8+6,7+7,9+5,8+7+9,1+ 6,9+8+10+8,2+9+10+7,3+6,5+5+6) = 74,2636

Далее найдем медиану, так как у нас четное число экспертов. Она рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками:

Упорядоченные оценки:

54-59-60-61-67-69-70-73-74-75-78-81-88-90-91-95

МЕ= (73+74) / 2 = 73,5

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз - 54, максимальная - 95. Квартиль = (95 - 54) / 4 = 10,25

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области -54+10,25=64,25, верхняя -95+10,25=105,25.

Таким образом, доверительный интервал: от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, и значит первый тур не соответствует поставленному критерию. Необходимо провести второй, то есть отправить экспертам анкеты повторно с просьбой переголосовать и указать причину изменения своего мнения.

Проведем второй тур.

Таблица 2 - Результаты повторного анкетирования ресторана «Claude Monet»

№ Эксперта	Коэффициент самооценки	Уровень обслуживания	Комментарий
1	8	70	Плохо вытерт стол.
2	6,7	64	Не очень вкусно приготовили.
3	7,9	88	Мне все понравилось.
4	5,8	72	Принесли холодный чай.
5	7	90	Все устраивает.
6	9,1	64	Нагрубил охранник.
7	6,9	59	Хамское поведение официанта
8	8	70	Шатался стол.
9	10	79	Дорого и вкусно.
10	8,2	61	На столе не было соли.
11	9	50	Медленно обслуживали.
12	10	90	Все очень вкусно.
13	7,3	68	Плохо вымыта посуда.
14	6,5	77	Маленький выбор в меню.
15	5	81	Все вкусно, но неудобные стулья
16	6	62	Не вкусный кофе.

Среднегрупповая оценка осталась неизменной - 7,5875

Изменился показатель «среднее значение оценки услуг» и составил - 71,5625

После, повторно рассчитали средневзвешенную оценку спроса - 71,6243. Четвертым действием рассчитали показатель «медиана» - 70.

Далее находим область доверительности:

Минимальная оценка из набора экспертиз - 50, максимальная - 90. Квартиль будет равен 10.

Следовательно:

Нижняя граница доверительной области - 60%, верхняя - 100%.

Соответственно доверительный интервал: от 60% до 100%, то есть равен 40 и, значит, второй тур соответствует поставленному критерию.

После проведенного опроса и расчетов, директор кафе «Рассвет» может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, оценить, насколько удовлетворен клиент предлагаемым меню.

Исходя из всего этого, предприниматель сможет спрогнозировать, какова будет посещаемость его кафе.

Заключение

При написании данной работы были сделаны следующие выводы: метод «Делфи» имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов.

Положительными свойствами данного метода можно отметить то, что он позволяет:

• уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов;

• ограничить колебания внутри групп;

• использовать обратную связь в ходе опроса;

• повысить объективность экcпepтныx oцeнoк;

• выработать независимость мышления;

• обеспечить спокойное и объективное решение проблем, которые требуют оценки.

При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы.

Метод Делфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, посколькуситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

При написании данной работы были сделаны следующие выводы:

Во-первых, метод Делфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Во-вторых, проблема, связанная с повышением качетва обслуживания и повышения проходимости ресторана весьма распространенное явление в нашей стране, и для предприятия желающего быть первым в данной сфере и лучшим по качеству обслуживания, конкурентоспособным, нужно иметь значительный запас знаний, опыта, наличие желания усовершенствовать свои знания и поиски новых путей в сфере качественного обслуживания клиентов.

В-третьих, способы решения проблемы можно найти при помощи метода Делфи, при помощи которого эксперты в данной области сделают свои прогнозы по усовершенствованию качества обслуживания и повышение проходимости ресторана «Claude Monet».

При написание данной работы цель была достигнута по средством решения поставленных задач.

...