Стратегічне управління діяльністю підприємств

Размещено на http://allbest.ru

ВСТУП

На сучасному етапі розвитку економіки України для підвищення результативності антикризової діяльності основну увагу слід приділяти удосконаленню стратегічного управління як системи заходів ефективного розвитку підприємств. Однією з підсистем таких заходів є вихід підприємства з кризи з подальшим сталим розвитком у довгостроковій перспективі. Таким чином, реальний сектор української мікроекономіки потребує розробки теорії та методології для впровадження стратегічного управління в практику діяльності підприємств, що опинилися в умовах кризи. Необхідність формування ефективної системи стратегічного управління, обґрунтування стратегій антикризового розвитку промислових підприємств обумовило вибір теми курсової роботи.

Теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління діяльністю підприємств знайшли відображення в роботах таких зарубіжних вчених: І. Ансоффа, А. Чандлера, М. Портера, Ф. Котлера, О. Віханського, Р. Фатхутдінова, У. Кінга, Д. Кліланда та ін. Серед українських вчених засади стратегічного управління та проблеми впровадження його концепції в практику підприємств досліджуються в працях І.О. Александрова, В.Г. Герасимчука, Л.Є. Довгань, З.Є. Шершньової, та ін., а також серед вчених країн СНД - О.С. Віханського, В.А. Винокурова, В.С. Єфремова, М.І. Круглова та ін.Процес впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах України з врахуванням економічних реалій відбувається досить повільно. Підприємства насамперед зосереджені на вирішенні поточних проблем, пов'язаних з ефективним використанням їх потенціалу, а проблеми формування потенціалу, вирішення яких здійснюється в перебігу визначення перспектив розвитку, залишаються поза їх увагою. Окремі спроби впровадження елементів стратегічного управління в практику вітчизняних підприємств мають експериментальний характер і здійснюються за відсутності теоретичного підґрунтя стратегічного управління. Метою курсової роботи є розгляд теоретичних засад стратегічного управління діяльністю підприємства у контексті концепції сталого розвитку та обґрунтування практичних рекомендацій щодо застосування стратегій в сучасних умовах господарювання. Досягнення мети зумовило вирішення наступних завдань:

- визначити теоретичні засади стратегічного управління та його роль у діяльності підприємства;дослідити діяльність підприємства методом SWOT;

- проаналізувати витрати підприємства та скласти “ланцюжок вартості”; оцінити ефективність системи стратегічного управління на підриємстві;

- виявити проблеми застосування стратегічного управління в сучасних умовах господарювання; обгрунтувати перспективи вдосконалення стратегічного управління в сучасних умовах господарювання;

- розглянути аутсорсинг як інструмент зниження витрат в системі стратегічного управління.

Об'єктом дослідження є система стратегічного управління діяльністю підприємств, що функціонують в сучасних умовах господарювання.

Предметом дослідження виступають теоретико-методологічні положення та практичні рекомендації щодо механізму формування стратегії виходу підприємства з кризи в системі стратегічного управління. В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей підприємства та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного управління діяльністю підприємств незалежно від виду діяльності та форми власності.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ЙОГО РОЛЬ У ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Концептуальні підходи до управління діяльністю підприємства

За умови зростання конкуренції в усіх галузях національного господарства, виникла потреба у постійному вдосконаленні виробництва з найменшими витратами і найбільшими вигодами. Тому зараз досить гостро стоїть проблема реалізації процесу стратегічного управління діяльністю підприємства на практиці, що являє собою систему управління суб'єктом господарювання, яка спрямована на перспективу.

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва і реалізації продукції, та є результатом еволюційного розвитку підходів до управління організацією.

В умовах відносно стабільного зовнішнього середовища ефективним вважалось довгострокове планування, яке ґрунтувалося на використанні переважно кількісних характеристик, жорстких правил і процедур вирішення завдань, які часто повторювались. Відповідно застосовувалися жорстко регламентовані системи управління з високим рівнем централізації. Посилення динамічності та невизначеності зовнішнього середовища сприяло застосовуванню методології стратегічного планування, основою якої є збалансування потенціалу підприємства з можливостями зовнішнього середовища для досягнення мети.

Однак поєднати переваги стратегічного планування з механізмом реалізації стратегії підприємства до певної міри вдалося тільки системі стратегічного управління, яка почала активно впроваджуватися у 70-ті рр. XX ст. У цій системі досконалу реалізацію досконалої стратегії розглядають як наслідок досконалої діяльності організації [17, с.10].

Зміст концепції стратегічного управління діяльністю підприємства полягає у відповіді на питання: «Як необхідно здійснювати управління підприємством в умовах динамічності і невизначеності зовнішнього середовища?»

Основні положення концепції стратегічного управління були сформульовані ще в 80-ті роки ХХ століття і відповідали актуальному на той час індустріально-економічному підходу: функціонування підприємства як «відкритої системи»; пошук успіху підприємства за його межами; застосування системного та ситуаційного підходів; децентралізація управління; підвищення ролі організаційної культури в управлінні.

В науковій літературі виділяють такі концептуальні підходи до інтерпретації визначень поняття стратегічного управління :

- процесний,

- функціональний,

- інституціональний,

- концептуальний [23, с. 29].

Згідно з процесним підходом стратегічне управління розглядається як сукупність дій і рішень у процесі розв'язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу виявити його технологію. У межах цього підходу стратегічне управління розглядається крізь призму встановлення зв'язків з оточенням підприємства. Деякі автори розглядають його або як сукупність управлінських рішень і дій щодо формування і реалізації стратегії; або з точки зору прийняття рішень з виробничо-збутової діяльності підприємства, вибору ринкового сегмента та використання ресурсів з метою забезпечення успішної діяльності у мінливому оточенні.

І. Ансофф, фундатор стратегічного управління, наголошуючи на комплексності та багатогранності стратегічного управління, визначив такі його складові процеси:

- формулювання стратегій;

- розвиток ділових здібностей підприємства;

- управління реалізацією стратегій 2, с.303.

Використання функціонального підходу до визначення стратегічного управління дає можливість розкрити даний феномен як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства. Російський дослідник В.А. Винокуров так визначає стратегічне управління: у загальному вигляді стратегічне управління є діяльність, яка полягає у виборі сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища 7, с.6 .

Використовуючи інституціональний підхід, стратегічне управління розглядають як систему з безліччю елементів, що дає змогу уявити його структурну побудову.

Наприкінці 90-х років використовувався новий підхід до визначення стратегічного управління - концептуальний. Сучасні трактування стратегічного управління містять такі важливі його аспекти, як спрямованість на забезпечення довготривалого успіху, стійкості конкурентних позицій; створення і підтримку довготривалих конкурентних переваг; адекватне реагування на зовнішні зміни; необхідність стратегічної орієнтації персоналу підприємства.

Отже, в науковій літературі [23] стратегічне управління розглядається у вузькому розумінні з використанням процесного, функціонального та інституціонального підходів, і в широкому - як результат використання концептуального підходу.

Сучасний етап економічного розвитку обумовлює необхідність врахування в діяльності підприємства законів екогармонії об'єктивного світу для забезпечення довгострокового життєвого циклу підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Техногенна концепція розвитку, в основу якої покладені необмежений розвиток вільного ринку, орієнтація на суто економічне зростання, можливості науково-технічного прогресу при нещадній експлуатації природних ресурсів за своєю суттю не передбачає врахування зовнішніх довгострокових екологічних наслідків від діяльності підприємств. Оскільки існуюча економічна концепція не враховує екологічні і природоохоронні аспекти виробництва, то вцілому економіка розвивається за відсутності гармонії з природою.

Трансформація економічного простору, прискорення науково-технічних нововведень, скорочення періодів економічної стабільності, збільшення ступеня невизначеності детермінували наповнення концепції стратегічного управління новим змістом. Ґрунтуючись на концепції сталого розвитку та визначених положеннях концепції стратегічного управління, сформулюємо теоретичні положення стратегічного управління сучасного етапу розвитку:

- формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем на принципах сталого розвитку;

- встановлення цільових орієнтирів підприємства на перспективу на підставі врахування принципів маркетингу, екогармонійності та толерантності;

- використання еколого-економічного підходу до економічного зростання та прогнозування стратегічної позиції підприємства;

- забезпечення довготривалих конкурентних переваг, стійкості конкурентної позиції та економічної безпеки [19, с.21].

Отже, стратегічне управління підприємством повинно ґрунтуватись на сучасних концепціях економічного розвитку та принципах гармонійної взаємодії підприємств з навколишнім середовищем, що забезпечить ефективність їх діяльності.

1.2 Еволюція систем управління діяльністю підприємства

аутсорсинг стратегічний управління

Теорії управління за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та зникали різні концепції й підходи, зумовлені змінами у розумінні сутності та ролі управління в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало домінуюче та ефективне -- стратегічне мислення [7, 33].

Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного управління: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1

Етапи еволюції стратегічного управління Джерело: Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. Ї М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. Ї 160 с.

Період	Зміст концепції	Передумови зміни концепції
Перша половина ХХ ст..	Бюджетне планування, що обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.	-
50-60 рр. ХХ ст.	Довгострокове планування. Поява терміна «стратегія» у науці управління і початок його практичного застосування в управлінні підприємством.	Необхідність вдосконалення системи планування для забезпечення перспективного існування підприємства.
60-70-ті роки	Стратегічне планування. Поява терміна «стратегічне управління» і початок його практичного застосування.	Кризові явища в економіці, пошук нових факторів успіху, необхідність гнучкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі
80-ті роки	Формування концепції страте-гічного управління. Стратегічна орієнтація як складова філософії підприємництва.	Проблема післякризового вижи-вання та зростання в умовах посилення конкуренції.
Кінець 90-х рр. - початок ХХІ ст.	Концепція стратегічного підпри-ємництва.	Процес глобалізації, поява транснаціональних корпорацій, посилення загрози поглинання конкурентами.

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40-50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер; внутрішня націленість; прийняття рішень здійснювали "згори-вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування відповідало періоду "зрілих" ринків. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі - функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів, а в умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції вони неефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60-70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 80-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування.

Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування - управління планами, а стратегічний менеджмент - управління результатами 1, с.12.

Стратегічний менеджмент, як спосіб управління, почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Одночасно активно проводилися дослідження проблем стратегічного управління багатьма вченими, зокрема професорами Гарвардської бізнес-школи. Розроблений методичний підхід почали розвивати консалтингові фірми і перш за все такі всесвітньовідомі, як Бостонська консалтингова група, "МакКінсі". Запропоновані ними конкретні моделі та методи почали активно нпроваджувалися в практику найбільших корпорацій ("Дженерал Електрік", "Ай Бі Ем", "Кока-Кола"). Цю систему на початку 80-х рр. XX ст. використовувала майже половина найбільших корпорацій США. Зараз вона постійно розвивається [8, с.25].

Відомий голландський економіст Х. Віссєма 6 в кінці 90-х років ХХ століття виділив п'ять етапів розвитку стратегічного управління, визначаючи останнім етапом стратегічне підприємництво, що характеризується запровадженням управління самостійними підрозділами підприємства, створенням самостійних господарських одиниць (бізнес-центрів), які здійснювали діяльність узгоджених умов стратегії.

В останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва. Однак запровадження такої системи сприяє успіху тільки тоді, коли існує радикальна децентралізація повноважень і відповідальності, а також досягнутий високий рівень згуртованості компанії.

Стратегічне управління діяльністю на рівні підприємств за часів адміністративно-командної економіки не здійснювалось через відсутність необхідності в ньому. Планова система підприємства ґрунтувалася на директивних настановах, і підприємства самостійно визначали лише оптимальні шляхи досягнення встановлених цілей. У 80-ті роки у радянську економіку проникали із Заходу ідеї стратегічного планування, при цьому розробка стратегій здійснювалася на великих підприємствах із залученням наукових організацій і за підтримки міністерств та відомств.

Передумови зміни концепції стратегічного управління пов'язані з циклами економічного розвитку, процесами, що відбуваються в економіці, а саме глобалізацією бізнесу, розширенням меж ринків діяльності, диверсифікацією діяльності, інтенсивністю конкуренції, а також подальшим розвитком науково-технічного прогресу.

У сучасних умовах господарювання розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління діяльністю підприємств. Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці. Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічніх завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань [17, с.20].

1.3 Роль стратегічного управління у діяльності підприємства

Трансформаційні процеси в економіці прискорили зміни в підприємствах та збільшили їх самостійність і відповідальність за здійснювану діяльність. В умовах нового економічного простору розвиток стратегічного управління повинен бути складовою глибоких структурних перетворень в економіці, а впровадження його концепції на мікрорівні необхідно сприймати як своєрідний індикатор трансформації економіки на ринкову, що є відповідним стратегічній меті нового етапу розвитку економіки України.

Динамічні зовнішні умови зумовлюють необхідність постійного перегляду стратегічних цілей, збалансування між стабільністю та змінністю підприємства. Отже, необхідно забезпечувати стратегічну гнучкість, тобто здатність підприємства до формування превентивних управлінських заходів та швидкого реагування на зовнішні зміни для підтримки конкурентних переваг. Саме на забезпечення виконання цих завдань і має бути націлене стратегічне управління діяльністю підприємства [11, с.385].

Сучасний стан реформування економіки України потребує такої політики і стратегії підприємства, котрі дозволяють підтримувати стійкість та конкурентоспроможність в довгостроковому періоді. Прийняття стратегічних управлінських рішень має ґрунтуватись на врахуванні та передбаченні змін у зовнішньому середовищі як на макро-, так і на мікрорівні.

Суб'єкт господарювання може забезпечити власний розвиток шляхом побудування дієвого механізму формування стратегії управління підприємством, що набуває особливої важливості і, між тим, складності в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Процес впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах України з врахуванням економічних реалій відбувається досить повільно. Підприємства насамперед зосереджені на вирішенні поточних проблем, пов'язаних з ефективним використанням їх потенціалу, а проблеми формування потенціалу, вирішення яких здійснюється в перебігу визначення перспектив розвитку, залишаються поза їх увагою. Проте без визначеної стратегії розвитку неможливо впевнено «рухатись» у бізнес-просторі, приймати обґрунтовані тактичні рішення щодо використання потенціалу підприємства, примножувати підприємницький капітал, забезпечуючи стійкі позиції у конкурентному середовищі [11, с.385].

Стратегічне управління - це складна система. Передумовою успішного досягнення стратегічних цілей підприємства є чітка координація діяльності його структурних підрозділів у системі стратегічного управління та ефективне використання його можливостей. Забезпечення інтегрованих дій на підприємстві у сфері стратегічного управління ґрунтується на систематизації сукупності стратегій, які використовуються.

Для надання повної картини переваг стратегічного управління діяльністю підприємства виділимо найбільш суттєві:

- формування механізму взаємодії підприємства з нестабільним зовнішнім середовищем;

- забезпечення довготривалих конкурентних переваг;

- забезпечення адаптованості підприємства в умовах постійних зовнішніх змін;

- визначення дострокових напрямів розвитку підприємства;

- забезпечення ефективної внутрішньої координації для успішного виконання місії та досягнення стратегічних цілей підприємства;

- сприяння цілісному, комплексному підходу до підприємства та його оточення;

- забезпечення довготривалого життєвого циклу підприємства [21, с.98].

Отже, на основі викладених переваг та практичної значущості стратегічного підходу можна зазначити, що стратегічне управління забезпечує розв'язання проблем “виживання”, успіху та стійкого розвитку підприємства.

Деякі вітчизняні підприємства успішно адаптувались до нових умов, використовуючи свій потенціал, застосовуючи принципи маркетингу та розроблюючи стратегію розвитку. Визначення стратегії та формування стратегічного плану розвитку з використанням елементів стратегічного управління вже здійснюються на таких відомих великих підприємствах України як ЗАТ «Оболонь», ВАТ «Славутич», ЗАТ «Хмельницька кондитерська фабрика», ТОВ «Сандора», ВАТ «Стирол», АТ «Львівська кондитерська фірма «Світоч» та ін., які були переможцями Українського конкурсу з якості [9, с.49].

Стратегічне управління діяльністю підприємства розуміється як цілеспрямований процес щодо створення необхідних умов для кількісно-якісних перетворень та координації дій, спрямованих на попередження формування і усунення протиріч, які виникають як у внутрішньому середовищі підприємства, так і внаслідок його взаємодії з зовнішнім середовищем.

Суб'єкт господарювання може забезпечити власний розвиток шляхом формування стратегії розвитку, що набуває особливої важливості і складності в нестабільних ринкових умовах. Даний процес має базуватись на результатах системного аналізу впливу факторів його внутрішнього і зовнішнього середовища. Вплив цих факторів має розглядатись з урахуванням його двоїстої природи. З одного боку, ефективність формування стратегії залежить від забезпеченості суб'єкта господарювання кваліфікованим персоналом, інформаційними ресурсами, певною технікою та методиками, що необхідні для своєчасного і адекватного прийняття управлінських рішень, а з іншого - рівень розвитку сучасного підприємницького потенціалу обумовлює спроможність до адаптації й здатність впливати на фактори зовнішнього середовища. Основними складовими процесу формування стратегії управління підприємством також виступають вибір стратегічного напрямку розвитку і стратегічний контроль.

2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ЯК ВАЖЛИВА СКЛАДОВА ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Діагностика діяльності підприємства методом SWOT-аналізу

Стратегічний аналіз середовища діяльності підприємства, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної реакції підприємства на їхню зміну для досягнення відповідних цілей. Процес стратегічного аналізу передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан підприємства; аналіз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану підприємства.

Щоб виявити чинники середовища і можливі тенденції їхньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу: як універсальні способи (традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дають змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації, а також встановити між ними взаємозв'язки [32, с.171].

Для цього використовують SWOT-аналіз - основний синтетичний метод стратегічного управління, який належить до суб'єктивних методів, що побудовані на принципі оцінювання ситуації на основі бальної шкали.

Сильні сторони (strenght) -- це внутрішні чинники підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії. Слабкі сторони (weakness) -- це ті види діяльності, які гальмують інноваційний розвиток підприємства. Можливості (opportunities) -- це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх. Загрози (threats) -- це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей [33, с.168].

В основі методології SWOT-аналізу покладена теорія М. Портера [29] про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

В табл. 2.1. наводяться чинники, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню, а також потенційні можливості зовнішнього середовища та його загрози.

Таблиця 2.1.

SWOT-аналіз: характеристики при оцінці сильних, слабких сторін компанії, її можливостей і загроз Томпсон A.A. Стратегичечкий менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги. [Уч. для вузов] / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд ; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- С. 166.

Потенційні внутрішні сильні сторони - повна компетентність в ключових питаннях - адекватні фінансові ресурси - позиція визнаного лідера ринку - наявність добре відпрацьованих функціональних стратегій - економія на масштабах виробництва - уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів - переваги у витратах - більш ефективні рекламні заходи - досвід у розробці нових товарів	Потенційні зовнішні можливості фірми - здатність обслуговувати додаткові групи споживачів - спроможність розширення асортименту продукції для задоволення потреб споживачів - здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау для випуску нової продукції - зниження торгівельних бар'єрів на привабливих зарубіжних ринках - послаблення позицій фірм-конкурентів - можливість швидкого росту у відповідь на раптове підвищення попиту на ринку
Потенційні внутрішні слабкі сторони - брак чіткого, стратегічного напряму розвитку - застаріле устаткування - низька прибутковість - низька якість управлінського апарату - погано опрацьована стратегія компанії - вузький асортимент продукції - низький імідж на ринку - недостатня збутова мережа - брак готівки на фінансування відповідних змін у стратегії - висока собівартість виробів - відставання в галузі досліджень і розробок	Потенційні зовнішні загрози - вихід на ринок зовнішніх конкурентів з більш низькими витратами - зростання продажу товарів-субститутів - несприятлива зміна курсів іноземних валют або торгівельної політики урядів інших країн - рівень законодавчих вимог, дотримання яких коштує досить дорого - висока залежність від попиту та етапу життєвого циклу розвитку бізнесу - вимогливість покупців та постачальників, що постійно зростає - зміна потреб та смаків споживачів - несприятливі демографічні зміни

Вцілому SWOT- аналіз складається з ІІІ послідовних етапів, перший з яких дозволяє виявити можливості та загрози зовнішнього середовища організації з подальшим їх ранжуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей.

Матрицю можливостей будують зверху відкладаючи рівень впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий), а збоку - ймовірність використання цієї можливості (висока, середня, низька). Виявлені у зовнішньому середовищі можливості записують на полях матриці, і відповідно до того в яке поле вони потрапляють, роблять висновки про їх значення для підприємства [5, с.96].

Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз. Виявлені під час аналізу конкретної ситуації загрози зовнішнього середовища поділяються на загрози найнебезпечніші для організації, що вимагають термінового й обов'язкового усунення; загрози, які мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими тощо. Решту загроз також не ігнорують під час розгляду.

Другий етап методу SWOТ: на основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін підприємства з подальшим їх рангуванням.

Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 2.2). У графу 1 табл. 2.2. вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища.

Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення - 3, помірне - 2, слабке - 1. Графа 3 - оцінка впливу чинника на організацію за шкалою: сильний вплив - З, помірний - 2, слабкий - 1, відсутність впливу - 0. Напрям впливу (графа 4): позитивний - (+1) і негативний - (-1).

Таблиця 2.2.

Оцінка внутрішнього середовища підприємства Минчинська І.В. Стратегія підприємства [Курс лекцій] / І.В. Минчинська. -- Ірпінь : Національна академія ДПС України, 2006. -- С. 150.

Компоненти, чинники	Вагомість чинника, (А)	Вплив на організацію, (В)	Напрям впливу, (С)	Рівень важливості чинника, (А*В*С)
1	2	3	4	5
1.
2.
3.

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT -- встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (рис. 2.1).

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле "СІМ"	Поле "СіЗ"
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле "СлМ"	Поле "СлЗ"

Рис. 2.1. Матриця SWOT ¹ Минчинська І.В. Стратегія підприємства [Курс лекцій] / І.В. Минчинська. -- Ірпінь : Національна академія ДПС України, 2006. -- С. 152.

У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT. Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 2.2). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії.

Поле СіМ - потребує підтримки наступальних стратегій та розвитку сильних сторін підприємства з метою збереження конкурентних переваг. Поле СіЗ - потребує використання сильних сторін фірми для нейтралізації загрози. Поле СлМ - передбачає розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища. Поле СлЗ - на цьому полі поєднуються слабкі сторони підприємства і загрози зовнішнього середовища, що вказує на необхідність стратегічних інноваційних змін.

Здійснюючи аналіз середовища підприємства слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для підприємства додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Отже, для досягнення поставлених цілей керівництву будь-якого підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо не розробити конкретні запобіжні заходи. Ці фактори можна оцінити за допомогою SWOT-аналізу.

2.2 Аналіз витрат підприємства та складання "ланцюжка вартості"

Одним із найбільш важливих показників стратегічного становища підприємства на ринку є конкурентоспроможність його цін та витрат стосовно конкурентів. Тому особливе місце у системі стратегічного управління підприємством належить управлінню витратами, яке забезпечує ефективність діяльності, фінансову та економічну стійкість підприємства на ринку.

Метою стратегічного управління витратами підприємства є довгострокове забезпечення економічної ефективності діяльності підприємства, за умов впливу зовнішніх і внутрішніх чинників на рівень і поведінку витрат. Оскільки ці чинники можуть мати як позитивний, так і негативний вплив, то насамперед необхідно провести аналіз формування цінності кінцевого продукту для споживача та проаналізувати витрати на його створення. На основі такого аналізу можна виявити шляхи економії або мінімізації чи оптимізації витрат.

Різниці у витратах конкурентів можуть бути викликані багатьма причинами, наприклад, різницею в цінах на сировину, комплектуючі, енергію; різницею у технології; різницею у виробничих витратах; різницею у затратах на збутову мережу тощо [29, с. 170], тобто для того, щоб підприємство було конкурентоспроможним, його витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів і тому підприємству дуже важливо знати, як співвідноситься його ціна з цінами конкурентів. Для цього й використовується аналіз витрат.

В свою чергу, найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок вартості, який визначає діяльність з розробки, виробництва, маркетингу та доставки товару.

Стратегічний аналіз витрат містить у собі порівняння витрат підприємства з його основними конкурентами по всьому ланцюжку, починаючи від купівлі сировини і до цін, що оплачені за товар кінцевими споживачами.

Ланцюжок вартості підприємства відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності і функцій, що виконуються всередині підприємства (рис. 2.2).

Рис. 2.2. “Ланцюжок вартості” підприємства Томпсон A.A. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. [Уч. для вузов] / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- С. 173.

Як видно з рис. 2.1 основними напрямами діяльності підприємства є: забезпечення поставок сировини, матеріалів, комплектуючих тощо; випуск продукції (виробництво, пакування, сертифікація якості товару); доставка до споживача (складування кінцевого продукту, відвантаження, транспортування); маркетинг і продаж; сервіс - види діяльності і витрати, що передбачені для допомоги споживачам щодо встановлення, доставки запасних частин, обслуговування і ремонту, інформування продукції і розгляду скарг.

Здійснюється і допоміжна діяльність, а саме: розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і cистем, покращання процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток системи телекомунікацій, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних; управління людськими ресурсами; загальне керівництво, що стосується бухгалтерії і фінансів, юридичних питань, безпеки й охорони конфіденційності, інформаційних систем управління, та інші функції вищого керівництва.

Цей ланцюжок також містить у собі прибуток, оскільки надбавка до витрат підприємства на створення вартості звичайно включається в підсумкову ціну, що сплачують покупці.

Отже, ланцюжок вартості підприємства є засобом для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, які здійснюються на підприємстві і за його межами.

Щоб визначити, наскільки ціни і витрати підприємства є конкурентоспроможними стосовно кінцевого споживача, необхідно оцінити діяльність постачальників і дистриб'юторів і їх витрати поряд з витратами фірми-виробника [33, с.178].

Як видно з рис. 2.3, ланцюжок вартості фірми-виробника входить у більшу систему діяльності, яка складається, з ланцюжка вартості постачальників на початку і ланцюжка вартості кінцевих і споживачів і дистриб'юторів у кінці.

Рис 2.2. Система вартості Портер М. Е. Стратегія конкуренції. [Пер. З англ.] / М.Е. Портер.--К.: Основи, 1998.-- С. 174.

Тому точна оцінка конкурентоспроможності підприємства передбачає, що менеджери підприємства знають і розуміють весь процес створення вартості (усю систему), а не тільки ланцюжок вартості свого підприємства.

Важливим при здійсненні стратегічного аналізу витрат є вимоги, що пред'являються до інформації. Тобто, необхідно перетворити бухгалтерські дані про витрати підприємства в затрати на виконання певних видів діяльності.

Традиційно при складанні калькуляції до собівартості входять такі витрати, як: заробітна плата основних робітників (основна і додаткова), витрати на матеріали, витрати на утримання та експлуатацію обладнання, цехові витрати, загальногосподарські та позавиробничі витрати.

При здійсненні оцінки витрат за видами діяльності у стратегічному аналізі передбачається виокремлення цих витрат за видами діяльності.

Отже, для виявлення позиції підприємства і його конкурентів щодо витрат необхідно порівняти затрати кожного конкурента щодо виробництва і доставки товару споживачам із затратами інших конкурентів.

Порівняльна оцінка витрат компанії і витрат її конкурентів, а також фірм, що досягли найкращих результатів, дає зрозумілу картину конкурентоспроможності компанії за витратами.

Після проведення діагностики діяльності підприємства, аналізу його конкурентоспроможності, обов'язково необхідно оцінити ефективність впровадженої системи стратегічного управління діяльністю підприємства вцілому, оскільки остання є також важливим індикатором його стану.

2.3 Оцінка ефективності впровадженої системи стратегічного управління на підприємстві

Ефективність, як відносна характеристика результативності управління, припускає можливість оцінки та порівняння альтернатив (результатів, шляхів розвитку та ін.). Аспекти порівнянності дуже важливі, оскільки ефективність управління не абсолютна для підприємства, вона завжди оцінюється з точки зору як підприємства, так і суспільства, а також порівняно з іншими підприємствами. В цих умовах набуває особливої актуальності завдання оцінювання ефективності управління.

В сучасних умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища для підвищення успішної діяльності підприємства недостатньо спланувати та реалізувати модель дій. Розроблена система стратегічного управління передбачає постійну перевірку та коригування стратегії підприємства відповідно до змін, що відбуваються в межах зовнішнього та внутрішнього середовища. Оцінка ефективності впровадженої системи управління відбувається шляхом порівняння результатів діяльності з цілями.

Процес оцінки використовується в якості механізму зворотного зв'язку для коригування стратегії. З метою підвищення ефективності оцінку потрібно проводити системно та безперервно. Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегії управління. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної системи стратегічного управління.

Впроваджену систему неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності підприємства. Її оцінюють за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів, наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого підприємство зазнало збитків [11, с.384].

Головним критерієм оцінки впровадженої системи стратегічного управління вважають економічні результати діяльності підприємства. Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них - оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність використання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (К_оп) визначають за такою формулою:

(2.1.)

де t_н - встановлений строк виконання відповідних документів, днів;

t_в - відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Надійність системи управління підприємством виявляється у безпосередньому її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва. Висока надійність управлінської системи підприємством забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі і розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо [27, с.158].

Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін.

Коефіцієнт ефективності управління (К_еф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств:

(2.2.)

де Ф - фактичне валове виробництво продукції (валовий прибуток);

П - потенційні можливості виробництва валової продукції (валового прибутку).

Ефективність організації стратегічного управління підприємством можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

- коефіцієнтом якості використання управлінських робіт;

- коефіцієнтом стабільності кадрів;

- коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління тощо [27, с.156].

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.

Діючі або запроектовані системи стратегічного управління можна оцінити за такою формулою:

(2.3)

де Е_в - ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

Е_а - економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.

На ефективність стратегічного управління діяльністю підприємства також впливають рівень підготовки кадрів, використання спеціалістів згідно з їхньою кваліфікацією, наукова організація праці та інші фактори [31, с.38].

Отже, формування моделі стратегічного управління діяльністю підприємства має базуватись на результатах системного аналізу впливу факторів його внутрішнього і зовнішнього середовища. Вплив цих факторів повинен розглядатись з урахуванням його двоїстої природи. З одного боку, ефективність формування стратегічного управління залежить від забезпеченості суб'єкта господарювання кваліфікованим персоналом, інформаційними ресурсами, певною технікою та методиками, що необхідні для своєчасного і адекватного прийняття управлінських рішень, а з іншого - рівень розвитку стратегічного потенціалу підприємства обумовлює не тільки спроможність до адаптації, а й здатність впливати на фактори зовнішнього середовища.

3. ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА В УКРАЇНІ У СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

3.1 Проблеми застосування стратегічного управління діяльністю підприємства в сучасних умовах господарювання

Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізаційні процеси поставили господарюючих суб'єктів перед необхідністю діяти за загальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й стратегічними проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність.

Така практика багатьом підприємствам дається непросто, оскільки не вистачає досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління.

У зв'язку з тим, що Україна вже вступила до Світової організації торгівлі, що зумовлює зростання конкуренції в усіх галузях народного господарства, виникає потреба в постійному вдосконаленні виробництва з найменшими витратами та найбільшими вигодами.

Тому на сучасному етапі розвитку економіки актуальним є питання впровадження стратегічного управління у діяльність вітчизняних підприємств і реалізації його на практиці, проте часто ефект від такого впровадження є недостатнім.

На даний момент сфера стратегічного управління на підприємствах є не дуже розвинутою, виняток становлять лише підприємства з іноземним капіталом. На сучасному етапі економічного розвитку вітчизняні підприємства перебувають у кризовому становищі, що зумовлено відчутним впливом зовнішнього середовища (податковий тиск, високі темпи зміни кон'юктури ринку тощо) та досить слабкою базою для переваги та виживання в ринковому середовищі [9, с.48].

Тому використання стратегічного управління підприємствами усіх галузей народного господарства України є досить перспективним напрямом для виходу економіки на вищий рівень зростання.

Окремі спроби впровадження елементів стратегічного управління в практику вітчизняних підприємств мають експериментальний характер і здійснюються за відсутності теоретичного підґрунтя стратегічного управління.

Таке становище зумовлене певною низкою не тільки макроекономічних проблем, а й проблем економічного та неекономічного характеру, специфічних для кожного підприємства.

Найбільш вагомими проблемами неекономічного характеру є відсутність досвіду, недостатність науково-методичного забезпечення стратегічного управління з урахуванням особливостей перехідного періоду, існування «психологічного бар'єру» у керівників щодо стратегічних змін.

Традиційна модель розроблення стратегічного управління діяльністю підприємства, інструментами якої є дослідження ринку, аналіз ланцюжка створення вартості, припускає, що майбутнє є передбачуваним. Але в сучасних умовах функціонування підприємств України більшості керівників необхідна концепція, що дає змогу створити стратегію, пристосовану до того або іншого рівня невизначеності [31, с.40].

Все більше українських фірм розуміють переваги застосування системи стратегічного управління, здійснюючи стратегічне планування, стратегічний аналіз, розробку стратегій.

Однак на практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами саме під час реалізації стратегії: помітний серйозний розрив між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Виникає питання: якщо стратегію компанії сформульовано, узгоджено та прийнято до дії, чому виникають такі розриви? Основною причиною такого стану справ є те, що у більшості організацій процеси складання бюджетів та стратегічного планування є роз'єднаними тому, що людські та фінансові ресурси прив'язуються не до довгострокової стратегії та досягнення стратегічних цілей підприємства, а до короткострокових фінансових норм.

В системі стратегічного управління контроль - інструмент, який повинен зменшити розрив між стратегічними цілями та щоденними діями співробітників, але на жаль зараз він не забезпечує виконання своїх функцій.

Будь-яке підприємство, починаючи з моменту свого виникнення, стикається з цілим рядом проблем, які можуть спровокувати гостру кризу, що супроводжується різким погіршенням показників діяльності: ліквідності, платоспроможності, рентабельності, обіговості оборотних коштів, фінансової стійкості. Кризи можуть виникнути на будь-якому з етапів життєвого циклу підприємства.

В умовах глобальної економічної кризи збільшується ймовірність виникнення кризових ситуацій для багатьох підприємств. Оперативними заходами щодо виходу з економічної кризи можуть бути скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення об'ємів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення та використання внутрішніх резервів, модернізація, встановлення поточних збитків, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни і т.д. Але здійснення оперативних заходів щодо виходу з економічної кризи у відриві від стратегічних цілей може короткочасно поліпшити фінансове становище компанії, але не усуне глибинні причини кризових явищ [9, с.49].

Кризовий стан підриємства вимагає від менеджерів використання в управлінні методів і підходів, які значно відрізняються від управління в звичних, стабільних, умовах.

Один з основних напрямків - це відносини з власниками та інвесторами. В стабільних економічних умовах існує динамічна рівновага між потребами власників та інвесторів, з одного боку, та потребами організації, з іншого. В умовах глобальної кризи рівновага між потребами власників та потребами компанії стає хиткою, ситуація загострюється необхідністю отримання кредитів.

Умови загальної економічної кризи позначаються і на відносинах компаній з клієнтами. В період кризи клієнти можуть тимчасово втрачати фінансові можливості купувати продукцію фірми чи користуватися її послугами, а, з іншого боку, компанія може втратити можливість виробляти продукцію того рівня якості, яка б задовольняла кінцевого споживача.

Питання забезпечення ресурсами в умовах кризи може стати одним з визначальних. Тому для компаній найбільш бажані такі відносин з постачальниками, які б забезпечували швидкість та надійність доставки необхідних ресурсів, їх високу якість, помірні ціни, фактичну відсутність перешкод для ведення бізнесу.

Компанії часто стикаються з дефіцитом працівників зі спеціальними навичками, необхідними в їх бізнесі. Завдання компанії в умовах кризи - скоротити витрати. Слід зазначити, що на більшості українських підприємств спостерігається надмірність персоналу. В умовах кризи скорочення його чисельності стає необхідністю, інакше результати можуть бути тяжкими. Дії менеджера повинні бути в цьому випадку зваженими і раціональними [9, с.50].

Ситуація, що склалася внаслідок перебігу глобальної кризи, а саме: падіння обсягів виробництва, зростання цін на енергоносії, загроза втрати ринків у довгостроковій перспективі внаслідок неефективності та високих витрат у виробництві та інших негативних чинників, - вимагає від керівників компаній і підприємств проведення комплексних заходів щодо істотного підвищення своєї ефективності і впровадження нових методів і підходів до управління та організації виробництва. Частина цих заходів потребує, без сумніву, значних капіталовкладень, проте, існує багато можливостей, які пов'язані з удосконаленням існуючих процесів управління, і які не потребують залучення істотних коштів, але дають значний результат і можуть сприяти виявленню прихованих резервів.

...