Стратегічне управління діяльністю підприємств

3.2 Перспективи вдосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства в Україні

Світова криза стала найважливішою реальною характеристикою сучасної економічної системи. Вона торкається практично всіх сфер громадського життя, включаючи економіку, політику, ідеологію, соціальну сферу, культуру, екологію, безпеку, спосіб життя, а також самі умови існування людства.

Відповідно до змін і ускладнень середовища та умов функціонування організацій повинні змінюватися методи прийняття стратегічних рішень та практику стратегічного управління.

Однією із сучасних концепцій стратегічного управління є концепція синергії, яка передбачає управління ресурсами та видами діяльності підприємства з метою досягнення глобальної економії на масштабах діяльності.

Концепція синергії ще не набула в Україні такої популярності та застосування, як у розвинених країнах, хоч і відіграє важливу роль у стратегічному управлінні підприємствами, що функціонують в умовах нестійкості та невизначеності, завдяки створенню додаткових можливостей стратегічного розвитку [16, с.18].

Сьогодні стратегічне управління діяльністю підприємств має ставати більш ефективним і скоординованим. В першу чергу це стосується управління персоналом, тому що саме людський чинник є одним з визначальних для підприємств в умовах кризи [31, с.38.].

Тому в умовах кризи, вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, що повніше, конкретніше відбивали б сучасний суперечливий етап соціально-економічного розвитку. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану підприємства і забезпечувати вихід з такого стану з мінімальними втратами.

Кадровий аутсорсинг в умовах кризи є якнайкращим способом економії засобів і скорочення статті адміністративних витрат, а саме завдяки передачі певних функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній галузі.

При цьому якість послуг, що надаються, стоїть на високому професійному рівні за рахунок вузької цілеспрямованої спеціалізації компанії-провайдера.

Системою, яка спроможна подолати проблеми, що були розглянуті нами в попередньому підрозділі є збалансована система показників - це система стратегічного управління підприємством на основі виміру та оцінки її ефективності за набором показників, підібраним таким чином, щоб урахувати всі суттєві з погляду стратегії аспекти його діяльності.

При застосуванні збалансованої системи показників стратегія зазвичай розкладається за чотирма аспектами:

- аспект фінансів;

- аспект відносин з клієнтами;

- аспект організації внутрішніх бізнес-процесів;

- аспект навчання та розвитку [15, с. 32 ].

Кожен з аспектів повинен містити інформацію про цілі, яких прагне досягти організація; показники, за допомогою яких можна виміряти успішність досягнення цілей; цільові значення показників, які свідчать про досягнення/недосягнення поставленої цілі; стратегічні ініціативи - комплекс заходів, спрямованих на ліквідацію так званого «розриву» між фактичними значеннями показників та їх цільовими значеннями тощо [15, с. 34 ].

Таким чином збалансована система показників допомагає підприємствам вирішити дві ключові проблеми: ефективно оцінювати результати діяльності організації та реалізовувати стратегію.

Варто зазначити, що до можливостей удосконалення системи стратегічного управління підприємством можна віднести наступні:

1. Відносини з власниками та інвесторами. Менеджмент використовувати одну чи декілька стратегій, які є основними засобами управління відносинами з власниками та інвесторами, наприклад, стратегію обмеженого росту, якщо ринок збуту знизив чи втратив темпи росту і при цьому потрібно враховувати тільки інфляційні процеси; стратегія злиття і придбання, що забезпечить отримання додаткових ресурсів і додаткової частки ринку збуту і, що важливо для власників, збільшення вартості компанії; стратегія оптимізації витрат шляхом зниження операційних витрат чи поступового скорочення персоналу; капітальні інвестиції можуть залучатися як в розвиток нових напрямків діяльності, так і в удосконалення існуючих, або в купівлю нового обладнання, інфраструктури чи нерухомості тощо.

2. Відносини з клієнтами. Для ефективності стратегічного управління, в умовах кризи, важливо правильно визначити стратегію утримання клієнта, реалізація якої знаходиться під впливом наступних процесів:

- процес управління ціноутворенням, конкурентноздатність ціни;

- процес задоволення попиту залежить від якості продукції, послуг своєчасної доставки, дружелюбного сервісу;

- процес розробки нового продукту з використанням інновацій з удосконалення продукції чи послуг.

3. Відносини з постачальниками. З метою ефективної роботи з постачальниками в умовах кризи підприємствам необхідно розвивати та укріплювати їх можливості, такі як, наприклад, вміння вести переговори з постачальниками; ефективне управління матеріально-технічними запасами; вирішення конфліктів інтересів, які виникають в процесі спільної діяльності.

Загалом відносини підприємства з постачальниками ресурсів, в умовах кризи, повинні бути під постійним контролем.

4. Відносини з працівниками. До цільових стратегій, орієнтованих на побудову взаємовигідних стосунків підприємства з працівниками в умовах кризи можна віднести наступні:

- збільшення гнучкості робочої сили;

- залучення на найм найкращих кадрів;

- утримання ключових працівників;

- укріплення необхідної культури.

Оскільки підприємство має успіх тільки в тому випадку, якщо знаходиться в стані послідовного і неухильного розвитку, то повноцінне стратегічне управління підприємством в сучасних умовах повинне охоплювати стратегії довгострокових відносин з власниками, інвесторами, кредиторами, клієнтами, кінцевими споживачами, постачальниками та персоналом, без яких неможливі успіхи підприємства як в теперішньому часі, так і в стратегічній перспективі [16, с.78].

Таким чином, ті підприємства, які системно підходять до управління, не надто чутливі до кризових явищ, а ті, які працюють лише у короткостроковій перспективі, можуть доволі суттєво відчути наслідки світової фінансової кризи.

Тому передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку, що забезпечить ефективну систему стратегічного управління підприємством і створить стабільні умови для його розвитку.

3.3 Аутсорсинг як інструмент зниження витрат у системі стратегічного управління

Перехід економіки України на інноваційний шлях розвитку неможливий без розуміння та практичного застосування новітніх систем управління бізнес - процесами. В ринкових умовах господарювання для промислових підприємств особливо актуального значення набувають сучасні технології аутсорсингу, які дозволяють підтримувати економічну стійкість виробників в умовах жорсткої конкуренції. Для України цей інструмент є відносно новим та не до кінця вивченим.

Суть аутсорсингу полягає в тому, що всі ресурси компанії концентруються на основному виді діяльності, а неосновні для бізнесу функції перекладаються на професійних партнерів. Підприємству досить складно бути конкурентоспроможним на ринку в усіх основних та допоміжних видах діяльності. Недостатність внутрішніх можливостей, певної кількості та якості ресурсів є основною причиною залучення сторонніх організацій до операцій. Рішення про впровадження аусорсингових схем приймається на рівні вищого керівництва і власників компанії і є частиною корпоративної стратегії [3, с.16].

На аутсорсинг можуть передаватися будь-які функції та бізнес-процеси, а компанія залишає тільки ті, які створюють мaкcимaльнy цінність продукту. Яскравим прикладом є світовий лідер роздрібної торгівлі, мережа супермаркетів “WalMart”. Головною конкурентною перевагою останньої є низькі ціни, які досягаються за рахунок чітко спланованої логістики, відсутності товарних запасів та забезпечують більший, ніж у конкурентів, товарорух і швидший рух оборотних коштів.

При виробничому аутсорсингу компанія віддає частину своїх виробничих процесів або цілком весь цикл виробництва сторонній компанії. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх підрозділів іншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках аутсорсингу [28, с.44].

Українські підприємства не використовують повною мірою переваги виробничого аутсорсингу і передають стороннім організаціям другорядні функції: бухгалтерію, інформаційні технології та розробку веб-сайтів, кол-центри, юридичне супроводження, кадрове забезпечення, охорону об'єктів тощо.

В Україні найчастіше до послуг аутсорсерів підприємства звертаються в умовах кризових чи передкризових станів, акцентуючи свою увагу на можливості зниження витрат, оскільки в більшості випадків утримувати штатних працівників дорожче, ніж тимчасово скористатися послугами спеціалізованих компаній.

Практика вступу країн до СОТ і ЄС показує, що, у першу чергу, негативні наслідки відчувають малий, а потім середній бізнес, і причиною цього є відсутність так званого ефекту концентрації та спеціалізації. Тобто приватні підприємці внаслідок різноплановості свого бізнесу не витримують конкуренції з боку іноземних компаній і, тільки об'єднавшись разом, починають визначати загальні напрями діяльності свого бізнесу.

Для великих промислових підприємств доцільно використовувати саме переваги аутсорсингу в умовах глобалізації, які допоможуть дістати доступ до ресурсів і ринків збуту.

Крім непрофільних функцій, таких як маркетинг і збут, логістика, бухгалтерський облік, підприємства мають можливість передати на аутсорсинг частину виробничих функцій, пов'язаних з виробництвом комплектуючих, залишивши за собою тільки складальну функцію та отримати такі переваги:

- підвищити якість комплектуючих;

- знизити загальні витрати за рахунок відсутності заготівельного та допоміжного виробництва;

- зменшити адміністративні витрати;

- вивільнити дефіцитне устаткування і висококваліфіковану робочу силу для роботи над ресурсомісткими операціями;

- оптимізувати роботу відділу постачання в результаті скорочення номенклатури виробів, які закуповуються, і за рахунок закупівлі зібраних у вузли виробів [13, с.20].

Таким чином, українські підприємства за умов розробки та використання аутсорсингу можуть не тільки значно зміцнити власні конкурентні позиції на українському ринку, а й отримати шанс вийти на ринки інших країн світу з високотехнологічною продукцією.

З огляду на сказане, українським підприємствам необхідно скористатися перевагами, що надають СОТ і глобалізація, і розміщувати виробництво в країнах південно-східної Азії, активно використовуючи аутсорсинг, а у "своїх руках" залишати бренд, НДПКР, менеджмент і завершальні стадії виробництва.

Кадровий аутсорсинг в умовах кризи є якнайкращим способом економії засобів і скорочення статті адміністративних витрат. При цьому якість послуг, що надаються, стоїть на високому професійному рівні за рахунок вузької цілеспрямованої спеціалізації компанії-провайдера [13, с.21].

Загалом, підприємство отримує багато переваг при застосуванні аутсорсингу, а саме:

- фокусування власних ресурсів на основних цілях бізнесу;

- зниження собівартості функцій, переданих аутсорсеру;

- отримання доступу до ресурсів, яких немає у компанії, наприклад, при розвитку діяльності в регіонах, або при створенні нового бізнесу;

- доступ до новітніх технологій. Компанія-аутсорсер за рахунок ефекту "оптових" продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей вкладати кошти в придбання і освоєння нових технологій, що в рамках окремого підприємства може бути нерентабельним [14, с.66];

- надійність: аутсорсинг передбачає виконання компанією-аутсорсером численних однотипних завдань клієнтів, що забезпечує швидке накопичення практичного досвіду;

- передача відповідальності за виконання конкретної функції;

- свобода направлення інвестицій в інфраструктуру компанії.

Аутсорсинг знижує необхідність інвестування на підтримку другорядних функцій і в розвиток напрямів, що не забезпечують основну частку прибутку компанії.

Отже, використання аутсорсингових схем на вітчизняних підприємствах може значно підвищити ефективність їх роботи, знизити витрати у системі стратегічного управління та відкрити принципово нові можливості для взаємовигідного співробітництва, суттєво посилити їх конкурентоспроможність в умовах глобального економічного середовища.

ВИСНОВКИ

Стратегічне управління діяльністю підприємства розуміється як цілеспрямований процес щодо створення необхідних умов для кількісно-якісних перетворень та координації дій, спрямованих на попередження формування і усунення протиріч, які виникають як у внутрішньому середовищі підприємства, так і внаслідок його взаємодії з зовнішнім середовищем. В сучасних умовах господарювання прийняття управлінських рішень щодо вибору стратегії розвитку підприємства має базуватись на об'єднанні і сполученні механізмів стратегічного і антикризового менеджменту, управління ризиком та життєвим циклом підприємства.

Виконане нами дослідження дозволило прийти до наступних висновків:

1. Виникнення та становлення стратегічного управління обумовлено загальними об'єктивними вимогами і є результатом еволюційного розвитку підходів до управління підприємством. Його роль у діяльності підприємства, особливо в сучасних умовах господарювання, є дуже значною, оскільки воно забезпечує розв'язання проблем “виживання”, успіху та стійкості розвитку підприємства. На сьогодні стратегічне управління підприємством повинно ґрунтуватись на сучасних концепціях економічного розвитку.

2. Важливою складовою стратегічного управління є формування та реалізація стратегії розвитку підприємства, яка має базуватись на результатах стратегічного аналізу та впливу факторів його внутрішнього та зовнішнього середовища. Такий аналіз здійснюється за допомогою методу SWOT, що передбачає проведення ІІІ послідовних етапів дослідження внутрішніх сильних і слабких сторін діяльності підприємства та можливостей і загроз зовнішнього середовища. Його результатом є матриця SWOT-аналізу, взаємозв'язок елементів якої визначають стратегічний вибір підприємства.

3. Одним із найважливіших показників стратегічного становища підприємства на ринку є порівняльний аналіз витрат підприємства із відповідними витратами безпосередніх конкурентів. З цією метою використовується такий інструмент стратегічного аналізу як “ланцюжок вартості”. Він дозволяє визначити основні і додаткові види діяльності, які створюють вартість і є засобом для стратегічної оцінки зв'язку між ними, що в свою чергу дозволяє визначити існуючі резерви зниження витрат.

4. Ефективність системи стратегічного управління залежить від адекватності сприйняття та повноти врахування різних аспектів зв'язків підприємства з оточуючим середовищем. За таких умов суб'єкт господарювання може забезпечити власний розвиток шляхом побудування дієвого механізму формування стратегії розвитку в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

5. Процес впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах України з врахуванням економічних реалій відбувається досить повільно. Таке становище зумовлене певною низкою проблем економічного та неекономічного характеру, специфічних для кожного підприємства. За цих умов теорія стратегічного управління потребує подальшої розробки в контексті ідеї сталого розвитку економіки, формування адекватних принципів для прийняття стратегічних рішень та визначення напрямів розвитку стратегічного управління на вітчизняних підприємствах.

6. В ринкових умовах господарювання для промислових підприємств, особливо великих, актуального значення набувають сучасні технології аутсорсингу, які дозволяють підтримувати економічну стійкість виробників в умовах жорсткої конкуренції. Використання аутсорсингу на підприємствах дає змогу знизити загальні витрати за рахунок відсутності заготівельного та допоміжного виробництва, зменшити адміністративні витрати, вивільнити дефіцитне устаткування і висококваліфіковану робочу силу для роботи над ресурсомісткими операціями тощо.

СПИСОК ВИКОРСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф.-- СПб. : Питер Ком., 2000. -- 416 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление ; [сокр. пер. с анг.] / И. Ансофф. ; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. -- М. : Экономика, 1989.-- 519 с.

3. Бравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аусорсинговых отношений / Ж.-Л. Бравар. -- Днепропетровск : “Баланс Бизнес Букс”, 2007. -- 243 с.

4. Білорус О. Теорія менеджменту: стратегія управління підприємством / О. Білорус, В. Рогач // Економіка України. -- 1999. -- № 11. -- С. 45 -- 48.

5. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент / В.О.Василенко, Т.О. Ткаченко ; за ред. В.О. Василенка. -- Вид. 2-ге, виправл. і доп. -- К. : Центр навч. літ-ри, 2005. -- 535 с.

6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Х. Виссема ; [пер. с англ.] -- М. : Инфра-М, 1996. -- 288 с.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. -- М. : Центр экономики и маркетинга, 1998. -- 160 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление ; [учебник] / О.С. Виханский. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М. : Гардарика, 1998. -- 296 с.

9. Гаевая Ю. Бизнес на винос / Ю. Гаевая // Власть денег. -- 2008. -- №49 (206). -- С. 48 -- 50.

10. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання ; [навч. пос.] / В.Г. Герасимчук. -- К. : КНЕУ, 2000 -- 360 с.

11. Горбенко О.В. Невизначеність функціонування підприємств як об'єкт дослідження та оптимізації / О.В. Горбенко // Науково-технічний зб.: Вісник НТУ. -- 2006. -- № 8. -- С. 384 -- 386.

12. Господарський кодекс України від 16.01.2003 // Відомості Верховної Ради. -- 2003. -- № 18 -- 22.

13. Заневский В. Практики об аутсорсинге / В. Заневский // Управление персоналом. -- 2004. -- № 7. -- С. 20 -- 21.

14. Игольникова Е. Плюсы и минусы аутсорсинга маркетинговых услуг: мнение экспертов / Е. Игольникова // Маркетинг и реклама. -- 2008. -- № 2 (138). -- С. 64 -- 68.

15. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон ; [пер. с англ.] -- М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2-е изд., испр. и доп., 2004. -- 320 с.

16. Кемпбелл Э.. Стратегический синергизм / Э.Кемпбелл, Л. Саммерс. -- СПб.: Питер, 2-е изд, 2004. -- 416 с. : ил. -- (Серия "Теория и практика менеджмента").

17. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент ; [навч. посіб.] / Г. І. Кіндрацька. -- К. : Знання, 2006. -- 366 с.

18. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Киланд. -- М. : Прогресс, 1989. -- 399 с.

19. Корецький М. Х. Стратегічне управління ; [навч. пос.] / [М. Х. Корецький та ін.]. -- К. : Центр учбової літератури, 2007. -- 240 с.

20. Кортни Х. Стратегия в условиях неопределенности / Х.Кортни, Д.Керкленд, П.Вигери // Вестник МсКішеу. -- 2002. -- № 1. -- С. 7--9.

21. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент ; [навч. посібник] / Н.В. Краснокутська. -- К. : КНЕУ, 2003. -- 504 с.

22. Мізюк Б.М. Стратегічне управління ; [підр.] / Б.М. Мізюк. -- Львів : Магнолія плюс, 2-ге вид., переробл. і доп., 2006. -- 392 с.

23. Міщенко А.П. Стратегічне управління ; [навч. посібник] / А.П. Міщенко. --К. : “Центр навчальної літератури”, 2004. -- 366 с.

24. Минчинська І. В. Стратегія підприємства ; [курс лекцій] / І.В. Минчинська. -- Ірпінь : Національна академія ДПС України, 2006. -- 314 с.

25. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент / В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань. -- К. : ТОВ “УВПК” “Екс Об”, 2001. -- 559 с.

26. Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент ; [навч. посібник] / Г.В. Осовська, О.Л. Фіщук, І.В. Жалінська. -- К. : Кондор, 2003. -- 196 с.

27. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність ; [монографія] / В.В. Пастухова. -- К. : Київ.нац.торг.-екон.ун-т, 2002. -- 302 с.

28. Передумови та перспективи розвитку сучасного бізнесу на основі аутсорсингу ; [електронний ресурс] / І.І. Заводовська // Культура народов Причерноморья. -- 2006. -- N80. -- С. 43--45.

29. Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М.Е. Портер ; [пер. з англ.]. -- К. : Основи, 1998. -- 390 с.

30. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі ; [навч. пос.] / К.І. Редченко. -- Львів : "Новий Світ-2000", вид. 2-ге, доп., 2003. -- 272 с.

31. Соколовская В. Поддержка со стороны / В. Соколовская // Статус. -- 2009. -- № 17 -- 18. -- С. 38 -- 41.

32. Соломянюк Н.М. Оцінка впливу умов невизначеності на розробку стратегічних планів / Н.М. Соломянюк // Економіка : проблеми теорії та практики. -- 2004, т. 1, Випуск 197. -- С. 170 --174.

33. Томпсон A.A. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии ; [уч. для вузов] / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -- 576 с.

34. Фатхутдимов Р.А. Стратегический менеджмент ; [учеб. пособ.] / Р.А.Фатхутдимов. -- М., 1997. -- 212 с.

35. Шершньова З.Є. Стратегічне управління ; [навч. пос.] / З.Є. Шершньова.-- К., 1999. --356 с.

Размещено на Allbest.ru