Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Слово конфликт произошло от латинского conflicts - столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает [3].

Конфликты являются постоянным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора, но возможно возникновение ситуаций, когда они могут препятствовать успешной совместной работе.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между взаимодействующими между собой членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решения на фоне эмоциональных отношений в рамках организации [12].

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят до 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо иметь знания о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах их предотвращения и разрешения [1].

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современной организации своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций, а в случае их возникновения уметь эффективно ими управлять.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место разногласиям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а следовательно, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта [7].

Цель дипломного проекта состоит в том, чтобы изучить типы деловых конфликтов, их роль в процессе управления предприятием (на примере ЗАО «Дикси - ЮГ») и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.

Для достижения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить типы конфликтов в организации и причины их возникновения.

2. Изучить существующие способы разрешения конфликтных ситуаций.

3. Провести анализ причин возникающих конфликтов в процессе управления предприятием (на примере ЗАО «Дикси - ЮГ»).

4. Исследовать проблемные вопросы в процессе управления предприятием (на примере ЗАО «Дикси - ЮГ»).

5. Разработать практические рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций.

Объект исследования - причины возникновения конфликтов в процессе управления предприятием.

Предмет исследования - способы разрешения конфликтных ситуаций.

При написании дипломного проекта использовались следующие методы исследований: наблюдение, опрос, личностные тесты и изучение документов.

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники ЗАО «Дикси-ЮГ».

Структура дипломного проекта включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и типы конфликтов в организации

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и препятствует другой стороне делать то же самое [15].

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Такое отношение чётко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф. У. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт), административной школе (А. Файоль) и разделяющих концепцию бюрократии (М.Вебер).

Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем [33].

Авторы, принадлежащие к школе человеческих отношений (Э. Мэйо), тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они, как правило, рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [33].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют [38].

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Часто считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что на причину конфликта влияют и другие факторы.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Является особым видом организационного конфликта. Его формирование связано в большей степени с отрицательными переживаниями личности, вызванными противоречиями с социальной средой. Этот тип конфликта не соответствует нормальному (уравновешенному) психологическому состоянию личности.

Внутриличностный конфликт сложен для управления, а та же для его выделения из других процессов организации. Он может принимать различные формы, но при этом его негативные последствия идентичны с другими конфликтами. Сложность природы его возникновения проявляется в многообразии его проявления (подклассификации). Так, зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности ступают во внутренний конфликт, психологи выделяют следующие виды внутриличностного конфликта:

Мотивационный конфликт -- конфликт, в основе которого лежат стремления и желания личности, которые в данный временной период не могут быть реализованы или реализуются в недостаточном объеме.

Мотивационный конфликт служит хорошим способом для повышения работоспособности, активизации профессионального роста. Так, несбыточная мечта может служит хорошим стимулом для того, чтобы больше работать.

Нравственный конфликт -- это конфликт между различными социальными нормами и ценностями, служащими эталоном значимого для общества поведения.

Ролевой конфликт -- конфликт, связанный с внутренними переживаниями, обусловленными невозможностью занятия определенной должностной, организационной или социальной позиции.

Необъективность самооценки -- конфликт, первопричиной возникновения которого является отсутствие объективной оценки своей личности и соотношение ее с социальной средой.

Адаптационный конфликт -- конфликт, возникающий в процессе нарушения равновесного состояния между индивидом и средой, в которую он входит.

Ролевой конфликт - одна из самых распространенных его форм внутриличностного конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, как быть его результат работы, трудовая деятельность [82].

Межличностный конфликт -- самый распространенный в организациях тип конфликта. Они проявляются как столкновение двух и более личностей с различными психологическими особенностями, в том числе взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются достаточно сильно.

Межличностные конфликты в организациях, в зависимости от характера отношений подчиненности между противоборствующими сторонами, подразделяются, во-первых, на конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на различных по рангу должностях, и, во-вторых, на конфликты по горизонтали, когда стороны не находятся в прямой соподчиненности.

Спецификой данного вида конфликтов является их подчинение единым закономерностям развития и урегулирования. Отличия проявляются только в позициях сторон, анализ которых доказывает существование дискриминации личных, групповых интересов и потребностей [56].

Конфликт, возникающий между отдельной личностью и группой. Известно, что в организации наряду с формально установленными правилами и нормами существует неформальное руководство и нормирование организационной деятельности. Условием вступления, пребывания и возможности удовлетворения индивидуальных потребностей в данной группе является необходимость соблюдения групповых целей, ценностей и приоритетов. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть процесс конфликта.

Конфликт между отдельной личностью и группой может возникнуть при занятии личностью позиции, точки зрения или же мнения, отличающегося от позиции группы [71].

Наряду с рассмотренными видами конфликта в организации встречается и межгрупповой, т.е. конфликт между отдельными (поляризованными) группами. Он формируется по причине того, что организация состоит из большого количества групп, как формальных, так и неформальных, в которых могут возникать конфликты. В процессе совместной деятельности между формальной и неформальной группой могут появиться противоречия, которые связаны с осуществлением каждой из них своего перечня функций, стремлением занять приоритетное положение в организации, перераспределением властных полномочий. В результате большое различие между целями данных групп приводит к возникновению ситуации сильного уровня конфликтности, что в конечном итоге может блокировать деятельность организации в целом [52].

1.2 Причины возникновения конфликтов

Выявление и анализ конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требуют от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, слабой организацией работы и несовершенной системой управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива. Рассмотрим причины конфликтов подробнее.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовыми процессами. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. В этих процессах изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами - отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации. Подобные конфликты возникают в ходе постановки и достижения целей, распределения и выполнения должностных полномочий и задач, распределения ресурсов, реализации коммуникаций. Каждый сотрудник организации имеет свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (устав, положение о подразделении), в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице), то она создает причину для конфликта.

Конфликт может проистекать из-за различия в целях. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, так как это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта, однако цели производственных подразделений, выраженные в категории «затраты - эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна.

Работники, преследуя собственные цели, иногда вступают в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Например, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям: стремясь заработать больше, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде, на участке, в цехе. В результате возникает противоречие между желанием работника и установившимся стандартом групповой работы.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные следующими причинами:

ѕ взаимозависимость задач, т.е. один работник или целая группа зависят от другого или других. Например, работа на конвейере, требует последовательных действий множества работников, качественная работа сварщика зависит от качества предварительной работы слесаря или монтажника;

ѕ перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя ответственность за своевременное обеспечение нужд производства в первую очередь несут руководители подразделений;

ѕ невыполнение своих функциональных обязанностей как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих, в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, в результате чего страдают не только интересы, но и престиж руководства [76].

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти всегда создается конфликтная ситуация. Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликтов [76].

2. Причины конфликтов, порожденные слабой организацией работ и несовершенной системой управления. К ним относятся:

ѕ нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;

ѕ процедурная и технологическая неопределенность в работе;

ѕ нечеткое распределение власти, функций, прав и ответственности.

В качестве примеров можно привести ситуацию, когда указания для подчиненных поступают одновременно от нескольких руководителей, причем, иногда взаимоисключающие. Эти ошибки в управлении приводят к тому, что в процессе работы люди не понимают свои функции, права и обязанности, границы ответственности, что часто приводит в выяснению отношений, появлению взаимных претензий. Понятно, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных со слабой организацией работы [46].

3. Причины конфликтов, вызванные плохой организацией социального взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе.

При формировании бригад и звеньев редко учитывается психологическая совместимость работников, что создает предпосылки для возникновения конфликтной ситуации. Примером этого вида конфликтов являются следующие: несоответствие поведения работника нормам, принятым в коллективе, плохая психологическая коммуникация (работники не считаются с потребностями и интересами своих коллег), невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимание срочности задания, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок, действиями руководителей и т. д. [38].

4. Причины конфликтов, вызванные личными особенностями членов коллектива.

Например, к данной группе конфликтов можно отнести следующие: различия стиля и манеры поведения работников, различия в чувствах и эмоциональности, негативные личностные характеристики работников (агрессивность, бестактность, невнимательность) и др.

Демографические характеристики работников (пол, возраст) могут оказаться той или иной причиной конфликта. Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями - заработной платой, распределением премии, предоставлением отпусков. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью - организацией трудового процесса, определенностью полномочий, функций и т.д.

С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности. Одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителям и т.д. [76].

Одна из стадий конфликта как процесса (рис. 1) - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов, или создаст предпосылки к их возникновению [75].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональные последствия конфликта. Существует семь основных функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люде будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и принуждение поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему её пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут прогнозировать возможные проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут произойти следующие дисфункциональные последствия, то есть возникнуть условия, которые мешают достижению целей:

ѕ неудовлетворённость, рост текучести кадров и снижение производительности;

ѕ меньшая степень сотрудничества в будущем;

ѕ сильная преданность своей группе, и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

ѕ представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

ѕ сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

ѕ увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

ѕ смещение акцента в сторону придания большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы [62].

конфликт управление организационный взаимодействие

1.3 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит считать, причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта [24].

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть, достигнут; кто предоставляет и кто получает различную информацию; система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила. Причём руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчинённые хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - ещё один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможность конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Система вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или группы [43].

Разрешение конфликта зависит от стиля поведения его участников. По мнению К. Томаса и Р. Киллмена все стили поведения в конфликтной ситуации можно свести к пяти типам: соперничество; уход; приспособление; компромисс; сотрудничество [60].

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) Учет интересов другой стороны.

В графической форме это называется сеткой Томаса--Киллмена, которая позволяет проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональный стиль поведения (рис.2) [51].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили поведения, но обычно имеется приоритетный стиль.

Конфронтация (настойчивость, противоборство, соперничество, конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, использованием всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, других средств давления на оппонентов.

Приспособление (сглаживание, уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. В результате может наступить внешнее спокойствие, но поскольку проблема остается нерешенной, может произойти «взрыв».

Уклонение (уход, избежание) выбирается стороной, которая не хочет отстаивать свои права, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора, т. е. старается уйти от конфликта. Индивид старается не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. В результате проблемы накапливаются, своевременно не решаются и общая ситуация в организации только ухудшается.

Сотрудничество (решение проблемы) - самый эффективный и желаемый стиль, при котором стороны готовы признать правомерность притязаний другой стороны и искать общее решение проблемы. Этот стиль наиболее эффективен в решении проблем организации, так как именно он чаще всего делает конфликт функциональным.

Компромисс: стороны стремятся урегулировать разногласия, прибегая к взаимным уступкам. Отличается от сотрудничества готовностью к согласию лишь до определенной степени. Компромисс не разрешает проблему кардинально, поэтому впоследствии возможно нарастание напряженности. Однако при взаимоисключающих интересах и требованиях сторон это иногда единственный и наиболее эффективный стиль поведения.

Неполное разрешение конфликта может привести к его возобновлению с еще большей силой. Однако и оно бывает приемлемым, так как внутри коллектива постоянно возобновляются противоречия, периодически приводящие к конфликту [14].

Эффективное разрешение конфликтов - при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур - возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления ими. К числу первых относятся наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

Различают силовую, компромиссную и интегративную модель разрешения конфликтов. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа--поражение», «поражение--поражение»; две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа--победа» или «выигрыш--выигрыш» [45].

Все методы разрешения конфликтов делятся на две группы:

ѕ негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой;

ѕ позитивные, при которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта.

Одним из основных позитивных методов разрешения конфликтов являются переговоры, включающие набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Переговоры возможны, если выполняются следующие условия:

1) существует взаимозависимость конфликтующих сторон;

2) отсутствует значительное различие в возможностях (силе) субъектов конфликта;

3) возможность переговоров соответствует стадии развития конфликта;

4) в переговорах участвуют стороны, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Успешность переговоров зависит от стадии конфликта:

1) возникновение разногласий;

2) возрастание напряженности в отношениях (формирование враждебности);

3) осознание ситуации как конфликтной (открытое соперничество);

4) конфликтное взаимодействие (агрессивные открытые акции друг против друга);

5) разрешение конфликта.

Наиболее эффективны переговоры на стадии соперничества, враждебности.

На стадии активных агрессивных действий переговоры вести поздно, хотя вернуться к ним можно по мере ослабления этих действий.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

1) подготовка к началу переговоров;

2) предварительный выбор позиции;

3) поиск взаимоприемлемого решения;

4) завершение.

Подготовка к началу переговоров включает диагностику конфликтной ситуации, определение сильных и слабых сторон участников конфликта, прогноз расстановки сил, выявление основных участников переговоров и групп, которые они представляют.

Кроме сбора информации на этой стадии необходимо четко определить:

ѕ цель проведения переговоров;

ѕ возможные варианты;

ѕ влияние на интересы обеих сторон отрицательного итога переговоров;

ѕ место проведения переговоров;

ѕ возможную психологическую атмосферу на переговорах;

ѕ потребность сторон в сохранении хороших отношений в будущем.

Принято считать, что успех переговоров во многом обусловлен хорошей подготовкой.

Предварительный выбор позиции позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: продемонстрировать оппонентам, что их интересы известны и учтены; определить поле для маневра. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. Посредник определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими, предлагает способы принятия решений (простое большинство, консенсус), определяет процедурные вопросы.

Поиск взаимоприемлемого решения заключается в том, что стороны определяют возможности друг друга, реальность требований и последствия их выполнения для интересов другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Задача посредника на данном этапе - увидеть и использовать возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений, поддерживать комфортную психологическую атмосферу.

Завершение переговоров предполагает существование большого количества вариантов и предложений, по которым соглашение еще не достигнуто. Стороны делают последние взаимные уступки, которые могут привести к компромиссу. Для конфликтующих сторон важно определить те уступки, на которые они могут пойти, не ухудшая свои позиции.

Метод принципиальных переговоров, или переговоров по существу, предложенный американскими учеными, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не используя последовательные уступки сторон. Этот метод предполагает нахождение взаимной выгоды не всегда, а там, где это возможно, поиск результата, основанного на справедливых нормах, независимо от воли каждой из сторон [40].

Ведение принципиальных переговоров предполагает соблюдение следующих четырех правил:

1) все люди обладают эмоциями, поэтому им может быть трудно общаться друг с другом. Прежде чем начать работать над решением проблемы, надо отделить от нее «проблему людей» и решить ее отдельно. Рекомендация: сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

2) выявление за заявленными позициями участников их главных интересов (порой скрываемых) и сосредоточение на интересах, а не на позициях;

3) снижение возможностей принятия решения под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого повышает угрозу давления переговорщиков. Рекомендация: разработайте взаимовыгодные варианты;

4) поиск в качестве основы разрешения спора каких-либо объективных критериев, которые необходимо обсудить и принять всеми сторонами. Принимая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение. Рекомендация: настаивайте на использовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса без потерь, он менее зависим от человеческих отношений.

Переговоры разных видов и форм играют важную роль в подготовке и принятии взаимовыгодного решения, разрешающего конфликт.

Умелое и грамотное управление конфликтом способствует инновационному развитию организации [40].

Выводы по первой главе

Конфликт - это тип взаимодействия индивидов и социальных групп, при котором одна сторона препятствует реализации интересов другой стороны. Иными словами, конфликт - это противодействие двух и более сторон, взаимосвязанных и участвующих в одном социальном процессе.

Конфликт может быть межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Потенциальными причинами конфликта являются: совместно используемые ресурсы; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в восприятиях и ценностях; различия в стилях поведения, а также плохая коммуникация.

Структурные методы разрешения конфликтов включают: уточнение групповых ожиданий; использование механизмов координирования и интегрирования; постановку более высоких по уровню задач и использование системы вознаграждений.

К отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности; неудовлетворённость; снижение морально-психологического состояния; увеличение текучести кадров; ухудшение социального взаимодействия; ухудшение коммуникации и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном руководстве конфликт может иметь положительные последствия, такие как более углубленная работа по поиску и принятию решений, разнообразие мнений в процессе принятия решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Существует пять основных способов разрешения конфликтов: уклонение - уход от конфликта; сглаживание - согласие с претензиями, но «только на этот момент», успокоение оппонента, снятие эмоционального возбуждения; принуждение - применение властных полномочий или давление с целью навязать свою точку зрения; компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения; решение проблемы - открытое признание разницы во взглядах и столкновение этих взглядов с целью поиска решения приемлемого для обеих сторон.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «ДИКСИ-ЮГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Дикси - ЮГ»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «ДИКСИ Групп». Дата введения действующего полного фирменного наименования: 20 февраля 2007 года.

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «ДИКСИ Групп». Дата введения действующего сокращенного фирменного наименования: 20 февраля 2007 года.

Полное или сокращенное фирменное наименование является схожим с наименованием другого юридического лица.

Наименования таких юридических лиц:

ѕ Закрытое акционерное общество «ДИКСИ-ЮГ»;

ѕ Закрытое акционерное общество «ДИКСИ-ПЕТЕРБУРГ»;

ѕ ООО «Дикси-Финанс».

Вышеперечисленные юридические лица, а также ОАО «ДИКСИ Групп», входят в состав Группы «ДИКСИ». Приведенные наименования юридических лиц не являются схожими до степени смешения, кроме того, у ОАО «ДИКСИ Групп» и указанных юридических лиц различная организационно-правовая форма, в связи, с чем риск смешения наименовании минимален.

Все предшествующие наименования в течение времени его существования. Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Компания Юнилэнд Холдинг». Сокращенное фирменное наименование: ЗАО «Компания Юнилэнд Холдинг». Дата введения наименования: 05 января 2003 года.

Закрытое акционерное общество «Компания Юнилэнд Холдинг» создано в январе 2003 года как холдинговая компания по отношению к Группе компаний «ДИКСИ». С момента регистрации как юридического лица и вплоть до декабря 2006 г. года основной хозяйственной деятельностью являлось оказание консультационных услуг. С января 2007 года и до сегодняшнего дня основной функцией является владение и управление контрольными пакетами акций компаний, составляющих Группу компаний «ДИКСИ» - одну из ведущих российских компаний, работающих на розничном рынке продуктов питания и товаров повседневного спроса.

В свою очередь сеть розничных магазинов «ДИКСИ» существует на российском розничном рынке с начала 1999 года, когда в городе Москве был открыт первый магазин «ДИКСИ».

По состоянию на 30 сентября 2013 года, в розничную сеть Группы «ДИКСИ» входило 1343 магазина, расположенных на территории города Москвы (189) и Московской области (446), Брянской области (7), Владимирской области (34), Ивановской области (3), Калужской области (29), Костромской области (12), Рязанской области (39), Смоленской области (18), Тульской области (46), Тверской области (6), Ярославской области (63), Санкт-Петербурга (147) и Ленинградской области (67), Вологодской области (14), Калининградской области (52), Мурманской области (14), Новгородской области (19), Псковской области (20), республики Карелии (26), Челябинска и Челябинской области (64), Екатеринбурга и Свердловской области (25), Тюмени (3). Общая торговая площадь составила 461608 кв. м.

Основной целью деятельности является удовлетворение потребностей российских и иностранных организаций и граждан в работах, производимых Обществом, и получение прибыли.

Миссия Группы Компаний «ДИКСИ»: владение и управление дочерними компаниями, составляющими в совокупности Группу компаний «ДИКСИ» - одну из ведущих российских розничных компаний. Место нахождения: Россия, г. Москва, ул. Большая Очаковская, д. 47 А стр. 1.

В своей деятельности ОАО «ДИКСИ Групп» руководствуется Гражданским кодексом РФ 16, Федеральным законом «Об акционерных обществах» 80, а также Уставом ОАО «ДИКСИ Групп» 78.

Филиалы и представительства:

ѕ Филиал «Московская область», расположенный по адресу: 142119, Россия, Московская область, г. Подольск, ул. Юбилейная, д. 32 А.

ѕ Филиал «Санкт-Петербург», расположенный но адресу: 198095, г. Санкт-Петербург, Митрофаньевское шоссе, дом 2, корпус 7, литер А.

ѕ Филиал «Ярославский», расположенный по адресу: 150010, г. Ярославль, ул. 2-я Транспортная, д. 1 А.

ѕ Филиал «Челябинский», расположенный по адресу: 454081, г. Челябинск, Горького, д. 61.

ѕ Филиал «Калужский», расположенный по адресу: 249190, Калужская область, г. Обнинск, ул. Гагарина, д. 35.

ѕ Филиал «Рязанский», расположенный по адресу: 390013, г. Рязань, пл. Димитрова, дом 3.

ѕ Филиал «Тульский», расположенный по адресу: г Тула, ул. Н. Руднева д. 57.

Информация о созданных филиалах указана в Уставе Общества. Устав зарегистрирован Межрайонной инспекцией России № 46 20 июля 2012 года.

Виды хозяйственной деятельности: финансовая деятельность (таблица 1), оптовая торговля (таблица 2), консалтинговая деятельность (таблица 3), маркетинговые и управленческие услуги 81.

Таблица 1. Финансовая деятельность

Наименование показателя	2012 год	2013 год
Объем выручки от продаж (объем продаж) по данному виду хозяйственной деятельности, тыс. руб.	901 690	1 452 059
Доля выручки от продаж (объёма продаж) по данному виду хозяйственной деятельности в общем объеме выручки от продаж (объеме продаж), %	85,07	69,18

Выручка от финансовой деятельности по итогам 2013 г. выросла по сравнению с аналогичным показателем 2012 г. на 61,04 %. Это связано с тем, что в 2013 г. Увеличился объем финансовой деятельности по кредитованию дочерних компаний, что явилось причиной роста выручки.

Таблица 2. Оптовая торговля

Наименование показателя	2012 год	2013 год
Объем выручки от продаж (объем продаж) по данному виду хозяйственной деятельности, тыс. руб.	123 602	173 968
Доля выручки от продаж (объёма продаж) по данному виду хозяйственной деятельности в общем объеме выручки от продаж (объеме продаж), %	11,66	8,29

Выручку от оптовой торговли составляет в основном реализация морозильного оборудования дочерним компаниям. Рост выручки от оптовой торговли за 2013 г. по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. составил 40,75 %, что связано, в первую очередь, с динамичным развитием компании, увеличением количества розничных магазинов в компаниях группы.

Таблица 3. Консалтинговая деятельность

Наименование показателя	2012 год	2013 год
Объем выручки от продаж (объем продаж) по данному виду хозяйственной деятельности, тыс. руб.	34 670	472 993
Доля выручки от продаж (объёма продаж) по данному виду хозяйственной деятельности в общем объеме выручки от продаж (объеме продаж), %	3,27	22,53

В состав выручки от консалтинговой деятельности входят консалтинговые услуги по сопровождению программного обеспечения, доходы по сублицензионным и лицензионным договорам, маркетинговые и управленческие услуги. За 2013 г., по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. выручка выросла на 1264,28 % за счет оказанных дочерним компаниям управленческих услуг на сумму 264 886 тыс. руб. и роялти за использование товарных знаков «ДИКСИ» и «МЕГАМАРТ» на сумму 170 559 тыс. руб.

С января 2007 года ОАО «ДИКСИ Групп» основной и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятельностью является осуществление функций холдинговой компании Группы «ДИКСИ».

Основная хозяйственная деятельность не имеет сезонного характера.

Имеющих существенное значение новых видов продукции (работ, услуг) нет.

Поставщики материалов и товаров: Общество с ограниченной ответственностью «Еврохолод». Место нахождения: 111112, г. Москва, Душинская ул., д.5, корп.1. Доля в общем объеме поставок: 100%.

Таблица 4. Общая структура себестоимости

Наименование статьи затрат	2013 г.
Сырье и материалы, %	0,52
Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %	5,77
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	6,39
Топливо, %	0,1
Энергия, %	0
Затраты на оплату труда, %	27,17
Проценты по кредитам, %	53,7
Арендная плата, %	0,53
Отчисления на социальные нужды, %	4,58
Амортизация основных средств, %	0,77
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	0,44
амортизация по нематериальным активам, %	0,02
Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100
Справочно: Выручка от продажи продукции, % к себестоимости	120,7

Импортные поставки отсутствуют.

С даты государственной регистрации до декабря 2006 года основной хозяйственной деятельностью являлось оказание консультационных услуг. С января 2007 года основной деятельностью является выполнение функций холдинговой компании Группы компаний «ДИКСИ». Владеет контрольными пакетами акций/долей компаний, входящих в Группу и осуществляющих операционную деятельность (розничная торговля продуктами питания и товарами повседневного спроса, а также управление коммерческой недвижимостью) в Москве и других регионах России.

В отношении хозяйственной деятельности можно отметить, что внешних факторов, которые могли бы негативным образом повлиять на выполнение функций холдинговой компании, нет.

На текущий момент выполняет функцию холдинговой компании по отношению к предприятиям Группы компаний «ДИКСИ». В ближайшие три года Группа компаний «ДИКСИ» планирует удерживать темпы роста объема розничного товарооборота на уровне 15-25 процентов ежегодно, за счет открытия новых магазинов, а также за счет увеличения товарооборота уже работающих торговых точек.

Группа планирует открывать не менее 250 розничных магазинов, концентрируя региональный рост па территориях трех крупнейших российских федеральных округов -- Центрального, Северо-Западного и Уральского, которые в общей сложности представляют собой более 50-ти процентов российского розничного рынка продуктов питания и товаров повседневного спроса.

Группа уделяет большое внимание улучшению операционных показателей эффективности бизнеса, совершенствованию системы товародвижения, в том числе за счет внедрения новых технологий и унификации и оптимизации всех бизнес процессов товародвижения.

Планов по изменению основной деятельности Группа не имеет.

Источником будущих доходов будет оставаться выполнение работ по управлению компаниями, входящими в Группу «ДИКСИ» т.е. выполнять функцию холдинговой компании. Одновременно планируется получать дивиденды и часть прибыли от дочерних компаний.

Группа «ДИКСИ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины Группы «ДИКСИ», является продовольственный магазин экономичного формата («магазин у дома») [77].

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на возможность получения Группой «ДИКСИ» в будущем таких же или более высоких результатов по сравнению с полученными являются:

- снижение уровня платежеспособности населения из-за начала нового витка экономического кризиса в мире;

- повышение цен поставщиками.

Основные существующие и предполагаемые конкуренты по основным видам деятельности, включая конкурентов за рубежом.

В настоящее время в России имеется несколько крупных федеральных розничных сетей, ориентированных на массового покупателя: «Дикси», «Магнит», «Х5». Магазины этих компаний представлены на территории как минимум трех крупных федеральных округов Российской Федерации.

При этом на каждом локальном рынке существуют конкуренты - местные операторы, например, компании «Лента» и «ОКЕИ» в Северо-западном федеральном округе, «Молния» в Уральском округе и другие. Среди зарубежных конкурентов присутствуют «Ашан» и «Метро».

Основные факторы конкурентоспособности:

1. Ориентация на массового покупателя, людей с уровнем доходов средним и ниже среднего, которые, согласно официальной статистике, составляют более 80 процентов населения Российской Федерации.

2. Ассортимент магазинов Компании включает наиболее популярные, социально значимые и востребованные товары, адаптированные с учетом специфики местных розничных рынков; около 90 процентов ассортимента составляют продукты питания, около 10 процентов ассортимента - непродовольственные товары повседневного спроса.

Перечисленные выше факторы являются основными факторами, влияющими на конкурентоспособность Группы «ДИКСИ». Постоянно ведутся работы по поиску и использованию других конкурентных преимуществ.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций и проблемных вопросов в управлении персоналом (на примере ЗАО «Дикси-ЮГ»)

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив организации - менеджеры различного уровня, младший персонал.

В процессе сбора материалов для проведения эмпирического исследования использовались методы:

1. Наблюдение;

2. Психологическое тестирование сотрудников ЗАО «Дикси-ЮГ».

3. Анкетирование.

Психологическое тестирование проводилось по двум методикам:

ѕ Тест описания поведения К. Томаса (приложение 1);

ѕ Тест «Самоконтроль в общении» (приложение 2).

Анкетирование проводилось анкетой для определения факторов отношения к труду (приложение 3).

Для проведения исследования была сделана репрезентативная выборка респондентов 20 человек (приложение 4) из числа сотрудников организации.

Для проведения наблюдения была составлена программа наблюдения, по результатам которого было составлено мнение о каждом сотруднике, его личностных и поведенческих особенностях (таблица 5).

Оценка личностных и поведенческих особенностей персонала проводилась с использованием признаков личностных черт выявленных Г. Айзенком 44.

Таблица 5.

Оценка личностных и поведенческих особенностей сотрудников

№ п/п	Личностные и поведенческие особенности	Оценка склонности к конфликту
1	Общительный, дружелюбный, разговорчивый, отзывчивый	Не склонен к конфликту
2	Непреклонный, скрытный, беспокойный, раздражительный	Склонен к конфликту
3	Общительный, добродушный, оживлённый, беззаботный	Не склонен к конфликту
4	Необщительный, непреклонный, скрытный, рассудительный	Склонен к конфликту
5	Общительный, беззаботный, отзывчивый, разговорчивый	Не склонен к конфликту
6	Скрытный, тихий, рассудительный, пассивный	Не склонен к конфликту
7	Задумчивый, мирный, спокойный, сдержанный	Не склонен к конфликту
8	Спокойный, мирный, общительный, дружелюбный	Не склонен к конфликту
9	Раздражительный, нетерпеливый, резкий, агрессивный	Склонен к конфликту
10	Оживлённый, добродушный, уравновешенный, аккуратный	Не склонен к конфликту
11	Беззаботный, разговорчивый, импульсивный, возбудимый	Склонен к конфликту
12	Нетерпеливый, импульсивный, возбудимый, общительный	Склонен к конфликту
13	Угрюмый, тихий, рассудительный, аккуратный	Не склонен к конфликту
14	Беспокойный, раздражительный, активный, разговорчивый	Склонен к конфликту
15	Пассивный, мирный, сдержанный, спокойный	Не склонен к конфликту
16	Надёжный, спокойный, отзывчивый, лидирующий	Не склонен к конфликту
17	Пессимистичный, тихий, задумчивый, пассивный	Не склонен к конфликту
18	Непреклонный, нетерпеливый, возбудимый, активный	Склонен к конфликту
19	Скрытный, раздражительный, импульсивный, агрессивный	Склонен к конфликту
20	Дружелюбный, беззаботный, уравновешенный, спокойный	Не склонен к конфликту

Из таблицы 5 видно, что в исследуемой выборке 40% людей, способны создавать конфликтные ситуации и 60% не склонны к созданию конфликтов, хотя необходимо заметить, что не склонность к созданию конфликтов означает невозможность людей быть участниками конфликтных ситуаций, в том числе принимая позицию той или иной конфликтующих сторон.

Анализируя часть выборки наблюдаемых склонных к конфликту можно заметить, что основными личностными и поведенческими особенностями сотрудников склонных к созданию конфликтных ситуаций являются непреклонность, раздражительность, агрессивность, скрытность.

...