Характеризуя группу сотрудников не склонных к созданию конфликтных ситуаций можно сказать, что их основные личностные и поведенческие черты это сдержанность, дружелюбие, отзывчивость и добродушие.

На втором этапе эмпирического исследования было проведено психологическое тестирование репрезентативной выборки респондентов.

Задачи тестирования:

1) Изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению;

2) Выявление определённых стилей разрешения конфликтной ситуации;

3) Определение уровня коммуникативного контроля респондентов.

Анализируя полученные данные (таблица 6) можно сделать вывод, что в данной выборке 35% респондентов характеризуются стилем поведения в конфликтной ситуации - соперничество, 30% - сотрудничество, 20% - компромисс, 5% - приспособление и 10% - избегание. Таким образом, можно сделать вывод, что данный коллектив характеризуется высоким уровнем соперничества - наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражающийся в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим.

Рассматривая личностную предрасположенность к конфликтному поведению можно сделать вывод, что 60% респондентов обладают низкой, 20% - средней и 20% высокой предрасположенностью к конфликтному поведению. Таким образом, группа характеризуется низкой личностной предрасположенностью её членов к конфликтному поведению.

Анализируя уровень коммуникативного контроля видно, 35% респондентов характеризуются низким уровнем самоконтроля в общении. Это говорит о том, что их поведение устойчиво, и они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Они непосредственны и открыты, мало подвержены изменениям в различных ситуациях. 30% опрошенных характеризуются средним уровнем коммуникативного контроля, что в свою очередь говорит об их искренности, но не сдержанности в своих эмоциональных проявлениях, в тоже время они считаются в своем поведении с окружающими людьми. 35% опрошенных характеризуются высоким уровнем коммуникативного контроля. Они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, хорошо чувствуют и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производят на окружающих, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем, они не любят непрогнозируемых ситуаций.

Таким образом, в целом, группа характеризуется соперничеством в конфликтной ситуации, низкой предрасположенностью к конфликтному поведению и девиацией от низкого до высокого уровнем коммуникативного контроля.

Таблица 6. Анализ результатов тестирования

№ п/п	Стиль разрешения конфликтной ситуации	Личностная предрасположенность к конфликтному поведению	Уровень коммуникативного контроля
1	Компромисс	Низкая	Низкий
2	Соперничество	Средняя	Высокий
3	Сотрудничество	Низкая	Низкий
4	Соперничество	Средняя	Высокий
5	Сотрудничество	Низкая	Низкий
6	Компромисс	Низкая	Высокий
7	Приспособление	Низкая	Средний
8	Сотрудничество	Низкая	Средний
9	Соперничество	Средняя	Средний
10	Компромисс	Низкая	Средний
11	Компромисс	Средняя	Низкий
12	Соперничество	Высокая	Низкий
13	Сотрудничество	Низкая	Низкий
14	Соперничество	Высокая	Низкий
15	Избегание	Низкая	Высокий
16	Сотрудничество	Низкая	Высокий
17	Избегание	Низкая	Высокий
18	Соперничество	Высокая	Средний
19	Соперничество	Высокая	Высокий
20	Сотрудничество	Низкая	Средний

На третьем этапе исследования с целью выявления причин возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условий преодоления конфликтных ситуаций было проведено анкетирование.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в ЗАО «Дикси-ЮГ» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от 1 года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры различного уровня. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рис. 3)



Рисунок 3. Распределение персонала по должностным категориям

Таким образом, основной контингент персонала составляют продавцы, кассиры. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рисунок 4. Распределение персонала по удовлетворённости трудом

Таким образом, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.



Рисунок 5. Распределение персонала по самооценке конфликтности

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: я в них не участвую, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.



Рисунок 6. Соотношение причин возникновения конфликтов

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рис. 4), они знают, что следует делать им и их коллегам.

Рисунок 7. Оценка влияния конфликтов на решение текущих проблем

Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ЗАО «Дикси-ЮГ» отражен в таблице 7.

Таким образом, из таблицы 7 видно, что за последние два года число конфликтов в ЗАО «Дикси-ЮГ» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2012 г. и на 22% в 2013 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2012 г. и 6% в 2013 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2013 г. сократилось на 11%.

Таблица 7. Количество конфликтов в ЗАО «Дикси-ЮГ»

	Количество конфликтов	Темп прироста, %
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
между отделами	37	40	49	8,11	22,5
между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями. Таким образом, уменьшив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в организации в целом.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

- недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- дублирование функций;

- плохое соблюдение принципа единоначалия.

Подобное стало возможно в связи с тем, что в организации до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого менеджера.

В результате неслаженная работа менеджеров различного уровня проявляется в неэффективной работе подчиненных.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Выводы по второй главе

Группа компаний «ДИКСИ» является одной из ведущих российских компаний, работающих на розничном рынке продуктов питания и товаров повседневного спроса.

Группа «ДИКСИ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины Группы «ДИКСИ», является продовольственный магазин экономичного формата («магазин у дома»).

В настоящее время в России имеется крупная федеральная розничная сеть ориентированных на массового покупателя магазинов «Дикси».

Основными факторами конкурентоспособности являются:

1. Ориентация на массового покупателя, людей с уровнем доходов средним и ниже среднего.

2. Ассортимент магазинов Компании включает наиболее популярные, социально значимые и востребованные товары, адаптированные с учетом специфики местных розничных рынков.

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив организации - менеджеры различного уровня, младший персонал.

Результаты проведённого наблюдения на выборке из 15 человек свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

В результате психологического тестирования сотрудников было выявлено, что для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями. Таким образом, уменьшив число конфликтов между руководителями различного уровня можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в организации в целом.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются:

- недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- дублирование функций;

- плохое соблюдение принципа единоначалия.

В результате неслаженная работа менеджеров различного уровня проявляется в неэффективной работе подчиненных.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ЗАО «ДИКСИ-ЮГ»

3.1 Разработка стратегии выхода из конфликтных ситуаций в ЗАО «Дикси-ЮГ»

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций. Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому необходимо уделять большое внимание профилактике организационных конфликтов [86].

Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

Распределение задач. Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

Передача компетенций. Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

Ответственность и полномочия. Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.

Соблюдение инстанций. При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

Обязанность информировать. Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

Замещение. В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

Контроль. Ни одно указание не должно быть отдано до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение указаний. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на своих заместителей.

Координация (согласованность действий). Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

Методическое руководство. Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих документах.

Человек и организация. Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива соблюдает ее основные правила.

Оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота - помогают руководителю утверждать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, сдерживать собственное проявление эмоций, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции обоснованные доводы, а не прибегать к средствам административного давления [48].

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознавании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется:

1. Знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2. Уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3. Глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4. Степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию, эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают на этом пути [79].

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.

Первое препятствие имеет психологическую природу и связано с стремлением человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

Второе - существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности.

Третье препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное,.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых психологическими, нравственными и правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы.

Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально - психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Универсальным способом предотвращения конфликтов является проведение линии, на укрепление сотрудничества, осуществляемое как на социальном, так и на психологическом уровне.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера [2].

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия. Предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных оппонентов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного человека над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни [27].

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

3.2 Практические рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций

Особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии в отводится простым правилам поведения.

Мы предлагаем некоторые из таких правил, которые сотрудники ЗАО «Дикиси-ЮГ» могут использовать в зависимости от сложившейся конфликтной ситуации:

1. Дайте партнеру высказать все свои претензии. Необходимо помнить, что человек в состоянии эмоционального возбуждения плохо воспринимает информацию и может неадекватно реагировать на ситуацию.

2. Попросите партнера спокойно обосновать претензии и сообщите, что вас больше интересуют факты, а не эмоции в качестве аргументов.

3. Сдерживайте эмоциональную агрессию спокойным состоянием и говорите с партнером на фоне положительных эмоций. Эмоции как психоэнергетическое явление передаются от одного человека к другому. Отрицательные эмоции затихают под воздействием положительных эмоций.

4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема - это то, что надо решать. Неприязненное отношение к клиенту или к партнеру может заставить вас уйти от решения проблемы. Это грубейшая ошибка. Причина ее - ваши эмоции. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Определите вместе с партнером проблему и сосредоточьтесь на ней.

5. Следите за тем, чтобы у вас или у вашего партнера не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить.

6. Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете, и побуждайте к этому партнера.

7. Избегайте неясностей. Если вам что-нибудь непонятно, просите объяснить. Если что-то непонятно оппоненту, дайте объяснение сами.

8. Научитесь правильно слушать. Проявляйте при этом заинтересованность и уважение к говорящему. Проявляйте сочувствие и дайте ему понять, что он услышан и понят. Слушайте внимательно, не прерывая и не осуждая. Время от времени передавайте услышанное своими словами, чтобы показать, что вы следите за ходом изложения.

9. Предложите партнеру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виноватых и не объясняйте создавшееся положение - ищите выход из него. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и партнер должны быть удовлетворены взаимно. И оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Очень важно в конфликте погасить всплеск отрицательных эмоций. Вам нужен спокойный обмен мнениями по обсуждаемой проблеме. Такой обмен должен вестись на равных.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения. Выразите свое уважение и расположение партнеру и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру сохранить свое лицо, то вы не потеряете его.

Далее остановимся на типичных ошибках конфликтующего человека. Оппонент совершает ошибку, когда:

ѕ отстаивает свою точку зрения и не думает, как решить проблему;

ѕ ведет себя негибко, неспособен изменить тактику, переключиться на другое;

ѕ нетерпим к инакомыслию, не может перейти на другую позицию, пойти на компромисс;

ѕ мыслит стереотипами, стремится втиснуть решение в рамки существующих норм, традиций, правил;

ѕ отвлекается от основной цели на другие, побочные, уходит в сторону от главной проблемы;

ѕ видит только один путь решения проблемы, не допуская поливариантности в ее решении;

ѕ работает только в предметной области, не может рефлексивно анализировать и двигаться к взаимодействию;

ѕ создает препятствия для свободной творческой полемики и генерирования идей, излишне критикует, нагнетает страхи;

ѕ соглашается с мнением других, если они уступают, приспосабливаются или уходят от решения проблемы;

ѕ боится риска.

Одна из болевых точек в конфликтной ситуации формируется, когда необходимо использовать критику для преодоления назревших проблем. Ни один конфликт не проходит без проявления критики по отношению к оппоненту. Поэтому необходимо научиться критиковать, но при этом не развивать конфликт.

Основная задача критики заключается в необходимости коррекции поведения человека в соответствии с потребностью развития какой-либо деятельности. При такой постановке вопроса особенно важно понимание собственных мотивов действий, собственного поведения.

Итогом критики должно являться обеспечение возможности возникновения у человека собственного желания измениться. Конструктивная критика подразумевает возможность создания или владения определенным спектром выражения смыслового содержания критики, приемлемой для другого человека.

Руководитель при выражении своего отношения к критике и критикующему должен опираться на мотивацию тех, кто прибегает к критике.

Некоторые менеджеры считают, что большинство сотрудников, которые при деловом взаимодействии предпочитают критиковать, обладают негативными чертами характера и руководствуются, как правило, мотивами мести, зависти, недоброжелательного отношения, злого умысла, собственной неспособности, тщеславия, высокомерия, агрессивного настроения и т.п.

Конкретизируя это мнение, можно привести конкретные мотивы критики:

1. Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шумно. В этом случае руководителю нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

2. Критика с целью показать себя. Иногда сотрудники используют критику, с тем, чтобы продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

3. Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована: критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле. Доказывать что-либо тому, кто критикует с целью сведения счетов, бесполезно - нужно строить свою защиту аргументировано, для чего следует заручиться поддержкой окружающих.

4. Критика с целью перестраховки. Используется, как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется, с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основание заявить, что это было ранее известно.

5. Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая критика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях, возникающих в практике деятельности.

6. Критика с целью контратаки. Критика как реакция на чье-либо выступление, замечания окружающих, руководителя, протест против упреков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива.

7. Критика с целью получения эмоционального заряда. Как уже говорилось, эмоции как психоэнергетическое явление передаются от человека к человеку. В результате происходит перекачка психической энергии от одного человека к другому. С помощью критики можно приводить человека в возбужденное состояние. Всеми способами старайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики. Если это невозможно, помните, что для того, чтобы диалог получился конструктивным и критика привела к появлению взаимовыгодных решений, структура конструктивного критического высказывания должна включать в себя:

ѕ волевой посыл, включающий в себя направленность на ожидаемое действие критикуемого;

ѕ оценочное высказывание, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку критикующим;

ѕ адаптированный к восприятию критикуемого «язык критики»;

ѕ критическое высказывание, относящееся к условиям конкретной ситуации делового или межличностного взаимодействия, в которую равноправно вписываются обе стороны;

ѕ условие предварительной подготовки, эмоционального и когнитивного настроя критикуемого к восприятию критики.

Как показывает реальная практика делового взаимодействия, отрицательный эффект критики часто превосходит ожидаемый положительный результат. Поэтому критику следует использовать в крайних случаях, если не найден другой способ разрешения проблемы. В связи с этим представляются важными правила:

1. Последите за собой: как часто в течение дня вы критикуете других, пусть даже дело касается вполне безобидной критики.

2. Понаблюдайте, как выражают критику окружающие вас люди и средства массовой информации. Принимаете ли вы ее, считаете ли наблюдаемый стиль критики корректным.

3. Прежде чем снова захочется кого-либо покритиковать, спросите себя, чего вы этим добьетесь.

4. Когда вы захотите покритиковать кого-либо или чьи-то ошибки, подумайте об этом человеке с положительной точки зрения, найдите у него минимум три положительных качества.

5. Учитесь заменять критику положительной мотивацией. Будьте благодарны за то, что произошло, вместо того чтобы быть неблагодарным за то, что не произошло.

6. Если критикуют вас самого, учитесь искусству не принимать критику близко к сердцу. Проанализируйте причину его критики - может быть, он в чем-то прав.

7. Если другой упорствует в высказывании критических замечаний, реагируйте, сохраняя невозмутимость и хладнокровие.

В разрешении конфликтов как самостоятельном процессе большую роль играют переговоры. Основное содержание переговорного процесса включает в себя четыре этапа:

Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликтного взаимодействия, анализируются причины, последствия, варианты решения и т.п.

Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники конфликта высказывают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т.п.

Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др.

Завершение переговоров. На этом этапе уточняются детали договора, определяются сроки выполнения обязательств, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля и т.п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглашении.

Успех переговорного процесса по разрешению конфликтов во многом определяется умением понять своего партнера, правильно оценить его модель поведения и выбрать адекватный стиль общения. Но следует отметить, что владение техникой конструктивного общения зависит и от характера каждого из сотрудников. Если сотрудник склонен проявлять только стратегию соперничества в разрешении противоречий, то, к сожалению, он конфликтный человек. Его психологические особенности таковы, что он склонен винить в своих неудачах и постоянных столкновениях с коллегами не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провокации конфликта посредством своих собственных действий переносит все претензии на окружающих. Ему значительно проще обвинять другого, нежели обратить внимание на проблемы собственного поведения и общения с окружающими.

Такому человеку необходимо обратить внимание на самого себя. Начало позитивного изменения в общении состоит в способности увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Важно попытаться понять: что другой человек чувствует, что он думает [68].

Выводы по третьей главе

Создание бесконфликтной атмосферы в организации является важной задачей руководителя. Конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Главная задача в этой области состоит в возможности создать условия для реализации каждым сотрудником своих потенциальных возможностей.

Большое значение имеет характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления коллективом и другими факторами.

Подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций - конструктивное общение. Это лучший способ избежать конфликта или разрешить его, если он уже возник. Общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми. Он основан на восприятии и понимании другого человека. Если рассматривать общение как способ реализации тех или иных отношений, то успех разрешения конфликтной ситуации напрямую зависит от правильной организации общения. Особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии отводится простым правилам поведения. Выше предложены некоторые из таких правил, которые каждый сотрудник может использовать в зависимости от сложившейся конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт выступает как крайняя форма развития противоречий, выражающаяся в столкновении различных социальных субъектов - социальных групп, личностей, обусловленном противоположностью или существенным различием их интересов и целей. Если употребить более краткую формулу, то конфликт может быть определен как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу по причине несовместимости своих устремлений.

Конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, в том числе в организации, на предприятии, в учреждении. Более того, они являются необходимым условием развития.

В организационном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение. Организационный конфликт выявляет отсутствие согласия в сложившейся системе взаимодействия между людьми.

Как будет преодолен конфликт на предприятии - зависит, прежде всего, от руководителя. Умение управлять конфликтами и разрешать их в организации - важнейший инструмент руководителя. Конфликтный менеджмент дает полное представление о внутриорганизационных противоречиях и путях их разрешения, и значит, делает возможным преодолеть все возникающие в организации сложности.

Конфликтологическая компетентность включает:

ѕ понимание природы возникновения конфликтов в коллективе;

ѕ формирование конструктивного отношения к конфликтам;

ѕ создание навыков неконфликтного общения в трудных ситуациях;

ѕ создание норм и правил поведения в коллективе;

ѕ умение оценивать и объяснять конфликтные ситуации;

ѕ умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

ѕ умение конструктивно реагировать на противоречия и конфликты;

ѕ умение выходить из возникших конфликтов с оптимальным для организации результатом.

Корпоративная культура выступает как бы посредником при разрешении конфликта между администрацией и конфликтующей стороной. Процесс урегулирования включает в себя:

ѕ анализ конфликтной ситуации;

ѕ выбор способа урегулирования конфликта;

ѕ реализацию выбранного решения;

ѕ контроль качества выполнения решения;

ѕ снятие послеконфликтного напряжения.

Корпоративная культура влияет также на эффективность процесса урегулирования конфликта, способа его разрешения.

В большинстве случаев, когда возник конфликт, в нем принимает участие руководитель организации. Преодолеть конфликт руководитель может, только используя элементы корпоративной культуры:

ѕ заинтересовать конфликтующую сторону в решении конфликта, используя сильные стороны корпорации;

ѕ аргументировать свои требования с учетом норм корпоративных правил поведения;

ѕ уметь слушать подчиненных;

ѕ вникать в заботы и нужды подчиненных;

ѕ не идти без особой нужды на конфликт, пресечь его в начале;

ѕ вести диалог тактично, культурно;

ѕ не злоупотреблять служебным положением;

ѕ не забывать, что конфликтный руководитель - это плохой руководитель;

ѕ не забывать - конфликтный руководитель - это неудобный руководитель.

Основные этапы разрешения конфликтов с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом:

ѕ создание атмосферы сотрудничества;

ѕ стремление к ясности отношений и общения;

ѕ признание наличия конфликта;

ѕ определение процедуры решения проблем;

ѕ определение альтернативных путей решения;

ѕ выработка соглашений;

ѕ определение сроков выполнения решений;

ѕ воплощение планируемых мероприятий в жизнь;

ѕ оценка принятого решения.

Только урегулированный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Он также способствует сплоченности коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Поэтому на каждом предприятии, если его руководство желает добиться поставленных целей, необходимо постоянное внимание уделять управлению организационными конфликтами.

Психологи утверждают, что конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми. Это способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

В классическом определении «конфликт» - противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов профессиональной, социальной или личной жизни. Но, оказывается, не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме. И это не мешает их слаженной работе. А вот противоречия, затрагивающие статус, интересы, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликтов.

В настоящей работе нами был проведен анализ уровня конфликтности организации на примере ЗАО «Дикси-ЮГ». Для осуществления деятельности в ЗАО «Дикси-ЮГ» создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ЗАО «Дикси-ЮГ» не обошли стороной организационные конфликты.

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ЗАО «Дикси-ЮГ» уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов, т.е. созданию условий для их предотвращения: распределение задач; передача компетенций; четкое определение ответственности и полномочий; соблюдение инстанций; установление обязанности информировать; замещение; контроль; координация (согласованность действий); методическое руководство; и др.

Важнейшим резервом разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. В ЗАО «Дикси-ЮГ» было признано, что необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. В ЗАО «Дикси-ЮГ» широко применяют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Предложены направления совершенствование процесса управления конфликтами в ЗАО «Дикси-ЮГ».

Прежде всего, предложены приемы применения конструктивного общения в преодолении конфликтов в ЗАО «Дикси-ЮГ» так как самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций - конструктивное общение.

Разработан пошагово план возможных действий в разрешении конфликтной ситуации в ЗАО «Дикси-ЮГ.

Основное же содержание технологий эффективного общения в конфликтном взаимодействии в ЗАО «Дикси-ЮГ» предлагается сводить к соблюдению определенных правил и норм общения. Эффективным будет использование правил самоконтроля эмоций.

В любом случае, вне зависимости от причин возникновения конфликтов, руководитель ЗАО «Дикси-ЮГ» должен предупреждать конфликты и продуктивно их разрешать. Предупреждению конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности, в основе которой лежит корпоративная культура ЗАО «Дикси-ЮГ», а разрешению конфликтов способствует компромиссный учет интересов друг друга.

Сделан вывод, что первый шаг к управлению организационным конфликтом в ЗАО «Дикси-ЮГ» - владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения. При этом особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии в ЗАО «Дикси-ЮГ» отведено простым правилам поведения. Сделан вывод, что эффективность разрешения конфликтной ситуации в ЗАО «Дикси-ЮГ» во многом зависит от владения грамотными техниками общения. Причем владение техникой конструктивного общения зависит и от характера каждого из сотрудников ЗАО «Дикси-ЮГ». В заключение подчеркнем, что неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных умений управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у всех есть определённые навыки.

Люди способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009.

2. Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов: учебник / В.И. Андреев - М.: 2010.

3. Анцупов А.Я. Конфликтология: междисциплинарный подход: учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов - М.: 2009.

4. Анцупов А.Я., Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Анкета определения факторов отношения к труду http://hr-portal.ru/.

6. Асадов А.Н. Конфликтология: учебное пособие / А.Н. Асадов - Санкт- Петербург.: Издательство СПбГУЭФ, 2009.

7. Большаков А.Г. Конфликтология организаций / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2011.

8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2010.

9. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - № 16.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2009.

11. Волкогонова О. В. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011.

12. Волков Б.С. Конфликтология: уч. пособие для студ. высших уч. завед / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. Изд. 3-е исп и доп. М.: Академический проект; Фонд «Мир», 2012.

13. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К - М.: ИНФРА-М, 2009.

14. Выбор наилучшего стиля действия в конфликтной ситуации для ежедневного общения // http://www.aquarun.ru/.

15. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах / О.В Галустова - М.: Велби; 2011.

16. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 г. N 51-ФЗ (ред. от 23.07.2013 г.) (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.10.2013 г.).

17. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гришина - М.: Наука, 2009.

18. Гришина Н.В. Психология конфликта: учебник / Н.В. Гришина - М.: Наука 2011.

19. Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности / Т.В. Грызунова - М.: Изд-во РАУ, 2009.

20. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе / Б. Дзасохова Управление персоналом. - 2008. - № 14.

21. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Джой-Меттьюз Д., Д. Меггинсон, М. Сюрте - М., «Эксмо», 2011.

22. Дмитриев А.А. Введение в общую теорию конфликта: учебное пособие А.А.Дмитриев, СВ. Кудрявцев - М.: Прогресс, 2011.

23. Дмитриев А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев - М.: Дело, 2009.

24. Дорохова А.В. Разрешение конфликтов / Дорохова А.В., Игумнова Л.И., Привалихина Т.И. - М.: Academia, 2012.

25. Зайцев А.К. Социальный конфликт: учебник / А.К. Зайцев - М.: Дело, 2009.

26. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов - М.: Аспект-пресс, 2009.

27. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и К?, 2013.

28. Иванова С. Управление конфликтами / С. Иванова // Новости менеджмента. - 2009. - № 1.

29. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.

30. Ковачик П.А. Предупреждение и разрешение конфликтов / П.А. Ковачик, Н.Л. Малиева - М.: Ин-т психологии РАН, 2009.

31. Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/ Г.И. Козырев. Москва: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010.

32. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010.

33. Конфликтология. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / А.Д. Атоян. - М.: А-Приор, 2010.

34. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2011.

35. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. Москва : Юрайт, 2012.

36. Коузер Л. Основы конфликтологии / Л. Коузер. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2013.

37. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления: учебное пособие / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова - М.: Альфа- Пресс, 2012.

38. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Н. Лавриненко - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

39. Ликсон Ч. Конфликт: Семь шагов к миру / Ч. Ликсон - Спб.: Питер, 2012.

40. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах / Э.Э. Линчевский - СП б: изд-во Военмеха, 2011.

41. Линчевский Э.Э Контакты и конфликты / Э.Э. Линчевский - М.: Владос- Пресс, 2009.

42. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация / С.П. Локутов - М.: Вентана-Граф, 2009.

43. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Отела - Л, 2012.

44. Мастербук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастербук - М.: Дело, 2011.

45. Менеджмент: учебник / С.И. Ашмарина и др.; под редакцией С.И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.

46. Меньшова В.Н. Конфликтология / В.Н. Меньшова - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2009.

47. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2011.

48. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Экзамен», 2011.

49. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / под ред. Д. Д. Вачугова - М.: Высш. школа, 2012.

50. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения: учебное издание / Н.А. Ошуркова - М.: Экономика, 2009.

51. Парсонс Т. О структуре социального действия /Парсонс Т. - М.: Академический проект, 2009.

52. Парсонс Т. О построении теории социальных систем: интеллектуальная автобиография/ Т. Парсонс - М.: Директ-Медиа, 2012.

53. Пишо П. Психологическое тестирование / П. Пишо. - СПб: «Питер», 2009.

54. Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения / Ю.П Платонов. СПб: Речь, 2009.

55. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2012.

56. Разрешение конфликта: модели, стили, методы // http://www.center-nlp.ru/.

57. Ренард А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать / А. Ренард // Профессия - директор. - 2010. - № 12.

58. Салимгереев З. Управление конфликтом как способ его предупреждения и урегулирования / З. Салимгереев // Закон и право. - 2010. - № 12.

59. Самоукина Н. Как конфликтовать правильно / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 1.

60. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина - СПб.: изд-во СПбГУ, 2009.

61. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2012.

62. Социология конфликта // http://www.xliby.ru/.

63. Станкин М.И., Психология делового человека / М.И. Станкин - М.: Бизнес школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2009.

64. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев и др.; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010.

...