Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава I. Теоретические основные формы системы адаптации и развития персонала на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
• 1.1 Сущность содержания и развития адаптации персонала на предприятии
• 1.2 Организация управления адаптацией персонала на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
• Глава II. Исследование процесса адаптации и развития персонала ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
• 2.2 Анализ формирования и использования персонала
• 2.3 Система адаптации на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение

Актуальность темы исследования. Формирование системы адаптации на предприятии является необходимой частью проведения кадровой политики в организациях. Это обусловлено тем, что в современном мире персонал является неотъемлемой частью любого предприятия, организации и других хозяйствующих субъектов.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Формирование системы адаптации на предприятии является актуальной проблемой на сегодняшний день. Для многих организаций, создание системы адаптации - не раскрытый процесс в области кадрового менеджмента, что-то до конца не изведанное.

Все имеют представление о понятии адаптации человека в окружающей среде. Тема дипломного проекта предполагает рассмотрение формирования системы адаптации на предприятии, т.е. рассматривается процесс, как работнику быстрее адаптироваться в новой компании, в новом коллективе организации, и при этом как организация может получить определенный эффект от внедрения формализованной системы адаптации.

Анализ степени изученности темы. Проблема анализа адаптации персонала всегда являлась актуальной для отечественной и зарубежной науки. Достаточно широко освещена она и в специальной литературе. Однако наиболее изученной частью данной проблематики является исторический опыт развития адаптации персонала. Активизация интереса отечественных исследователей к изучению теоретико-методологических предпосылок формирования адаптации персонала относится к периоду конца 80-х - начала 90-х гг. система адаптация использование персонал

Однако многочисленность работ этого направления не позволяет говорить о многосторонности и полноте изучения данной проблемы. Несмотря на обширные исследования, управленческо-кадровых работ направленные на изучение методов адаптации персонала, экономических факторов, связанных с его эффективностью, явно недостаточно.

Проблема исследования.

Объект исследования - тема курсового проекта «Адаптация персонала на ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка», объектом исследования в данной теме является ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка».

Предмет исследования - адаптация персонала на предприятии, процесс управления адаптацией на предприятии.

Цель курсового проекта: изучение адаптации персонала на ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка».

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. Теоретически рассмотреть, что представляют собой понятия адаптации, система адаптации, программа адаптации.

2. Дать общую характеристику ЗАО «Кондитерская фабрика славянка»

3. Проанализировать количество персонала на предприятии.

4. Провести анализ системы адаптации.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации.

Теоретико-методологические основы исследования. В ходе написания курсовой работы изучена учебная и методическая литература по теме таких авторов как Веснин, В.Р., Варламов В. А. «Привлечение и адаптация рабочих кадров», Авдеев, В. В. «Управление персоналом», Кибанов А.Я. «Стратегическое управление персоналом» и т.д.

Научно-практическая значимость. Данная работа имеет ярко выраженную практическую направленность, поскольку на основании результатов исследования и анализа имеющейся литературы по оптимизации организационной адаптации удалось разработать практические рекомендации по оптимизации профессиональной деятельности сотрудников ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка».

Структура курсового проекта представлена введением , двумя главами, заключением, списком использованной литературы и приложением.

Во Введении обозначена актуальность работы, цель и задачи, в соответствии с чем определена структура работы.

В главе I «Теоретические основные формы системы адаптации и развития персонала на предприятии» описана сущность содержания и развития адаптации персонала на предприятии,а также рассмотрена организация управления адаптацией персонала на предприятии.

В главе II «Исследование процесса адаптации и развития персонала ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» были исследованы: организационно-экономическая характеристика ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка», анализ формирования и использования персонала и система адаптации на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка».

Заключение подвело основные итоги исследования.

Глава I. Теоретические основные формы системы адаптации и развития персонала на предприятии

1.1 Сущность содержания и развития адаптации персонала на предприятии

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3, c. 38].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [2, c. 96-98].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью, она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке в приложении 1.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы и на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда. Удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического и организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [1, c. 346].

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

ѕ уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

ѕ снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

ѕ сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

ѕ экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

ѕ развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

ѕ качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

ѕ объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

ѕ отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

ѕ престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в дано организации;

ѕ особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

ѕ наличие отработанной системы внедрения новшеств;

ѕ гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

ѕ особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

ѕ личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного организма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса [11, c. 26-30].

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам или группам подразделений). В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей систему управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

ѕ организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

ѕ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

ѕ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

ѕ проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

ѕ специальные курсы подготовки наставников;

ѕ использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

ѕ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

ѕ выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

ѕ подготовка замены кадров при их ротации;

ѕ проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

ѕ создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

ѕ организация венчуров;

ѕ определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

ѕ оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

ѕ гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

ѕ участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

ѕ проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

ѕ рациональное использование возникающих референтных групп;

ѕ использование творческих методов выработки решений;

ѕ обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации [16, c. 56-63].

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.2 Организация управления адаптацией персонала на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования РФ, Министерства труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности [12, c. 125].

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме в приложении 2. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

ѕ изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

ѕ наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

ѕ расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

ѕ отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

ѕ организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [10, c. 57-58].

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

ѕ общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

ѕ оплата труда в организации;

ѕ дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

ѕ охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

ѕ отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

ѕ служба быта: питание; комнаты отдых; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

ѕ функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

ѕ обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

ѕ правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

ѕ осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

ѕ представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличаются тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особы потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Выводы по первой главе. Описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, ее виды, а так же рассмотрены системы адаптации на предприятии.

Глава II. Исследование процесса адаптации и развития персонала ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО Кондитерская фабрика «Славянка»

Старооскольская кондитерская фабрика «Славянка» - ЗАО «КФ Славянка» находится по адресу: Белгородская область, г.Старый Оскол, ул. Октябрьская, 20.

Кондитерская фабрика была основана в 1932 году и называлась «Старооскольская кондитерская фабрика имени 1 Мая». 7 июля 2006 года была преобразована в ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка». На момент создания фабрики годовой объем продукции составлял 3,5 тыс. т. В этот период уже были установлены следующие линии: конфетная линия, линия по выработке драже, карамельная линия. С периода образования были введены следующие цеха: «розничный» и цех «Восточные сладости».

Ассортимент кондитерских изделий чрезвычайно широк. Рынок непрерывно пополняется новинками, успех нового продукта зависит от его качества, от качества сырья и дизайна, оформления продукции.

Основные цели ЗАО «КФ Славянка»:

-увеличение объемов производства и реализации;

-совершенствование производственного оборудования;

-повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

-улучшение условий труда работников

В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам «социалистического производства». Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: «непрерывное» увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и «головокружительные» успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства - полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с «успехом» выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции «пришлых» производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции.

С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем «советского наследия», усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям.

С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и «опыта выживания» в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику «вытеснения» местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства.

Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на «выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели». Результаты «маятниковой стратегии» поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.

Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием «из прошлого», ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.

В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.

В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.

На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль.

Данные технико-экономических показателей работы концерна приведены в табл. 2.1.1

Таблица 2.1.1 Технико-экономические показатели ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»

№№ пп	Показатели	Единицы измерения	Отчетный период
			2012 г.	2013 г.	2013/ 2012 гг., %
1	Обьем продукции: - в натур.выражении - в стоим. выражении	тыс.тонн тыс.руб	51,11 3823218,8	48,14 4517481,8	94,2 118,2
2	Себестоимость продукции	тыс.руб	3207398,3	3865549,7	120,5
3	Затраты на 1 руб. ТП	коп.	0,66	0,67	102,0
4	Численность ППП: - в т.ч. рабочих	чел.	2336 2085	2416 2161	103,4 103,6
5	Всего израсходовано на оплату труда и выплаты соц.характера	тыс.руб	761615,8	890187,2	116,9
6	Среднемесячная заработная плата	руб.	9222	11984	130
7	Производительность труда ППП	тыс.руб.	1636,7	1490,6	91,1
8	Валовая прибыль	тыс.руб.	615820,5	651932,2	105,9
9	Чистая прибыль	млн.руб.	75	76,6	102,1
10	Рентабельность производства	%	26,9	17,5	-9,4

Это обьясняется новым направлением предприятия в политике качества продукции по введению новых стандартов и формированию новых отделов, а также увеличивающейся потребностью ремонта оборудования.

За период 2012-2013 гг. возросли издержки на оплату труда и ВСХ на 16,9%, что было существенным образом связано с инфляцией. Средняя заработная плата увеличилась на 30% и составила 11984 руб. Производительность труда ППП возросла на 14,4%. Валовая и чистая прибыли возросли на 5,9% и 2,1% соответственно. Рентабельность производства в 2013 г. снизилась на 9,4% и составила 17,5%.

Основными видами деятельности ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» являются:

- производство и сбыт кондитерских изделий и полуфабрикатов;

- производство и реализация прочих товаров народного потребления;

- осуществление научных и прикладных разработок в области техники, технологии, экономики и организации производства и реализации их;

- разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства;

- общество выполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке в соответствии с действующими законодательством и нормативными актами правительства Белгородской области;

- внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

Общество вправе осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации в соответствии с целью своей деятельности.

В процессе осуществления своей деятельности предприятие изучает и формирует спрос на свою продукцию, доставляет товары покупателям, закупает необходимое для производства товаров сырье.

Принципиальная структура аппарата управления ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» представляет собой линейно-функциональную модель управления.

Производственная структура включает основное и вспомогательное производства. В основном производстве предприятия вырабатывается продукция, определяющая основное назначение и вид деятельности предприятия; характеризуется наличием предметно-специализированных основных цехов. К ним относятся производственные цеха, цех полиграфии, цех по производству гофро - упаковки, склад хранения и отгрузки готовой продукции. В состав вспомогательного производства входят ремонтно-механический цех, энергетическое хозяйство, котельная.

Предприятие работает соответственно уставу ……..

2.2 Анализ формирования и использования персонала

Для того, чтобы оценить адаптацию персонала, используемой в ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» прежде всего, необходимо проанализировать численность и структуру трудовых ресурсов. В связи с этим необходимо произвести количественный и качественный состав персонала предприятия. В табл. 2.2.2 приведена динамика среднесписочной численности за 4 года.

Таблица 2.2.2 Динамика среднесписочной численности персонала за 2010-2013 гг.

Показатели	Данные по численности и структуре персонала за 2006-2011 г., чел	Отнош.2013 в % к 2010
	2010	2011	2012	2013
Среднеспис. численность персонала, всего чел:	2175	2254	2355	2434	111
в том числе:
ППП	2156	2234	2336	2416	112
из него:
Руководители, специалисты и служащие	214	220	251	255	119
Рабочие	1942	2014	2085	2161	111
Непромышленный	19	20	19	18	95

Анализ структуры численности персонала выявил постоянный рост производственно-промышленного персонала, как управленческого, так и непосредственно занятого на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2010 по 2013 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2013 г. составила 2434 человека, что на 259 человек, или на 11,9% больше, чем в 2010 году.

Численность производственно-промышленного персонала выросла на 260 человек. В 2010 и 2011 гг. она увеличивалась пропорционально общему числу персонала, ее рост составил 3,6% и 8,3% соответственно. В 2013 году рост ППП превысил рост среднесписочной численности на 0,2 % в связи с падением числа непромышленного персонала. Рассмотрим рост ППП более подробно.

На протяжении указанного периода штат руководителей, специалистов и служащих неуклонно рос. Причем в 2012 году наблюдалось резкое увеличение штата на 31 человека, или на 14,5%. Такой скачок в численности объясняется новым направлением в политике качества предприятия. В 2012 году руководство предприятия решило увеличить объем продукции, реализуемой на экспорт, путем увеличения количества экспортных каналов сбыта. В связи с этим высший менеджмент ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка» принял решение сертифицировать деятельность предприятия по швейцарской системе SGS (9001:2000), которая признана во многих странах мира. В России она известна как ИСО 9001: предполагает соответствие стандартам на всем протяжении цепочки создания продукта - от закупки сырья до реализации продукции. В связи с этим был увеличен штат уже существующего отдела технического контроля, а также создан дополнительный отдел сертификации. В его функциональные обязанности входило отслеживание соответствия системе ИСО на практике и документально, а также организация внешних и проведение внутренних проверок.

Прирост численности рабочих также наблюдался на протяжении всего указанного периода и составил 249 человек, или 11,3%, по сравнению с базовым 2010 годом. Возможно, он был вызван увеличивающейся потребностью в проведении ремонта оборудования, износ которого в среднем по предприятию составляет 76%.

В производстве концерн все еще использует старые производственные линии, использующие ручной труд, возраст которых более 25 лет. Причем некоторые из них являются очень важными для предприятия - они производят ключевые позиции, которые считаются визитной карточкой концерна. Например, такие линии как «Вдохновение», «Белочка», на которых производятся шоколад «Вдохновение», «Визит», конфеты «Белочка», «Кара-кум», «Петушок - золотой гребешок», «Ореховая роща» и ряд других не менее важных позиций. Но в силу возраста металл «устал», что часто приводит к поломкам, и, следовательно, ремонтам. Для предотвращения длительных простоев в производстве была организована посменная работа механиков, и, следовательно, были дополнительно набраны специалисты.

Численность непромышленного персонала оставалась примерно постоянной величиной и на производительность труда заметного влияния не оказывала.

Теперь рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов за тот же период - 2010 - 2013 гг. по образованию, категориям и возрасту. Статистика приведена в табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3 Качественный состав персонала по образованию

Группа рабочих	Численность рабочих, чел	Удельный вес,%
	2010	2011	2012	2013	2010	2011	2012	2013
По образованию
2 в/о, аспирантура	9	9	11	13	0,40	0,41	0,47	0,55
Высшее	432	467	531	610	19,8	20,7	22,5	25,1
Средне-специальное	611	620	646	731	28,1	27,5	27,4	30,0
Среднее	946	976	1008	808	43,5	43,3	42,8	33,2
Неполное среднее	178	182	160	272	8,2	8,1	6,8	11,2
ВСЕГО	2175	2254	2355	2434	100,0	100,0	100,0	100,0

За указанный период отмечается положительная тенденция в росте числа работников, имеющих «за плечами» два высших образования, аспирантуру или докторантуру. Учитывая тот факт, что число высшего руководства за указанный период не увеличивалось, а в 2013 году наоборот уменьшилось, этот рост положительно отразился на среднем образовательном уровне руководства среднего звена.

Следует также отметить, что в 2013 году произошел резкий рост доли работников со средним специальным и неполным средним уровнем образования в общей структуре численности трудовых ресурсов. Главным образом, это можно объяснить тем, что в 2010 году был увеличен план производства по новогодним подаркам. Поэтому для фасовки понадобилось большее количество рабочих. Так как для такого рода работы образование не является обязательным, требование к набираемым работникам занижено.

Таблица 2.2.4 Качественный состав персонала по категориям

Группа рабочих	Численность рабочих, чел	Удельный вес,%
	2010	2011	2012	2013	2010	2011	2012	2013
Руководители высшего звена	12	12	12	10	0,55	0,53	0,51	0,41
Руководители среднего звена	55	57	68	75	2,53	2,53	2,89	3,08
Специалисты	82	87	94	99	3,8	3,9	4,0	4,1
Служащие	65	64	77	71	3,0	2,8	3,3	2,9
Рабочие	1942	2014	2085	2161	89,3	89,4	88,5	88,8
ВСЕГО	2175	2254	2355	2434	100,0	100,0	100,0	100,0

Из приведенных данных в таблице 2.2.4 видим, что за последние 4 года не произошло значительных изменении в качественном составе трудовых ресурсов. За исключением категории рабочих

Анализ категоризации работников никаких ярко выраженных тенденций не выявил.

Таблица 2.2.5 Качественный состав персонала по возрасту

Группа рабочих	Численность рабочих, чел	Удельный вес, ,%
	2010	2011	2012	2013	2010	2011	2012	2013
По возрасту
Работающие пенсионеры	101	112	130	147	4,65	4,98	5,46	5,82
От 45 лет до пенсионного возраста	803	849	915	1067	36,9	37,7	38,5	42,2
От 35 до 45 лет	689	690	703	669	31,7	30,6	29,5	26,5
От 25 до 35 лет	421	430	452	478	19,4	19,1	19,0	18,9
До 25 лет	160	173	179	167	7,3	7,7	7,5	6,6
ВСЕГО	2175	2254	2380	2527	100,0	100,0	100,0	100,0

Исследование возрастного критерия в таб. 2.2.5 показало неуклонный рост доли работающих пенсионеров и людей предпенсионного возраста в общей структуре работников фабрики. Этот факт не был, бы столь печален, если бы параллельно увеличивалось число молодых специалистов. Однако в возрастной категории ниже 45 лет наоборот усматривается отрицательная тенденция. Обманчивой может показаться статистика увеличения работников в возрастной категории от 25 до 35 лет - молодых дипломированных специалистов. За период 2010-2013 гг. их количество в численном выражении увеличивалось и к концу периода составило 478 человек. Если же посмотреть на удельный вес данной категории на протяжении всего периода, то налицо уменьшение ее доли в общей структуре численности персонала: с 19,4% в 2010 г. до 18,9% в 2013 г.

Таким образом, анализ динамики трудовых ресурсов выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода, он составил 352 человека. Для того чтобы сделать выводы о том, насколько это положительно отражается на работе предприятия, необходимо сравнить эти данные с динамикой производства.

Анализ персонала по возрастному критерию выявил увеличение среднего возраста по фабрике, то есть удельный вес пенсионеров и людей предпенсионного возраста по сравнению с молодыми (до 35 лет) работниками увеличивался. Увеличение доли пенсионеров с 4,65% в 2010 г. до 5,82% в 2013 г. стоит признать негативной тенденцией, поскольку это затрудняет приход новых, молодых специалистов. Во многом это объясняется достаточно стабильной, хотя и невысокой по меркам московского рынка труда заработной платой. В связи с этим, одним из направлений дальнейшего исследования будет изменение системы оплаты труда работников таким образом, чтобы отразить дифференциацию рабочих мест концерна в зависимости от их значимости для процесса производства, выделив при этом наиболее ценную часть персонала («ядро»). Это позволит более эффективно распорядиться имеющимися в наличии средствами на оплату труда и поощрить при этом наиболее ценные категории персонала.

Вторым отрицательным моментом может стать консерватизм в принятии и выработке управленческих решений. Так как молодые специалисты приносят «свежую кровь» и новаторство в управление предприятием, что очень важно для соответствия конъюнктуре рынка.

Анализ категоризации и образовательного уровня трудовых ресурсов никаких отрицательных тенденций не выявил.

От списочного состава работников следует отличать явочный, который показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу.

Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распределения. Структура кадров предприятия, структурного подразделения характеризуется соотношением различных категорий работников к их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т.д.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества.

2.3 Система адаптации на предприятии ЗАО «Кондитерская фабрика «Славянка»

Целью предприятия, как и любой коммерческой структуры, является получение наибольшей прибыли.

Для достижения этой цели, предприятию необходимо выполнять определенные задачи. В выполнении этих задач большую роль играет персонал организации: чем сплоченней коллектив, тем больше они стремятся к общей цели - тем выше шансы получить наибольшую прибыль. А для того, чтобы персонал предприятия был «командой», необходимо, чтобы была низкая текучесть кадров, хорошие условия труда, умение работать в «команде», необходимым условием также является степень подготовленности, компетентность сотрудников, знание дела. Все это входит в процесс адаптации.

Рассмотрим его подробнее.

Рассматривая систему адаптации и принимая во внимание такие факторы, как: взаимодействие отделов, отношения между сотрудниками отделов, передача информации между отделами, можно сделать вывод, что они влияют в огромной степени, как на адаптацию нового сотрудника, так и на адаптацию всех сотрудников предприятия.

Новый сотрудник уже начинает адаптироваться на этапе отбора, когда проходит повторное собеседование - это психологическая адаптация. И поэтому предприятие показывает с самого первого дня, благодаря менеджеру по кадрам, что она может дать новому сотруднику, и выяснить, что она может получить от него.

Рассмотрим, как проходит процесс отбора.

Процесс отбора включает в себя следующие этапы:

1. Анкетирование.

2. Собеседование.

3. Повторное собеседование.

4. Прием на работу: заключение трудового договора или трудового соглашения, знакомство с рабочим местом и описание должностных обязанностей.

5. Выполнение должностных обязанностей в течение испытательного срока (он является для всех общим - 3 месяца).

6. По истечении испытательного срока, по совместному решению генерального директора и менеджера по кадрам, предусмотрено:

а) повышение в должности;

б) повышение заработной платы;

в) перевод новичка на другую должность (здесь учитывается желание самого работника), в случае освобождения рабочего места «старым» сотрудником, т. е. его увольнения;

г) увольнение нового сотрудника по истечении испытательного срока, в случае, если работник не выполнял своих должностных обязанностей, так как этого требует предприятие [20, c. 78-86].

При приеме нового сотрудника, ему оказывают помощь в адаптации в новой для него компании в таких формах:

1. Ознакомление с общими положениями предприятия: режим работы, распорядок дня, техника безопасности, охрана труда - едины для всех, в том числе и для нового сотрудника. Ознакомление с компанией проводит менеджер по кадрам.

2. Обучение

3. С работником заключается письменный договор о том, что в случае увольнения, работник должен отработать определенный срок, предусмотренный в договоре.

Договор заключается между работником и предприятием, представленным в лице директора.

...