Менеджмент Японии, США и Европы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Энергетический Институт

(Научно Исследовательский Институт)

ИЭИБ

Курсовая работа

по дисциплине: «Международный менеджмент»

Тема: «Менеджмент Японии, США и Европы»

Москва 2012



Содержание

Введение

1. История Японии

2. Особенности и основные черты японского менеджмента

2.1 Философия Японского менеджмента

2.2 Комплексное управление качеством. Система «канбан» и «кружки качества»

3. Некоторые национальные бренды Японии

3.1 Sony

3.2 Toyota

3.3 Bridgestone

4. Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента

4.1Функции менеджмента

4.2 Обучение кадров. Наем и продвижение сотрудников

4.3 Контроль деятельности работников

4.4 Принятие решений

4.5 Мотивация, оплата труда и стимулирование

Заключение

Список литературы



Введение

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство -- человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента Японии и взаимосвязь с социально-культурными традициями и историей.

Сравнить менеджмент Японии с менеджментом США и Европы.



1. История Японии

Япония - островное государство, длинной дугой протянувшееся на 3400 км с севера на юг вдоль восточной части азиатского материка. Она занимает четыре больших острова (Хоккайдо, Хонсю, Кюсю и Сикоку) и около 900 небольших островов общей площадью 372,6 тыс. кв. км.

По количеству населения - 123,9 млн. человек - эта страна занимает шестое место в мире. На 1 кв.км площади в Японии в среднем приходится 340 человек. Две трети территории страны занимают горы и холмы. Примерно 57% населения Японии концентрируется в равнинной части, обращенной к Тихому океану, на площади, составляющей всего 2,2% территории страны. Здесь плотность достигает 7712 человек на 1 кв. км.

В Японии имеется 8 городов, население которых превышает 1 млн. человек. Это прежде всего столица страны, один из крупнейших городов мира - Токио, в котором живут 8323 тыс. человек, а с пригородами - 11373 тыс. человек. По 2,7 млн. человек насчитывают Осака и Иокогама, в Нагое - 2,1 млн. и в Киото - 1,5 млн. жителей. По 1,3 млн. человек проживают в городах Саппоро и Кобе и 1 млн. - в Китакюсю.

Япония бедна полезными ископаемыми. Имеются сравнительно большие запасы лишь битуминозного каменного угля, серы и меди. Добываются также в незначительных количествах железная руда, руды цветных и редких металлов, каменная соль.

Скудность природных ресурсов существенно повышает значимость внешней торговли для народного хозяйства страны. В то же время многие отрасли обрабатывающей промышленности страны в сильнейшей мере зависят от внешних рынков. Япония превратилась в своего рода гигантскую мастерскую по переработке промышленного сырья и производству готовых изделий. Она не может существовать в отрыве от мировых рынков, что накладывает свой отпечаток как на основные направления экономического развития, так и на внешнюю политику страны.

Япония обладает интенсивным и высокотоварным сельским хозяйством. Высокая интенсивность сельского хозяйства дает возможность при относительно незначительных обробатываемых площадях обеспечивать потребности страны в продовольствии на 70%, в том числе практически полностью в таких продуктах питания, как рис, овощи, картофель, фрукты, яйца, молоко и молочные продукты. В стране производится 3/4 всего потребляемого мяса.

За счет закупок за границей Япония удовлетворяет свои потребности в пшенице, ячмене, сахаре, бананах, соевых бобах, листовом табаке и некоторых других фуражных и технических культурах.

Но возвратимся немного в прошлое. В 1867-68 годах закончилась эра Токугава, который был самым влиятельным человеком в Японии после императора Хидэёси, умершего в 1598 году. Hо он нарушил своё обещание и не уважал наследника Хидэёси - его сына Хидэёри, так как хотел править Японией сам. В битве при Сэкигахара в 1600 году Иэясу победил сторонников Хидэёри и других своих противников с запада. Таким образом он получил неограниченную власть и богатство. В 1603 году властью императора Иэясу был провозглашён сёгуном и основал своё правительство в Эдо (ныне - Токио).Сёгунат Токугава правил Японией на протяжении 250 лет. Император Мэйдзи покинул Киото и переселился в новую столицу - в Токио, его власть была восстановлена. Политическая сила переместилась из сёгуната Току Гава в руки небольшой группировки знатных самураев.

Новая Япония решительно начала в экономическом и военном смыслах догонять Запад. Крутые реформы прошли по всей стране. Новое правительство мечтало сделать Японию демократической страной со всеобщим равенством. Границы между социальными классами, введёнными сёгунатом Току Гава были стёрты. Правда самураи были недовольны этой реформой, потому что они теряли все свои привилегии. Реформы так же включали введение прав человека, например, свободу религии в 1873 году.

Ради стабилизации нового правительства все прежние феодалы-даймё должны были вернуть все свои земли императору. Это было сделано уже к 1870 году, и затем последовал передел страны на префектуры.

Система образования Японии реформировалась сначала по французскому, а затем по германскому типу. Среди этих реформ было и введение обязательного обучения. Примерно после 20-30 лет такой интенсивной западизации правительство прислушалось к консерваторам и националистам: принципы конфуцианства и синтоизма, включая и культ императора, были внедрены в программы образовательных учреждений.

Рост в военном направлении в эру европейского национализма имел высокий приоритет для Японии. Как и другие азиатские государства, Японию вынуждали подписывать невыгодные соглашения силой. Была введена всеобщая воинская повинность, новая армия была построена по типу прусской, и флот был выстроен по типу британского флота.

Для более быстрого преобразования Японии из сельскохозяйственной страны в индустриальную многие японские студенты были отправлены на Запад изучать науки и языки. Также в Японию приглашались иностранные преподаватели. Много денег было вложено в развитие транспорта и средств связи. Правительство поддерживало развитие бизнеса и промышленности, особенно больших компаний-дзайбацу.

До Второй Мировой войны лёгкая промышленность Японии росла быстрее, чем тяжёлая. Условия труда на фабриках были плохими, и вскоре появились либеральные и социалистические движения, давящие на правящую группировку Гэнро.

Япония получила свою первую Конституцию в 1889 г. Появился парламент, но Император сохранил свою независимость: он стоял во главе армии, флота, исполнительной и законодательной власти. У Гэнро всё ещё были силы и возможности, и Император Мэйдзи соглашался с большинством их действий. Политические партии пока не имели достаточного влияния в первую очередь из-за конфликтов между их членами.

В 80-х Япония продемонстрировала чудеса экономического процветания и стала мировым лидером в области высоких технологий. В начале 90-х в Японии начался экономический и политический кризис, в сущности, продолжающийся по сей день. Однако, это не мешает Японии входить в Большую Восьмерку.

Японию часто именуют «Страной восходящего солнца». Но солнечный диск попал на ее флаг не совсем потому, что японцы одними из первых встречают приход на землю каждого нового дня. Наряду с буддизмом в стране исповедуют синтоизм - оригинальную древнюю японскую религию. Главным культом синтоизма считается почитание богини солнца Аматэрасу. По легенде первый японский император Дзимму, взошедший на престол 11 февраля 611 г., являлся внуком сына Аматэрасу, посланного ею на землю, чтобы навести здесь угодный богам порядок. Страна долго не имела своего флага - он понадобился лишь в середине XIX в, когда был положен конец политике «соннодзем» - самоизоляции Японии от внешнего мира. До этого в Японии имелся только специальный штандарт императора - он был красного цвета с изображением золотой хризантемы с 16 лепестками. Белый цвет у японцев всегда символизировал мужество, самоотречение и любовь к родине. По традиции, когда мужчины идут на трудное дело, они повязывают голову белым полотенцем. Автором флага «Хи-но-Мару» - дословно «Солнечный диск» - считается Нарикира Шимазу. Флаг официально утвержден 5 августа 1854 г.

В сфере экономики Япония является одной из наиболее развитых стран мира. Ее валовой национальный продукт (ВНП) второй по величине в мире. Производственная сфера Японии очень развита: многие автомобили и бытовые приборы идут на экспорт, а такие имена как Honda, Sony, Toyota, Toshiba, Panasonic и многие другие известны во всем мире. Как мы уже упоминали ранее, Япония бедна природными ресурсами и сегодня японские компании почти все сырье импортируют: железные руды из Австралии, нефть с Ближнего Востока; затем это сырье обрабатывается и экспортируется. Однако в последнее время Япония все чаще стала завозить готовые товары. Японские компании также используют метод «прямого инвестирования», сооружая заводы преимущественно в Северной Америке, Юго-восточной Азии и Европе и реализуя продукцию либо на местном рынке, либо вывозя его. И таким образом Япония путем инвестиций помогает экономике данной страны. В Японии очень развита сеть железнодорожных и автомобильных магистралей. Скоростной поезд Шинкансен, «поезд-пуля», курсирует между Мориока на севере Фукуока и югом страны. В городах развиты городские виды транспорта -- автобусы, трамваи, метро, часто управляемые компьютером. Это, кстати, большой плюс. Приехав в Японию, можно не только взять напрокат авто, но и пользоваться любым видом общественного транспорта, добираясь до достопримечательностей, и при этом будет не менее быстро и комфортно.

Главной агрокультурой Японии является рис. Япония не имеет достаточной посевной площади для возделывания достаточного количества пшеницы, сои, либо других растений, чтобы прокормить себя. Япония среди индустриально развитых стран занимает одно из последних мест по самообеспеченности продуктами и многое импортирует. Но тем не менее у Японии остается второе место (после Китая) по годовому улову рыбы.

Денежная единица Японии - иена, равная 100 сенам. Иеной называют старинные золотые и серебряные монеты Японии, равные 1,5 г чистого золота и 24,3 г чистого серебра.

Йены выпускали сначала уполномоченные частные банки, а затем Банк Японии (он был основан в 1882 году). Европейский облик получила не только денежная система, но и сами деньги. Слово «ен» на японском языке буквально означает «круглый»



2. Особенности и основные черты японского менеджмента

2.1 Философия японского менеджмента

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует -- есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха -- умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство -- человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично -- вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров -- установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры -- одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75--85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя -- невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер -- в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США -- 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микро группы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому -- свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Виртуальные путешествия по миру опросов и социальных исследований, показали, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США -- 45% жителей, в Англии -- 36%, в ФРГ -- 31%, во Франции -- 12%, а в России -- 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов -- это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета -- вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5--6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей:

во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7--8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

2.2 Комплексное управление качеством. Система «канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируется большинство складских помещений, и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», -- комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние, друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество -- это состояние сознания, производительность -- это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии -- основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество -- прежде всего!» -- это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий; менеджмент персонал японский европейский

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к бюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая орг. структура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;

создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель японского предпринимателя -- в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод “участвующего управления” на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» -- это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками -- непременный атрибут современной молодежи -- тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление -- важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей -- например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает в 5--6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании -- дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето. Японский опыт в сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидендной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей российских предприятий.

3. Некоторые национальные бренды Японии

3.1 Sony

Год основания -1946

Основатель - Акио Марита

История японского бренда Sony началась со встречи предпринимателя Акио Марита и инженера Масару Ибука. Они решили открыть в Токио мастерскую по производству радиодеталей, первоначально она носила название “Токийская научно-исследовательская лаборатория“. И первое же начинание потерпело крах из-за очень ограниченного круга потребителей. Эта неудача не сломила компаньонов. Акио Марита с самого начала верил в успех, он понял, что дальнейшее развитие нужно строить на производстве современных, востребованных товаров. Первый успех пришел в 1951 г., когда был создан кассетный магнитофон, он был закреплен в 1957 г. созданием транзистора, этими изобретениями они определили направление и развитие всей японской радиоэлектроники.

Сначала компания размещалась на одном из этажей полуразрушенного войной здания, и работало в ней 20 инженеров, талантливых, одержимых, искавших новые пути и решения. Первое время они даже брали с людей плату не деньгами, а рисом, а потом перепродавали его. Вскоре они переименовали компанию на легкое и запоминающееся слово Sony, которое ничего не обозначает, это производное от sonus - звук, sonny - солнечный. Поскольку в японском языке слово сонни обозначает неудавшийся бизнес, то одну из букв было решено убрать.

Сейчас Sony - один из самых успешных брендов в мире. Это короткое слово ассоциируется с высшим знаком качества, надежностью, стабильностью. Компания за более чем 50-летнюю историю не останавливается на достигнутом, основывая все новые пространства и удивляя мир новинками. Морита долгое время возглавлял Sony, внедряя разработки и идеи, иногда даже противоречащие маркетинговым исследованиям и здравой логике, но неизменно побеждая. Его талант предпринимателя, дальновидного стратега, чутье, гибкость, нестандартное мышление, вера в успех сделали компанию лидером в мировом производстве электроники и флагманом японской промышленности.

Годовой оборот компании Sony составляет 86,6 млрд.$. Сейчас это транснациональная компания, ее филиалы и представительства разбросаны по всему миру, нет ни одной страны, где бы не знали о продукции Sony.

3.2 Toyota

Год основания - 1937

Основатель - Кииширо Тойода

В 1933 г. Кииширо Тойода получил в наследство от отца фирму по производству ткацких станков, но он решил поменять направление. Продал патент и на полученные деньги открыл производство автомобилей Toyoda Automatic Loom Works.

На разработку собственных моделей не хватало средств, поэтому первые автомобили были точной копией американских. В этом, наверное, и кроется весь секрет японских производителей, которые, не стесняясь, копируют все лучшее, что есть в мире, дополняя, совершенствуя и развивая. Только они не останавливаются на достигнутом результате, а становятся новаторами и первопроходцами.

Первый автомобиль был выпущен в 1935 г., а в 1936 г. началось массовое производство. В 1937 г. компания получила название Toyota. Настоящий расцвет начался в 50-х годах, когда уже его сын продолжил дело и Toyotа начала разрабатывать свои собственные модели. Первый успех был в США, американцы нашли, именно, то, что хотели получить в автомобилях эконом класса - удобство и комфорт дорогих моделей. Недорогие японские машины быстро завоевали весь мир, став образцом совершенных технологий, постоянного обновления, совмещая доступные цены с высокой скоростью, надежностью, практичностью.

Еще от отца Кииширо усвоил правило - как только на каком-то этапе случается неполадка, то останавливается весь процесс, чтобы избежать брака. Так было с ткацкими станками, так стало на автомобильных заводах. Эта концепция нашла отражение в логотипе компании - две перехлестнутые трикотажные петли. Именно поэтому автомобилям Toyota доверяют во всем мире, как самым надежным.

Интересно, что в названии фирмы буква “д” была заменена на букву “т”. Это связано с суеверием и склонностью японцев придавать преувеличенное значение знакам и символом. Дело в том, что при написании слова “Тойода” нужно 9 взмахов руки, а это число означает неудачу. Так фамилия владельца стала звучать по-новому, действительно, принеся удачу и успех.

Сегодня корпорация Toyota - крупнейший в Японии производитель автомобилей, каждую секунду с конвейера сходит один автомобиль или 5000000 в год. Продукция экспортируется в 140 стран мира, годовой оборот составляет 204 млрд.$. Внедрение новых технологий, оптимизация, дальновидная политика, конструкторские разработки, гибкие цены, эффективное управление - вот, далеко, не полный перечень секретов успеха Toyota.

3.3 Bridgestone

Год основания - 1931

Основатель - Шоджиро Ишибаши

В 20-е годы прошлого столетия молодой японский предприниматель Шоджиро Ишибаши, владевший фабрикой по производству национальной японской обуви решил заняться выпуском шин, на это подталкивала бурно развивающаяся японская экономика. Он вплотную занялся изучением шинного рынка и в 1930 г. выпустил первую шину, а в 1931 г. основал компанию Bridgestone.

Ишибаши был настолько честолюбив и амбициозен, что не сомневался в успехе, поэтому сразу дал англоязычное название фирме для выхода на международный рынок. Долго не думал, просто перевел свою фамилию на английский язык (ishi - stone (камень), bashi - bridge (мост)). Производство шин принесло ожидаемый успех, в 1935 г. был завоеван рынок спортивных товаров с производства мячей для гольфа, которые пользовались большой популярностью. Постепенно было освоено производство резиновых шлангов, изоляционных материалов, ремней.

В послевоенное время началось возрождение производства, увеличивался ассортимент шинной продукции. Разработки, которые вели специалисты компании, перевернули все традиционные представления о шинной продукции. В 1982 г. была выпущена первая не шипованная зимняя шина. Компания постоянно занимается в своих исследованиях разработкой специальных составов резины, не ограничиваясь одними покрышками.

Сегодня это лучшие шины в мире, тот факт, что формула 1 выбрала шины Bridgestone говорит о многом, это признание заслуг за высшее качество. Компания имеет 39 заводов по всему миру, годовой оборот составляет 2,7 трлн. иен.



4. Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента

Представим сравнительную характеристику менеджмента Японии Америки и Европы в зависимости от избранного параметра сравнения.

4.1 Функции менеджмента

В данных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента. В американской школе менеджмента содержатся следующие функции: планирование; организация; связующие процессы; обеспечение эффективности деятельности организации.

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла: планирование; организация работы; оперативное руководство; мотивация; координация; контроль.

В европейской (в частности, немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в следующем виде: определение цели; получение информации; планирование; принятие решений; реализация; контроль.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений

4.2 Обучение кадров. Наем и продвижение сотрудников

Как показывает практика, сотрудники японских компаний в большинстве своем не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам.

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведет к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше -- многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днем становится еще больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не все является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Ее основа -- осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остается там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи, который считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления .

Однако в последние годы японцы постепенно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. Так, в 2000 году пожизненный найм охватывал менее 35% рабочей силы Японии. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости, этот процент значительно понизился .

В настоящее время многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке -- веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать.

Серьезные отличия имеет также процесс продвижения по службе в Японии и США. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения и индивидуальные планы построения карьеры.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, т.к. ни один сотрудник полностью не знает своей работы.

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский -- разные работы на одной фирме .

4.3 Контроль деятельности работников

Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жесткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный. Характерная черта японского менеджмента -- воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своем участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества --небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также -- постоянное обучение всех ее членов.. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Таким образом, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счете приводит к четкой, действенной и хорошо скрытой системе контроля .

...