Процесс управления деловой карьерой в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Введение

Реформирование основных сфер нашего общества, становление рыночной экономики вызвало широкую популярность и актуальность темы деловой карьеры в среде управленцев, высококвалифицированных специалистов, как важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата в трудовых коллективах, повышения производительности труда в организации, а так же ее конкурентоспособности. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно-распорядительный характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру. Следствием этого стало повышение интереса к теме управления карьерой.

В данной курсовой работе изложены основные теоретические вопросы построения деловой карьеры в организации. В работе подробно рассмотрены понятия карьеры, управления карьерой, ее классификации, планирования карьеры работников и системы служебно-профессионального продвижения.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для управленцев, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера - предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Многие российские ученые и специалисты в данной сфере смотрят на данную проблему под разным углом зрения: с научной и практической стороны. Особенно детально процессы управления карьерой рассматривается в работах Веснина С.В., Кибанова А.Я., Комиссарова Т.А., Синявец Т.Д, в современных журналах «Кадровик», газетах, в материалах сети Интернет.

Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса управления деловой карьерой в организации. Поэтому были поставлены следующие задачи:

· изучение понятия и сущности управления карьерой;

· исследования потенциала карьерного роста на примере государственных служащих;

· выявление факторов, значимых в управлении деловой карьерой, перспективах служебного роста и возможности повышения квалификации;

· освещение преимуществ, которые может дать планирование карьеры, как мотивирующего фактора в трудовой деятельности.

Были использованы следующие методы исследования при написании курсовой работы: наблюдение, анализ документов, беседа-интервью, опрос-анкетирование.

В первой главе курсовой работы приводится общие понятия управлении карьерой в организации, виды карьеры, этапы формирования кадрового резерва.

Во второй главе проводится исследование процесса управления карьерой в организации на примере Главного управления по земельным ресурсам Омской области, потенциала к карьерному росту государственных служащих, возможности продвижения.

В третьей главе проведен анализ полученного исследования, поставлены основные проблемы продвижения по службе в организации, разработаны рекомендации.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

Глава 1. Теоретические основы исследования деловой карьеры в организации

1.1 Карьера: понятие, виды, цели и этапы деловой карьеры

В настоящее время обращение к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера».

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)» [7]. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. «Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой- либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения» [23, стр.195].

Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника» [10, стр. 118].Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

«Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», это «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека» [6, стр.271].

Можно выделить и социальные аспекты представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, изученные пути достижения успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, доступностью, стремительностью, траекторией карьеры, знания об используемых методах. Как правило, общие схемы движения к успеху, особенности их реализации в профессиональной деятельности служат эталоном для сравнения частных карьер индивидов. Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые могут меняться со временем у любого работника:

· Самостоятельность, независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. Все это обеспечивается авторитетом, высокой должностью, определенными заслугами сотрудника;

· Власть, лидерство, успех, уважение. Все это находиться в тесном взаимодействии с высокой заработной платой, привилегиями, статусными символами, признание со стороны руководства;

· Возможность занятие творчеством, внесение чего-то нового в свою сферу деятельности;

· Интеграция интересов личности и семьи;

· Высокая оплата труда, льготы, премии, социальные гарантии, стабильность;

· Благоприятные условия труда и жизни, социальная защищенность, гарантии.

В свою очередь администрация и сотрудники кадровой службы ставят перед собой следующие задачи:

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

- обучение

- поступление на работу

- профессиональный рост

- поддержка индивидуальных профессиональных способностей

- уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

«Внутриорганизационная карьера в отличие от межорганизационной карьеры охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях:

· вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как это понимается как подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение, или усложнение задач на прежней ступени;

· центростремительное - данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации;

· ступенчатое - совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений» [22, стр.131].

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (18-22 лет). Связан с получением высшего или сренего профессионального образования. Выбор области и подготовка к трудовой деятельности;

2. Адапционный (23-30лет). Происходит овладение специалистом новой профессии, поиск своего места в жизни. Происходит развитие профессиональных навыков» [17, стр. 234]

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

5. Этап зрелости (50-60 лет). Плато профессионального уровня. Люди сосредотачиваются на передаче своих знаний, умений, мастерства молодежи.

6. Этап завершения (60-65 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.

7. Пенсионный (старше 65 лет). Определение что делать дальше. Занятие другими видами деятельности.

Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.

В последнее время большинство предприятий особое внимание уделяет управлению карьерой своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне -- это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

1.2 Управление карьерой в организации

Управление карьерой в организации -это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя их его целей, потребностей, способностей и склонностей, а также исходя их целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий работы организации [22, стр.134].

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшение текучести кадров и полного раскрытие способностей работника, возможность проявить себя.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Желание знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации является вполне естественным. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

«Управление карьерой сводиться к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить перспективных работников, с высокими потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои профессиональные способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными программами» [2, стр. 519]. Эта программа содержит оценку потребностей в управленческих кадра, их развитие, продвижение, схемы замещения должностей, стимулы к создания индивидуальных планов карьеры, возможные формы ротации и т.д.

Планирование индивидуальной карьеры работника осуществляется на основе карьерограммы, которая составляется на 5-10 лет и фиксирует, с одной стороны, обязательства топ-менеджмента в отношении обеспечения развития карьеры работника внутри организации, а с другой - требования к повышению квалификации, навыков и умений специалиста, а также показателям эффективности его работы.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты:

· «Текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника» [25, стр. 278];

· Направление и высшая точка развития карьеры в организации;

· Этапы и временные ориентиры карьерного роста;

· Требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста;

· Программа содействия профессиональному и личностному росту работника;

· Индивидуальная программа мотивации достижений работника;

· Контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо нужно помнить следующие правила:

- «не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю»[16, стр. 305];

- расширять свои знания, приобретать новые навыки;

- готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

- узнавать и оценивать других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

- составлять план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий;

- быть ориентированным на будущее, на возможные изменения в жизни;

- не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

- увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

- думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

- не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя [23, стр. 210].

Для того чтобы правильно спланировать карьеру работника, менеджер по персоналу должен ясно представлять механизм развития деловой карьеры и возможности ее планирования и реализации. Это особенно важно, поскольку работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать профессиональную нишу, точно оценить свой порог компетентности и выбрать эффективную стратегию самосовершенствования.

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения должностей. Именно для многих госслужащих карьерный рост возможен только через кадровый резерв.

1.3 Формирование и работа с кадровым резервом

Под резервом понимается «специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (иногда даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям» [6, стр. 282].

Создаваемый резерв в организации позволяет выявлять и изучать сотрудников, способных занять должности, обеспечивает планомерное замещение вакансий, непрерывность руководства, минимизирует убытки. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

· категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;

· «потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления»[24, стр. 20];

· число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.;

· фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

· примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Выделяется два вида резерва:

· «Внутриорганизационный резерв организации, создающийся с целью заполнения возникающих позиций руководящего состава на местах в данной организации (Формируется в организациях с количеством персонала от 100 человек);

· Корпоративный резерв (предполагающий возникновение вакантных резервируемых должностей в любой из организаций)» [1, стр. 52].

Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории. Так, например, оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции. А также перспективный резерв, который составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Важно иметь ввиду, что, возможно, один и тот же работник одновременно будет находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в перспективном резерве.

Первой стадией формирования кадрового резерва является определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

· анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

· интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

· оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

· сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала. Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. «Так, например, в России в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, а максимум до 35 лет»[6, стр. 275].

Вторая стадия формирования резерва состоит из:

· оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;

· сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены:

· мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

· профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

· личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований:

· должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

· указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата назначения на должность; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;

· указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);

· приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;

· отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

· предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. «Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей» [21]. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое и нежелательное событие.

Глава 2. Исследование управления деловой карьерой в ГУРЗОО

2.1 Общая характеристика предприятия

Главное управление по земельным ресурсам Омской области является специально уполномоченным органом исполнительной власти Омской области в сфере предоставления земельных участков, расположенных в городе Омске, государственная собственность на которые не разграничена.

Главное управление по земельным ресурсам Омской области образовано Указом Губернатора Омской области от 16 июня 2006 года № 95 «О создании Главного управления по земельным ресурсам Омской области» (Приложение 2) в соответствии с пунктом 10 статьи 3 Федерального закона «О введении в действие Земельного кодекса Российской Федерации», пунктом 11 статьи 4 и пунктом 21.1 статьи 5 Закона Омской области «О регулировании земельных отношений в Омской области». Юридический адрес Главного управления: г.Омск, Красногвардейская 42.

Задачи Главного управления:

· участие в осуществлении единой государственной политики в сфере земельных отношений на территории Омской области;

· организация эффективного использования и распоряжения земельными участками;

· обеспечение соблюдения законодательства в сфере использования и распоряжения земельными участками;

· защита интересов Омской области в сфере использования и распоряжения земельными участками;

· контроль и регулирование процесса разграничения земельных участков на территории города Омска.

Функции Главного управления следующие:

· принимает решения о предоставлении в постоянное (бессрочное) пользование, безвозмездное срочное пользование земельных участков;

· рассматривает заявления граждан и юридических лиц о предоставлении земельных участков;

· осуществляет публикацию:

- сообщений о приеме заявлений граждан о предоставлении в аренду земельных участков для индивидуального жилищного строительства;

- извещений о проведении торгов по продаже земельных участков или права на заключение договоров аренды земельных участков;

- сведений о земельных участках, которые предоставляются гражданам и юридическим лицам на определенном праве и предусмотренных условиях (за плату или бесплатно) для целей, не связанных со строительством;

· выступает стороной по договорам купли-продажи, аренды, безвозмездного срочного пользования и иным договорам в отношении земельных участков, если иное не предусмотрено областным законодательством;

· организует проведение торгов по продаже земельных участков или прав на заключение договоров их аренды;

· утверждает землеустроительную документацию в отношении земельных участков в случаях, связанных с их использованием и распоряжением в соответствии с федеральным и областным законодательством;

· с учетом мнения заявителя принимает решение о предварительном согласовании места размещения объекта при предоставлении земельного участка;

· осуществляет проверку целевого использования земельных участков;

· осуществляет учет договоров аренды земельных участков;

· осуществляет контроль за полнотой и своевременностью поступления платежей за предоставленные земельные участки;

· осуществляет претензионно-исковую работу по взысканию задолженности по арендной плате за пользование земельным участком.

Главное управление возглавляет начальник Главного управления-Гребенкин Сергей Викторович, замещающий должность в соответствии с федеральным и областным законодательством. Именно начальник Главного управления на основе единоначалия организует работу Главного управления, выступает без доверенности от имени организации, несет персональную ответственность за обеспечение эффективной деятельности. В отношении персонала в организации начальник С.В. Гребенкин выполняет следующие функции:

· В пределах утвержденной общей штатной численности работников Главного управления определяет количество работников структурных подразделений, а также количество технического и обслуживающего персонала в соответствии с федеральным и областным законодательством;

· Распределяет должностные обязанности между своими заместителями;

· Назначает на должность и освобождает от должности работников Главного управления, заключает с ними служебные контракты;

· Утверждает положения об отделах, секторах, иных структурных подразделениях Главного управления, должностные регламенты работников;

· Обеспечивает подбор кадров, подготовку, переподготовку, повышение квалификации и социальную защиту работников Главного управления, принимает меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам Главного управления;

· Утверждает структуру и штатное расписание Главного управления;

Штат организации к маю 2010 года полностью укомплектован. Всего в организации работают 65 человек: 17 руководителей, 48 специалистов (в т. ч технические исполнители).

По информации Главного управления по земельным ресурсам Омской области с начала 2010 года под застройку в Омске предоставлены земельные участки, общей площадью более 437 тыс. кв. м. Из них с аукционов - 67,3 тыс. кв.м. и по процедуре с предварительным согласованием - 369,7 тыс. кв.м. Площадки были выделены под индивидуальную жилищную застройку и для строительства объектов коммерческого назначения. Только за четыре месяца этого года в аренду малому и среднему бизнесу из состава неразграниченных земель предоставлено 40 участков - для строительства магазинов, автомоек, автозаправочных станций, многоэтажных парковочных комплексов, комплексов обслуживания населения и других объектов. Наиболее крупные строительные площадки - свыше 100 тыс. «квадратов» предоставлено для строительства водоподъемного гидроузла, 4 тыс. «квадратов» выделено для строительства торгового комплекса «IKEA».

В последнее время работа управления была направлена на повышение эффективности управления и распоряжения не разграниченными землями на территории города Омска, снижение административных барьеров и повышение качества государственных услуг.

2.2 Методика исследования управления карьерой на примере ГУРЗОО

Описание проблемной ситуации, перевод ее в проблему

Изменения, произошедшие в России за последние десять лет, сделали актуальной проблему укрепления государственности и, в частности, повышения эффективности государственной службы. Все очевиднее становится зависимость результатов социально-экономических преобразований от состояния механизма управления и качества кадров, исполняющих государственные функции. На деятельность госслужащих существенно влияют их статусная устойчивость, а также возможности карьерного продвижения по мере накопления опыта и профессиональных знаний.

Однако очень часто бытует мнение о том, что сделать карьеру на государственной службе весьма проблематично, т.к.:

· Карьерное рост по служебной лестнице занимает очень долгое время в отличие от коммерческих организаций;

· Назначение на высшие должности весьма субъективно, т.е., как правило, производится начальством по методу предпочтительности и расположения к сотруднику;

· Продвижение возможно только при большой выслуге лет, по принципу «необходимости отблагодарить работника за многолетний труд», что делает работу в госслужбе неперспективной для молодых специалистов;

· У многих госслужащих низкий потенциал карьерного роста;

Целью данного исследования является изучения процесса управления карьерой в государственной службе на примере Главного управления по земельным ресурсам Омской области.

Задачи исследования:

· Проанализировать карьерный потенциал госслужащих

· Изучить процесс формирования кадрового резерва в организации как одного из главного инструмента управления карьерой ;

· Выявить основные проблемы продвижения по карьерной лестнице;

· Разработать рекомендации по вопросам управления карьерой в ГУРЗОО.

Предметом исследования является процесс управления деловой карьерой в ГУРЗОО.

Объектом исследования являются государственные служащие Главного управления по земельным ресурсам Омской области.

Возможные факторы, влияющие на процесс управления деловой карьерой следующие:

Прямые факторы: образование служащего, возраст, профессиональные навыки, умения, опыт, стаж.

Косвенные факторы: семейные обстоятельства, материальное положение, культурное развитие, политическая обстановка.

Внешние факторы: конкуренция на рынке труда, инновационная среда, рост спроса на высококвалифицированные кадры

Внутренние факторы: кадровая политика организации, стратегия управления, приоритеты, ориентированность на рост.

Объективные факторы: знание жизни делового мира, интересы, жизненные приоритеты

Субъективные факторы: взаимоотношения с начальством, общий СПК, мотивация, цели карьеры, ценности.

Выделив факторы, влияющие на объект и предмет данного исследования, мы сгруппировали их следующим образом:

В качестве основной гипотезы было выдвинуто предположение о том, что на государственной службе процесс продвижения по службе занимает очень долгое время, наиболее оплачиваемые и престижные должности занимают сотрудники, имеющие больший опыт работы на госслужбе (от 40-50 лет), что в свою очередь затрудняет карьерный рост молодых специалистов. Соответственно, можно предположить, что карьерный потенциал госслужащих в данной организации низкий.

Второстепенные гипотезы:

1. Государственные служащие слабо мотивированы на карьерный рост;

2. Успешному продвижению по службе способствует покровительство влиятельных лиц;

3. Возможное продвижение по службе в данной организации зависит от руководства.

Для исследования процесса управления карьерой в Главном управлении по земельным ресурсам было реализовано следующее:

· Проведение анализа потенциала карьерного роста госслужащих (проведение анкетирования)

· Интервью с консультантом по вопросам государственной службы и кадров отдела государственной службы ГУРЗОО (Пыхтеева Светлана Владимировна)

· Анализ документов («Указ президента РФ о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» (прил. 1), «Указ Губернатора Омской области об утверждении положения о порядке формирования кадровых резервов государственных органов Омской области и кадрового резерва Омской области», личные дела госслужащих для исследования процесса управления карьерой через кадровый резерв организации.

2.3 Анализ процесса управления деловой карьерой в ГУРЗОО

Становление демократического федеративного правового государства в России невозможно без создания социально высокоэффективной государственной службы, движущей силой которой выступают ее кадры. Они рассматриваются нами как особая социальная общность со своими качественными параметрами, корпоративными интересами, общими ценностями, нормами и традициями, связями и авторитетом, представляющая собой основной состав государственных служащих. Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры сотрудника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть его интересы (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач административного управления. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

Управление карьерой в государственных организациях и коммерческих зачастую сильно отличается. В ряду специфических технологий управления карьерным процессом на госслужбе центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним. В соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2004 года №79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» и , в целях обеспечения конституционного права граждан РФ , карьерный рост в Главном управлении по земельным ресурсам Омской области возможен только на конкурсной основе. Как правило, претендовать на должность могут как сами служащие организации, так и другие граждане РФ, достигшие возраста 18 лет и соответствующие квалификационным требованиям к вакантной должности. Непосредственно конкурс на вакантное место в организации проводиться между служащими, состоящих в кадровом резерве ГУЗОО. Кадровый резерв данного государственного органа так же формируется на конкурсной основе.

Развитие городов и регионов, их конкурентоспособность во многом определяется кадровым потенциалом. По мнению консультанта по вопросам государственной службы и кадров ГУЗОО государственный (муниципальный) кадровый резерв, - это специально сформированная группа специалистов государственной службы города, достигших положительных результатов в трудовой деятельности, прошедших оценочный отбор, имеющих определенный потенциал развития, позволяющий рекомендовать их на управленческие должности в различных сферах управления жизнедеятельностью города. Формирование прочного кадрового резерва является актуальной потребностью пополнения кадров государственной службы, а значит и создание максимально эффективной системы управления государством.

В Главном управлении по земельным ресурсам Омской области формируют кадровый резерв в соответствии с Указом губернатора Омской области от 7 февраля 2006 г «Положение о порядке формирования кадровых резервов государственных органов омской области и кадрового резерва». По мнению экспертов по формированию кадрового резерва, это обеспечивает равный доступ и добровольность участия на включение в кадровый резерв, позволяет отбирать наиболее профессиональных и компетентных лиц, обеспечивать их карьерное продвижение, стабильность работы организации.

Привлечение кандидатов на включение в кадровый резерв по конкурсу осуществляется через размещение информации о проведении конкурса на сайте Главного управления по земельным ресурсам Омской области www.guzromsk.ru, в печатных изданиях г.Омска, например, таких как, газета «Омский вестник», «Омская правда», информирование организаций, а так же адресное обращение к потенциальным кандидатам с предложением участвовать в конкурсном отборе.

Конкурс на включение гражданского служащего в кадровый резерв государственного органа проводится конкурсной комиссией. В комиссию входят: заместитель начальника Главного управления Лебедев В.С., заместитель председателя комиссии Геннинг К. П., консультант по вопросам государственной службы и кадров Пыхтеева С.В., два независимых эксперта (по согласованию), советник отдела государственной гражданской службы и административной реформы управления по делам государственной гражданской службы Главного организационно-кадрового управления Омской области, начальники отделов.

Преимущественное основание для включения гражданского служащего в кадровый резерв является прохождение им профессиональной переподготовки, повышение квалификации или стажировки.

С лицами, включенными в кадровый резерв, организуется работа в соответствии с годовыми планами профессионального развития кадрового резерва и планом индивидуальной подготовки гражданского служащего.

План индивидуальной подготовки гражданского служащего составляется проведений мероприятий, обеспечивающих приобретение теоретических знаний и практических навыков, необходимых для замещения соответствующей должности. Сюда входят: повышение квалификации, участие в семинарах, конференциях, проводимых ГУЗРОО, приобретение навыков, подготовка рефератов, документов по вопросам, входящим в компетенцию должности по кадровому резерву и др.

Степень подготовленности гражданского служащего к исполнению профессиональных служебных обязанностей проверяется путем собеседования с ним, проверки способностей и профессиональных качеств в независимом оценочном центре, получение отзывов от непосредственного руководителя и подчиненных, изучение материалов личного дела, оценки показателей эффективности его профессиональной деятельности, личностных и деловых качеств. Гражданский служащий включается в кадровый резерв Омской области государственного органа на три года.

Исходя из потребностей государственного органа в дополнительных кадрах, объявляется конкурс на вакантную должности. Согласно Указу Президента РФ от 1 февраля 2005 года «Положение о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» (Приложение 1)конкурс проводится в два этапа. На первом этапе публикуется объявление о приеме документов для участия в конкурсе в печатных изданиях города, а так же на сайте государственного органа. В публикуемом объявлении указывают наименование вакантной должности, требования к претенденту, место и время приема документов, телефон, факс, почта.

Желающие участвовать в конкурсе представляют следующий пакет необходимых документов: личное заявление, анкета, копия паспорта, документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию, копию трудовой книжки, документ об отсутствии заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу. После доскональной проверки документов претендента.

Консультант по вопросам государственной службы не позднее, чем за 15 дней до начала второго этапа конкурса направляет сообщение о дате, месте и времени его проведения кандидатам.

В состав конкурсной комиссии входят те же участники, что и в комиссию по формированию кадрового резерва. При проведении конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на замещение вакантной должности на основании представленных ими документов об образовании, трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств кандидата.

Это может быть: индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, тестирование по вопросам, связанных с выполнением должностных обязанностей на вакантной должности. Заседание комиссии проводится при наличии не менее двух кандидатов. По результатам конкурса издается акт о назначении победителя конкурса на вакантную должность и заключается служебный контракт.

В этом году 29 января 2010 году в Главном управлении по земельным ресурсам Омской области состоялся конкурс на включении в кадровый резерв и замещение вакантных должностей (прил. 2). Количество служащих-работников ГУЗОО, прошедших в кадровый резерв организации на конкурсной основе равно количеству претендентов с других организаций.

Таким образом, обеспечиваются равные шансы на замещение вакантной должности в организации. Приток новых сотрудников позволяет совершенствоваться, подбирать наиболее подходящих сотрудников. Одним побуждающих мотивов к самосовершенствованию работника является возможность карьерного роста в данной организации.

С целью изучения карьерного потенциала государственных служащих ГУРЗОО проведен выборочный анкетный опрос госслужащих с целью изучения условий должностного и профессионального роста государственных служащих, трудовой мотивации и карьерных ориентации.

На сегодняшний день в аппарате ГУ работают 65 человек: до 30 лет - 27 человек (41,5%), в возрасте 30-40 лет - 23 человека (35,4%), 40-50 лет - 11 человек (16,9%), свыше 50 - 4 человек (6,2%).

Таким образом, максимальное количество государственных служащих составляют лица в возрасте до 30 лет (41,5%).

Поскольку ГУ существует сравнительно недавно, а именно 4года, то стаж у сотрудников колеблется от 1 до 5 лет. Большое число сотрудников, работающих до года.

Все служащие имеют высшее образование. В основном это экономическое, в области государственного и муниципального управления, юридическое и техническое направление.

В анкетном опросе участвовали 40 государственных служащих из состава аппарата ГУ. Из них: до 30 лет - человека (34%); 30-40 лет - 2 (9%), 40 - 50 лет - 4 (12%), старше 50 лет - 3 (5%).

Рис.2. Возрастной состав служащих в ГУРЗОО.

2) По группам занимаемых должностей государственные служащие были опрошены так: руководители 5 человек (12,5%), специалисты 33человека (82,5 %), технические исполнители 2 человека (5%):

Рис. 3. Распределение госслужащих по занимаемым должностям

3) Все респонденты имеют высшее образование, 68% государственных служащих отметили в анкете, что образование, полученное ими, полностью соответствует занимаемой должности, 28% - «частично соответствует», 5%-не соответствует.

4) За последние 3 года 20 человек (55%) прошли профессиональную переподготовку или курсы повышения квалификации, причем 1 человек (2,5%) - неоднократно, 18 человек (40%) не проходили профессиональную переподготовку, 1 человек (2,5%) ни разу не проходил.

Рис.4. Распределение ответов на поставленный вопрос «Проходили ли Вы профессиональную переподготовку/курсы повышения квалификации за последние 3 года?»

Карьерный потенциал государственных служащих во многом определяется мотивами служебной деятельности. По результатам опроса, доминирующим мотивом является «желание реализовать себя в управлении» (30%), что соотносится с высшей потребностью в самоактуализации, на втором месте по значимости - «занять достойное место в обществе» (28%). Такой мотив, как «гарантия постоянной работы» доминирует у 3% служащих, «желание решить материальные проблемы» - 10%, «иметь перспективы профессионального роста» - 8%.

Таким образом, 41% служащих имеют мотивы служебной деятельности, которые соответствуют сфере нижнего уровня потребностей, в частности, в безопасности. Следовательно, служащие, мотивированные в основном, гарантией постоянной работы, желанием решить материальные проблемы, будут стремиться к карьере, но это будет продвижение под влиянием страха перед возможностью потерять такую гарантию. О том, что такая возможность реальна, свидетельствует то, что полную уверенность в стабильности своего положения высказывают только 26% служащих, 68,5% не совсем уверены, почти 16% такой уверенности не имеют.

Рис. 5. Распределение ответов на поставленный вопрос «Основные мотивы Вашей профессиональной деятельности в госслужбе?»

Прослеживается определенная зависимость уверенности в стабильности положения от степени достижения целей в карьере: 15% уже достигли своих целей в карьере, 37,5% «частично» достигли своих целей, 47,5% отмечают, что они не достигли своих карьерных целей:



Рис. 6. Распределение ответов на поставленный вопрос «Достигли ли Вы своих карьерных целей?»

Общий карьерный настрой государственных служащих ГУ различный: 90% отметили значимость для них служебной карьеры и выразили желание подняться на более высокую должность. Однако 20 % из них не видят перспектив карьерного роста в данной организации. 10% из них собираются сменить место работы в ближайшее время, называя причинами следующие обстоятельства: более высокая заработная плата на новом рабочем месте, хорошие условия труда, отношения в коллективе.

Ведущим мотивом служебной деятельности группы служащих, видящих перспективы роста, является «желание реализовать себя в управлении», а профессионально-должностное продвижение для них - процесс целенаправленный и планируемый. Нужно отметить, что эта группа представлена служащими, возраст которых до 40 лет. 10% опрошенных указали на нежелание карьерного роста, так как уже достигли своих целей в карьере (лица старше от 40-50 лет, более 50 лет).

Неоднозначно мнение государственных служащих о собственном значении в организации карьеры: 50% респондентов отмечают, что продвижение зависит от самого служащего, 25% - от руководителя, 25% указывают на стечение обстоятельств.

...